管理学原理第七章-王钊主编

1、1 第七章 组织 第一节 组织概述 第二节 组织设计 第三节 组织结构 第四节 组织运作 第五节 组织变革 2 第一节 组织概述 组织定义：组织就是有两个或两个以上的人 组成的有特定目标和一定资源并保持某种 权责结构的群体。 定义的理解？ 3 第一节 组织概述 组织定义：组织就是有两个或两个以上的人组成 的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构 的群体。 定义的理解： 组织有明确的目标，人力资源是一个组织最重要 的资源，每一个组织都发育出一种系统的结构， 用以规范和限制成员的行为。 4 组织的类型： 1，按组织是否以追求经济利益为目标，分 为营利性组织和非营利性组织； 2，性组织的规模程度来分

2、，可以分为大型 组织、中型组织、小型组织； 3，按组织内部是否有正式分工关系，可以 分为正式组织和非正式组织； 4，根据组织在 动态性上的差别，可以分为 机械式组织和有机式组织。 5 w 非正式组织非正式组织是组织中某些成员，由于共同兴 趣、爱好、信仰或者由于利益关系和亲缘关 系，未经正式筹划而由人们在交往中自发形 成的一种个人关系和社会关系的网络。 w 非正式组织的特征主要是自发性、内聚性和 不稳定性。非正式组织的存在及其活动既可 能对正式组织目标的实现起到积极作用，也 有可能对其产生消极的作用。 6 w 积极表现积极表现：它可以为员工提供正式组织中很难得到 的心理满足需求，创造一种更加和谐

3、、融洽的人际 关系，提高员工的相互合作精神，加强集体凝聚力； 促进信息沟通，避免正式组织僵化所导致的信息沟 通不畅的情况，同时也消除了不同层级之间的鸿沟， 最终改变正式组织的工作情况；维护个人品德和自 尊心的感觉。 w 消极表现消极表现：当于正式组织目标发生冲突，则可能对 正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织 要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其他成员 的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到 正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。 w 因此对非正式组织的活动可以借组组织文化的力量 加以引导，影响组织成员的工作态度，使他们自觉 地为实现组织目标积极工作。 7 机械式组织机械式组

4、织是一种刻板的严密控制的结构。 其特点是：高度的专门化、僵化的部门化、 明确的指挥链、窄的管理幅度、集权化、 高度正规化。机械式组织犹如高效率的机 器，以规则条例、工作的标准化和统一模 式的控制作为润滑剂。这种组织设计图个 性差异、人的判断及由此产生的模糊性和 不确定性降低到最低限度。人的特性被认 为是非效率的，只会带来不一致。虽然现 实中并不存在某种纯粹的机械式组织，但 不少大公司和政府机构都至少在一定程度 上有这些机械式组织的结构特点。 8 有机式组织有机式组织是一种松散灵活的具有高度适应性的形式， 而机械式组织则是僵硬的稳定的。其特点是：跨职能 团队、跨层级团队、信息自由流动、宽的管理幅

5、度、 分权化、低度正规化。有机式组织是一种松散的结构， 能根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动 分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工多是 职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种 多样的问题。他们的教育已经将职业行为的标准灌输 到他们体内，所以不需要多是正式的规则和直接监督。 有机式组织保持低程度的集权化，一方面为了使职业 人员能对问题做出迅速地反应，另一方面也因为人们 并不能期望高层管理者拥有做出必要决策所需的各种 技能。 9 组织的功能： 1，组织的力量汇聚作用：组织是由两个或以上的人 们为了实现共同目标组合成的整体，需要分工与协 作方式，共同为目标而努力； 2，组织的

6、力量放大作用：根据系统理论之父贝塔朗 菲的系统优化原理，组织作为一个系统，组织内各 要素联合起来所产生的效益要大于各个要素效益的 总和； 3，个人与组织的交换作用：个人之所以加入某一个 组织，投入一定的精力、时间和技能，目的是想从 组织中获得某种利益或者报酬，满足个人需求，组 织之说以愿意为个人投入成本，则是希望个人能够 对组织有所贡献，以实现组织的目标。 10 第二节 组织设计 组织设计的三项具体任务： 1，职务分析与设计，确定管理活动所需的职务的数 量与类别及每个职务所拥有的职责权限及应具备的 素质； 2，部门划分和层次设计，根据工作间的相互联系， 采取一定的部门化形式，每个部门又可以按一

