如何进行现场管理

1、如何进行现场管理现场管理是生产型企业整体管理工作中的重点，也是提高生产效率、改善产品质量的重要手段。本书系统地介绍了现场管理的主要过程和方法，深入讲授了提高现场管理水平的途径、方法，并对现场管理中的常见问题做了深刻剖析。第一章 日常管理技能点1：如何制定工作现场规则 主 题 词 现场管理日常管理制定工作现场规则适用情景 当准备制定工作现场规则，用以规范工作人员的操作时，查看此技能。7 技能描述实施现场管理的目标是完成生产计划，保证产品质量，维持和降低成本，而这些目标的实现则需要依靠现场全体工作人员的共同努力，他们的行为规则会影响生产效率的提高和生产目标的实现。企业在制定现场规则时要了解以下内容

2、：1缺少现场规则的不利后果（1）员工既不按上级指示的去做，也不去思考、反省原因所在，更谈不上着手改正，所以，同样的问题重复发生。（2）员工没有按时到岗，也没有人去注意，像很正常一样。（3）不做生产现场整体的总结，也没有任何总结和提高的东西。（4）完不成生产任务，在现场也没有以后应该如何去改善的考虑。（5）下达了新的作业任务，但是谁也不积极去协助开展工作。2分析不能遵守现场规则的原因企业可能有自己的工作现场规则，但工作人员的遵守情况并不理想，职业经理人应分析其原因，这样才有可能进行改善。一般来讲，工作人员不遵守现场规则的情况有以下几种：（1）管理者和车间、班组负责人之间缺乏足够的交流。（2）生产

3、工作人员对提高自己的能力缺乏自主性。（3）有关公司的动态情况没有及时地传达到工作现场。（4）工作现场内的告示太少，生产状况、目标新情况没有及时、准确地传达给工作现场，工作人员不知道应该干什么。（5）各车间、班组负责人没有同工作人员进行充分的交流，对表现好的工作人员没有给予肯定和鼓励；而且对工作人员的错误也没有给予批评、指正，致使大家都在重复着同样的错误，导致生产秩序混乱。3制定工作现场规则（1）明确管理各要素内容 组织：明确组织内的权限和责任，并明确各人应承担的工作。 命令：必须使下属工作人员明确、理解、接受工作的内容，积极地投入工作。 计划：具体制定各部门的工作内容，积极地投入工作。 调整：

4、使生产状况发生变化和变更，且妥当地调整、修正生产轨道。 控制：调查造成目标、计划和实绩不符的因素，明确其原因并研讨适当的对策，对其进行处理。（2）具体制定规则。 制定工作规则的目的。 明确工作中采取的必要手段。 各级现场工作人员对上级下达的指示、命令一定要进行记录。 工作人员要确实地报告工作内容。 工作的进度突然放缓或发生异常时，要迅速地报告情况。 明确各个生产部件交货期，并具体规定未完成的处理措施。 各级负责人具体地说明工作内容。 明确指示，表明“任何人都要严格遵守”。4改善规则的执行情况在制定出工作现场规则后，各级管理人员要采取一些措施，促进工作现场规则发挥其应有的作用。这些措施主要有：（

5、1）明确指示工作内容。管理人员向下属交待工作实施内容：包括干什么、为什么、谁干、在什么地方干、怎样干、多长时间完成等。（2）培养下属的能力。为维持现场的规则，每个人都要有得到部门负责人指导、培养的机会。这样可以使全员的工作积极性得到提高，从而达到维持现场规则的目的。（3）充分交流。工作现场的所有成员要进行必要的生产所需情报的交流，并且不是单方面地传达或指示，而是相互交流。（4）评价工作结果。管理人员除了指示工作内容和要下属报告结果外，还要考查是否符合期待的结果，必须对工作成果做出公平、积极的评价。总之，工作现场规则是作业现场所有工作人员都应遵守的行为准则，它不会直接改进生产技术，也不会改善工艺

6、流程，但确实影响生产作业的效率与质量。因此，职业经理人应认真地制定工作现场规则，并采用有效措施去执行此规则。9 牢记要点企业在制定现场规则时应该：_ 明确不利后果_ 分析不能遵守的原因_ 制定工作现场规则_ 改善规则的执行情况4 实践练习判断下列说法对错。若对在（ ）内打“”；若错在（ ）打“”，并请改正。1在工作现场规则的执行过程中，管理者只需指示下属工作人员如何做即可，不需要接收反馈意见。 （ ）2工作人员不了解工作现场规则的具体内容，会造成现场规则遵守情况恶化。 （ ）参考答案：1。工作现场的成员要进行双向交流，管理者也要听取反馈意见，了解规则的实际执行情况。2。技能点2：如何组织生产劳

7、动过程 主 题 词 现场管理日常管理组织生产劳动过程适用情景 当企业进行生产过程中的劳动组织，合理安排劳动人员时，查看此技能。7 技能描述劳动组织就是将工作人员同设备、工作协调安排，发挥最大效率的过程，它是生产过程组织设计中的一个重要内容。企业在进行劳动组织工作时，要做好以下工作：1合理配备工作人员合理配备工作人员，就是要根据生产的需要，为不同工作岗位配备相应工种和等级的职工，使人事相宜，人尽其才。配备工作人员时应满足以下三个要求：（1）使每个工作人员负担的工作尽可能适合本人的专业和技术特长。（2）使每个工作人员有足够的工作量，保证职工有充分的工作负荷。（3）使每个工作人员有明确的职责，做到事

8、事有人管，人人有分工。2组织班内工作组班内工作组是企业最基本的劳动组织形式。它是在劳动分工的基础上，以完成某项工作为目的，把互相协作的有关人员组织在一起的劳动团体，是生产班组内的基本劳动组合。它与作为一级行政组织的生产班组不完全相同，工作组的规模通常比生产班组小，一个生产班组往往包括几个工作组。建立工作组，要考虑到企业的生产组织形式、生产技术条件和生产客观需要，通常在以下几种情形下，企业可考虑组织班内工作组：（1）员工工作任务不固定或没有固定的工作地时，为了便于调动和分配工作，可以组织班内作业组。如电焊组、厂内运输组等。（2）工作任务可直接分配给个人，但为了便于互相协作、交流经验和加强管理，也

9、可组织班内工作组。如车工组、铣工组等。（3）员工的工作成果彼此有密切联系，前面一个工作人员的加工产品又是下一个工作人员的待加工部件，所以需要加强协作配合。如流水生产线上的班内作业组。（4）某些作业的基本工作与它的准备工作和辅助工作的关系特别密切，这时可组成综合性的作业组。如将车床切削工人与修理工、运输工组成一个作业组。3建立生产轮班组织生产轮班是指企业在生产作业工作日内，为保证作业活动的协调持续进行，组织不同生产班次进行生产作业的形式。不同的企业要根据自己的工艺特点、生产任务、人员配置及其他有关生产条件，选择不同的轮班制度。企业的生产轮班制度，可分为单班制和多班制。（1）单班制是指每天只组织一

10、班生产。它的组织工作比较简单，主要是促进不同工种之间的相互配合，充分利用工作班内的时间。实行单班制有利于员工的身体健康，便于管理，还可以利用班前班后时间维修设备，缺点是没有充分利用机器设备和厂房。（2）多班制是指每天组织两班或三班的生产。组织多班制的生产，要比单班制复杂些，一般地说，需要处理好以下几个问题： 合理配备各班人员力量。平衡各轮班人员的数量和素质，以保持各班生产的相对稳定。 合理安排倒班。由于夜班生产打乱了人的正常生活规律，上夜班容易疲劳，影响员工身体健康。因此，不能固定地由一些员工长期上夜班，应定期地轮换员工班次。 合理组织员工的轮休。在实行多班制生产的企业中，有一些企业是连续性生

11、产的企业，员工不能按公休制度一起休息，只能轮休。轮休办法有三种：三班轮休制；三班半轮休制；四班轮休制。 加强轮班生产的组织管理工作，制定规范的轮班制度，明确相关人员的责任，严格执行交接班制度。4劳动定员劳动定员是企业实行分工协作、明确岗位职责的重要手段，也是企业内部劳动调配的主要依据。由于企业各类人员的工作性质不同，工作量和劳动效率表现形式不同，影响定员的因素也不同，在确定定员时可选用以下方法：（1）岗位定员法。这种方法是按岗位、标准工作班次和岗位数计算编制定员，适用于大型装配型企业、自动流水线生产岗位等的定员。对于多岗共同操作设备的工种，计算公式是：班定员人数=对于单人操纵设备的工种，主要根

12、据设备条件、岗位工作量，实行兼职作业和交叉作业的可能性等因素来确定劳动定员。（2）劳动效率定员法。这种方法是根据员工工作效率和劳动定额计算定员。适用于能够用劳动定额表现生产工作量的一切工作或岗位。计算公式是：定员人数=工人劳动效率=劳动定额定额完成率劳动定额的形式分为工时定额和产量定额，生产任务和员工劳动效率可相应地按工时或产量表示。用产量定额或工时定额计算得出的定员人数都是相等的。（3）经验比例定员法。这种方法是以服务对象的人数为基础，按定员的经验比例来计算编制定员的方法。这种定员方法的前提是待测岗位人员的数量随着企业员工总数或某一类人员总数的增减而增减，具有比较固定的比例关系。（4）设备定