7、定的 方式组合成更高一层及的更大部门，构成层次； 3，组织结构设计，通过职责权限的分配和各种联系 手段的设置，使组织成为一个有机整体，各方面配 合。 11 组织设计的影响因素？ 12 组织设计的影响因素 管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有四个： 1，战略，不同的战略需要不同的结构，结构支撑战 略，钱德勒认为，战略决定结构； 2，环境，组织是开放的系统，组织要生存发展就必 须要适应环境的变化； 3，技术，组织的任何活动都要用到一定的技术，技 术决定组织活动的效率，科学技术是第一生产力； 4，组织规模与成长阶段，组织规模不同，其内部结 构也存在明显的差异，组织规模越大，分工越细， 需要更多的

8、分权。 13 组织设计的原则（组织设计的基本要求）？ 14 组织设计的原则？ w 1.目标至上原则 w 2.专业分工原则 w 3.管理幅度原则 w 4.统一指挥原则 w 5.权责对等原则 w 6.因事设职与因人设职相结合原则 15 管理幅度原则： 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属 的数目，由于受到个人精力、体力、时间以及 管理对象和环境等多方面的制约，任何主管能 够直接有效指挥和监督的下属数量总是有限的。 由于存在管理幅度，对规模较大的组织就要划分 层次，一般有效的管理幅度越大，层次越少， 合理的管理幅度是组织设计的一条重要原则。 16 统一指挥原则：组织的每个下属应当且只能 够向一

9、个上级主管直接汇报工作，政出多 门、命令不统一会让下属产生无所适从的 感觉。 因事设职与因人设职相结合原则，是指不仅 要做到人人有事做，还要事事有人做，要 因任务设机构，因机构定职务，因职务择 人员。 17 部门化与人员配置 部门化是指组织中管理人员为完成规定的任 务而有权管辖的一个特定领域。部门化是 指把组织中的活动和人员按照一定的逻辑 划分为若干个可以管理的亚单位。 18 组织部门化应该考虑的原则 1，分工与协作相结合的原则；分工与协作是社会 化大生产的产物，但是过分强调分工也会导致 机构增多，效率下降； 2，精简高效的部门设计原则；要在实现组织目标 前提下，力求人员配置和部门设置精简合理

10、， 要事事有人做，也要人人有事做。 3，因事设职和因人设职相结合的原则。 19 部门化的形式 20 部门划分的方法 组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式 u职能部门化 总经理总经理 人事部人事部总经理办公室总经理办公室 法律事务部法律事务部 财务财务 经理经理 生产生产 经理经理 营销营销 经理经理 采购采购 经理经理 研发研发 经理经理 22 w 优点： w 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使 之能有效地管理组织的基本活动 w 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工 的才能，调动员工学习的积极性 w 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管 理目标的实现

11、w 缺点： w 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 w 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 w 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总 目标的实现 w 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多 面手”式的人才成长 组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式 u产品或服务部门化 总经理总经理 人事部人事部总经理办公室总经理办公室 法律事务部法律事务部 A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理 财务部财务部 研发部研发部 供应供应 部经部经 理理 生产生产 经理经理 营销营销 经理经理 财务财务 经理经理 供应供应 部经部经 理理 生产生产 经理经理 营

12、销营销 经理经理 财务财务 经理经理 24 优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品 部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影 响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增 加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成 本 组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式 u顾客部门化 顾客部门化是按组织服务的对象来划分部门，比如 银行里面的 商业信贷部、农业信贷部、普通消费者

13、 信贷部等 优点： 设立不同部门满足顾客各种需求 有效获得顾客的意见反馈 另外，企业可以不断发挥自己的专长，创造顾客需求 缺点： 可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突 需要更多能与顾客协调和处理的人员 另外注意顾客需求偏好的转移对企业的影响 组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式 地区部门化 总经理总经理 研发部研发部 日本市场部日本市场部 财务部财务部 人事部人事部 法律部法律部 中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部 生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部 27 w 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市

14、场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就 业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地 有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本， 也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺， 且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成 本过高 28 一般组织会同时利用两个或两个以上的部门 化形式，形成合式的组织结构。 29 职务设计的具体表现： 1，职务专业化；尽量设计得简单，标准化，提高效率，但是 易枯燥； 2，职务轮换；从事不同但是内容相似的工作，纵向与横向， 带来更多工作体验，促进合作，但是提高培训费用； 3，职务扩大化

15、；扩展一项工作，只是工作内容在水平方向上 的扩展，即增加一项职务所完成的不同任务数目，增加员 工成就感，但是如果原本本身就对工作不满意，那么这会 让他更加厌倦 4，职务丰富化；赋予员工更多的责任、自主权和控制权，这 是增加职务的深度，可以让员工更加感受到自由、独立以 及责任感； 5，工作团队，团队致力于共同的宗旨和绩效目标工作团队是 现代组织在横向扁平化新型组织结构激励工作设计的核心。 30 第三节 组织结构 组织结构是组织内部的部门划分、权责关系、 沟通方向和方式构成的有机整体。它具有 复杂性、正规化、集权性三个特征。 31 组织结构的类型 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 网络