13、员法。这种方法根据完成一定的生产任务所必须运转的设备台数和班次，以及单机设备定员确定劳动定员。计算公式是：定员人数=公式中，机器设备台数和开机班次，需要根据设备生产能力和生产任务来计算，不一定包括所有的机器设备台数，因为备用设备不必配备人员。不同的机器设备，其必须运转的台数有不同的计算方法。一般要根据劳动定额和设备利用率来核算单台机器设备的生产能力，再根据生产任务来计算运转台数和班次。（5）职责定员法。这种方法是按照既定的组织机构和职责范围，以及机构内部的业务和岗位职责来确定人员。适用于管理人员和工程技术人员的定员。5配置生产单位生产系统要想有效地运转，需要在系统中进行分工，将生产系统分成若干

14、个生产单位，每个生产单位配置一定的生产力要素，完成特定的某些功能，并占据一定的空间位置。不同的生产单位组织形式有不同的工艺路线及运输路线，所以有必要合理地配置生产单位。不同的企业有不同的生产情况，不能完全按照固定的生产单位模式来设置，一般来讲可分为：（1）基本生产单位，即进行产品加工的直接生产单位。（2）辅助生产单位，即辅助直接生产单位或为其提供劳务的辅助生产单位。（3）生产服务部门，即为前两者同时提供服务的生产单位。（4）生产技术部门，即为生产提供技术服务的部门。总之，生产过程的劳动组织，是在生产过程中合理组织劳动者进行劳动，合理的劳动组织可以协调劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间

15、的关系，不断调整和完善劳动分工与协作，充分调动劳动者的积极性，有效利用劳动时间和劳动资料，不断提高劳动生产率。9 牢记要点企业在进行劳动组织工作时要做好以下工作：e 合理配备工作人员e 组织班内工作组e 建立生产轮班组织e 劳动定员e 配置生产单位4 实践练习判断下列说法对错。对的在（ ）内打“”；错的在（ ）内打“”。1如果工作任务可以直接分配给个人，则根本没有必要组织班内工作组。（ ）2在安排员工轮班作业时，不应固定一些员工长期进行夜班作业。（ ）3自动流水线生产岗位进行劳动定员时可采用比例定员法。（ ）参考答案：1.；2.；3.。技能点3：如何实施生产作业控制 主 题 词 现场管理日常管

16、理实施生产作业控制适用情景 当要详细了解生产作业控制的实施内容时，查看此技能。7 技能描述企业都希望各车间、班组可以按计划完成所有工作内容，但在实际的生产活动中却经常出现生产延误、到期无法交货或生产脱节的情况。因此，职业经理人应进行生产作业管理，并实施生产作业进度控制，使生产活动协调进行。生产作业控制主要包括生产进度控制、工序进度控制和在制品控制。1分析生产阻塞或脱节的原因在每日的生产完成之后，各生产单位要总结当日的生产进度情况，看是否存在生产进度延误或脱节。如果存在，生产现场的各级负责人应具体分析、查明造成生产进度延误或脱节的环节和原因是什么，查明后应该采取相应的改善措施，以弥补生产进度损失

17、。2实施生产进度控制生产进度控制其实是一种预先控制。投入延时或投入不足会造成产品不能按时生产；投入过早、过多，又会造成产品积压。因此，在生产作业的过程中实施生产进度控制是避免出现生产进度延误的重要手段。生产进度控制要求从原材料投入生产到成品出产、入库的全部过程都要进行控制，包括时间上的控制和数量上的控制。实施生产进度控制应做好以下工作：（1）投入进度控制。指对产品开始投入的日期、数量、品种进行控制，以便符合计划要求。它还包括检查各个生产环节、各种原材料、毛坯、零部件是否按标准提前投入，设备、人力、技术措施等项目的投入生产是否符合计划日期。由于企业的生产类型不同，投入进度控制的方法也不相同，大致

18、可分为以下几种。 大量大批生产投入进度控制。可根据投产指令、投料单、投料进度表、投产日报等进行控制。 成批和单件投入进度控制。成批和单件生产的投入进度控制比大量大批生产投入进度控制复杂。一方面要控制投入的品种、批量和成套性；另一方面要控制投入提前期，可利用投产计划表、配套计划表、加工线路单等工具。（2）出产进度控制。出产进度控制是指对产品（或零部件）的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的控制。出产进度控制，是保证按时、按量完成计划，保证生产过程各个环节之间的紧密衔接、各零部件出产成套和均衡生产的有效手段。出产进度的控制，通常是把计划进度同实际出产进度同列在一张表上进行比较来控制。

19、而不同的生产类型有各不相同的控制方法。 大量生产出产进度控制方法? 它主要用生产日报（班组的生产纪录、班组和车间的生产统计日报等）同出产日历进度计划表进行比较，来控制每日出产进度、累计出产进度和一定时间内生产均衡程度。? 在大量生产条件下，投入和出产的控制往往是分不开的，计划与实际、投入与出产均反映在同一张投入、出产日历进度表上，它既是计划表，又是企业核算表和投入、出产进度控制表。? 对生产均衡程度的控制，主要利用年、月均衡率和旬均衡率。 成批生产出产进度控制方法? 主要是根据零件轮番标准生产计划、出产提前期、零部件日历进度表、零部件成套进度表和成批出产日历装配进度表等来进行控制。? 对零部件

20、成批出产日期和出产前期的控制，可直接利用月度生产作业计划进度表，只要在月度作业计划的“实际”栏中逐日填写完成的数量，就可以清楚地看出实际产量与计划产量及计划进度的比较情况，如果计划进度采用甘特条形图形式，即可直接在计划任务线下画出实际完成线。? 在成批生产条件下，对零部件出产成套性的控制，可直接利用月度生产作业计划，不但要对零部件的出产日期和出产提前期进行控制，还应对零部件的成套性进行控制。 单件小批生产进度控制方法。主要根据各项订货合同所规定的交货期进行控制，通常是直接利用作业计划图表，只需在计划进度线下用不同颜色画上实际的进度线即可。3工序进度控制它是指对产品（零、部件）在生产过程中经过每

21、道加工工序的进度所进行的控制。在成批、单件生产条件下，由于品种多、工序不固定，各品种（零、部件）加工进度所需用设备经常发生冲突，即使作业计划安排得很好，能按时投产，但往往投产后，生产执行过程中一出现干扰因素，原来计划就会被打乱。因此，对成批或单件生产只控制投入进度和出产进度是不够的，还必须加强工序进度的控制。常用的方法有以下几种：（1）按加工路线单经过的工序顺序进行控制。由车间、班组将加工路线单进行登记后，按加工路线单的工序进度及时派工，遇到某工序加工迟缓时，要立即查明原因，采取措施解决问题，以保证按时按工序顺序加工。（2）按单工序工票进行控制。按零、部件加工顺序的每一工序开一工序票交给操作者

22、进行加工，完成后将工序票交回，再派工时又开一工序票通知加工，用此办法进行控制。（3）跨车间工序进度控制。对于零、部件有跨车间加工时，须加强跨车间工序的进度控制。控制的主要方法是明确协作车间分工及交付时间，由零、部件加工主要车间负责到底。主要车间要建立健全零件台账，及时登记进账，按加工顺序派工生产；协作车间要认真填写“协作单”，并将协作单号及加工工序、送出时间一一标注在加工路线单上，待外协加工完毕，“协作单”连同零件送回时，主要车间要在“协作单”上签收，双方各留一联作为记账的原始凭证。4在制品控制在制品控制范围包括在制品占用量的实物和信息（账目、凭证等）形成的全过程。具体范围包括以下几方面：（1

23、）原材料投入生产的实物与账目控制。（2）在制品加工、检验、运送和储存的实物与账目控制。（3）在制品流转交接的实物与账目控制。（4）在制品出产期和投入期的控制。（5）产成品验收入库的控制等。控制方法主要取决于生产类型和生产组织形式：（1）大批大量生产时，在制品在各个工序之间是按一定路线有节奏地移动的，各工序衔接固定，在制品的数量比较稳定。在此条件下，对在制品占用量的控制，通常采用轮班任务报告单，结合生产原始凭证或台账来进行，即以各工作地每一轮班在制品的实际占用量，与规定的定额进行比较，使在制品的流转和储备量经常保持正常占用水平。（2）成批和单件生产时，因产品品种和批量经常轮换，生产情况比较复杂。

24、在此条件下，一般可采用工票或加工路线单来控制在制品的流转，并通过在制品台账来掌握在制品占用量的变化情况，检查是否符合原定控制标准（定额）。如发现偏差，要及时采取措施，组织调节，使其被控制在允许范围之内。总之，实施生产进度管理，加强生产作业进度控制，可以使整个生产作业过程有条不紊地进行，及时发现、解决生产各环节出现的问题，以保证生产按计划进行。9 牢记要点生产作业控制的实施内容包括：_ 生产进度控制_ 工序进度控制_ 在制品控制以下是某企业的生产进度管理表：生产进度管理表制造单号 月 日 编号产品名称 出货日期 生产数量记录 日 期 预定产量 实际产量 累计产量 日 期 预定产量 实际产量 累计