16、制 结合下图，你认为哪个组织结构最好 各有什么优缺点？ 32 直线制组织结构 33 直线制组织结构直线制组织结构 特点特点: 组织中各种职位是按 垂直系统直线排列的，各级行政领导人执 行统一指挥和管理职能，不设专门的职能 机构。 优点优点: 设置简单、权责分明、信息 沟通方便，便于统一指挥，集中管理。缺缺 点点: 缺乏横向的协调关系，没有职能机构 当领导的助手，容易产生忙乱现象。 34 职能制组织结构 35 职能制组织结构职能制组织结构 特点特点: 通过将专业技能紧密联系 的业务活动归类结合到一个单位内部，可以更 有效地开发和使用技能，提高工作的效率。它 有利于最高管理者作出统一的决策。优点优

17、点: a.职 能部门任务专业化；b.便于发挥职能专长；c.可 以降低管理费用。缺点缺点: a.狭窄的职能眼光，不 利于企业满足迅速变化的顾客需要； b.一部门 难以理解另一部门的目标和要求； c.职能部门 之间的协调性差；d.不利于在管理队伍中培养全 面的管理人才。 36 直线职能型组织结构 37 事业部制组织结构 销售部销售部工厂工厂B B 技术部技术部 采购部采购部工厂工厂A 38 事业部制组织结构事业部制组织结构 特点特点: “集中政策，分散经营”， 即在集权领导下实行分权管理。优点优点: a.提高了 管理的灵活性和适应性； b.有利于最高管理层 摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大

18、 政方针的决策； c.便于组织专业化生产，便于 采用流水线作业和自动线等先进的生产组织形 式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降 低产品成本。缺点缺点: a.增加了管理层次，造成机 构重叠，管理人员和管理费用增加；b.由于各事 业部独立经营，各事业部之间人员互换困难， 相互支援较差； c.各事业部经常从本部门出发， 容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散 主义倾向。 39 矩阵型组织结构 40 阵制组织结构阵制组织结构 特点特点: 双重机构、双重领导。优点优点: a.将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来， 有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及 时沟通情况，解决问题； b.它具有较强

19、的机动 性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持 高度民主的适应性；c.把不同部门、具有不同专 长的专业人员组织在一起。缺点缺点: a.在资源管理 方面存在复杂性；b.稳定性差；c.权责不清。 网络型组织结构 独立的研发独立的研发 和咨询机构和咨询机构 广告代理商广告代理商 制造厂商制造厂商 代理销售商代理销售商 核心核心 管理管理 42 第四节 组织运作 一、集权与分权； 二、授权 三、职权类型及其关系 43 分权程度衡量的标准： 1，较低管理层决策频度与数目越多，分权 程度越大 2，较低管理层决策范围越广，分权程度越 大 3，较低管理层决策的影响面越大，分权程 度越大 4，较低管理层做出的

20、决策审核越少，分权 程度越大 44 影响分权的因素： 1，决策的重要性 2，政策的统一性 3，组织规模 4，员工的数量和基本素质 5，组织的工作性质 6，组织所处的成长阶段 45 授权 授权是指组织为了共享内部权力，激励员工 努力工作，二八某些权力或职权授予下级。 你对授权含义的理解？ 46 授权的含义： 1，分配任务，讲清楚做什么，目标，完不成的后 果，并给予一定帮助； 2，授予职权，首先要公开授权，其次要支持下级 正确地行使权力，再次要要求下级拿出规划和 方案，并讨论可行性，最后在明确职责后不要 横加干涉； 3，明确责任，负全责，随时汇报工作进度。 47 授权的原则？ 48 授权的原则： 1，重要原则：使下级认识到权限的重要性 2，明确原则，明确责任、目标及权利范围，后果 3，适度原则，使刚好够下属完成任务，不可无原 则授权 4，按责授权，权重对等 5，逐级授权，上级只能由自己直接领导、指挥的 下级授权。 49 职权的种类： 1，直线职权：是直线人员所拥有的发布命令及执 行决策的权力，及指挥权； 2，参谋职权：指管理者拥有的某种特定的建议权 或审核权，但并不摆阔指挥权和决策权； 3，职能职权，指参谋人员或某部门主管所拥有的 原属直线主管的那部分权力。 50 正确处理三种职权的关系： 应该怎样运用这三种权力？