25、产量 日 期 预定产量 实际产量 累计产量 4 实践练习请您认真阅读本节内容，填写下面表格。 适用范围 方 法 注意事项投入进度控制 出产进度控制 工序进度控制 在制品控制技能点4：如何实施生产作业排序 主 题 词 现场管理日常管理实施生产作业排序适用情景 当要对生产作业进行排序，以保证生产作业顺利进行时，查看此技能。7 技能描述生产作业排序是企业制定生产作业计划的重要问题，生产作业排序不仅包括确定工件的加工顺序，还包括确定每台机器设备加工每个工件的开始和完成时间。在进行生产作业排序时要把握以下内容：1明确生产作业排序的分类（1）按工件到达车间的情况，可以分成静态排序和动态排序。静态排序是指进

26、行排序时，所有工件都已到达，可以一次性对它们进行排序；若工件是陆续到达，要随时安排它们的加工顺序，这就是动态排序。（2）按机器的种类和数量不同，可以分为单台机器排序和多台机器排序。多台机器的排序，按工件加工路线的特征，可以分成单件车间排序和流水车间排序。单件车间排序的基本特征是工件的加工路线不同，而完全相同的工件加工路线则是流水车间排序的基本特征。2把握生产作业排序的规则（1）fcfs(first come first served)规则，即“先到先服务”规则。它是指根据任务到达的先后次序安排加工顺序，先到先加工。（2）spt(shortest processing time)规则，即“最短加

27、工时间”规则。它是把加工时间由短到长进行排序，优先选择加工时间最短的任务。（3）scr（smallest critical ratio）规则，即“最小临界比”规则。临界比是工作允许停留时间和工件余下加工时间的比值。（4）edd(earliest due date)规则，即“最早交货期”规则。是指按照交货期从早到晚进行排序，优先安排完工期限最紧的任务。（5）sst(shortest slack time)规则，即“最短松弛时间”规则。它是根据松驰时间由短到长进行排序。所谓松弛时间，是指当前时点距离交货期的剩余时间与该项任务的加工时间之差。3排序方法（1）使用gantt图进行生产作业排序，gant

28、t图是作业排序中最常用的一种工具，最早由henry l.gantt于1917年提出。这种方法是基于作业排序的目的，将活动与时间联系起来，它有两种基本形式：作业进度图和机器图。作业进度图表示一项工作的计划开始日期、计划完成日期以及现在的进度。（2）一台设备加工多个加工对象时，为使任务总流程时间最短，即总等待时间最短，保证尽可能多的对象早日加工出来，加速资金周转，应该根据最短加工时间规则对加工对象排序。（3）两台设备加工多个加工对象时，加工顺序不同，总加工周期和等待时间都有很大差别。根据动态规划最优化原理，加工对象在两台设备上加工的顺序不同时的排序不是最优方案。换句话说，最优排序方案只能在两台设备

29、加工顺序相同的排序方案中寻找。为保证总加工周期最短，可按照以下方法进行排序： 计算加工对象在两台设备的加工时间中的最小值。 若最小值属于第一台设备，则将该加工对象排在第一位；若隶属于第二台设备，则将该加工对象排在最后一位。 对剩余的加工对象重复上述步骤，直至全部加工对象的顺序全都能够决定为止。4评价生产作业排序方案不同方案可产生不同的结果，在选择方案之前，首先需要确定选择、评价的标准。下面是一些最常用的生产作业排序方案标准：（1）延迟时间。可以用比预定完工时间延迟了的时间长短来表示，也可以用未按预定时间完工的工件数占总工件数的百分比来表示。（2）在制品库存量。在生产过程中，工件是从一个工作地移

30、向另一个工作地。由于一些原因被拖延，在加工线上或放置于零件库内，都可认为是在制品库存。在制品库存的度量标准可以是在制品货币价值，也可以是在制品的数量。（3）工件流程时间。即从工件可以开始加工（不一定是实际的开始时间）至完工的时间。它包括在各个机器之间的等待时间、移动时间、加工时间以及由于机器故障、部件没有到位等问题引起的延迟时间等。（4）全部完工时间。即完成一组工作所需的全部时间。它是从第一个工件在第一台机器开始加工时算起，到最后一个工件在最后一台机器上完成加工时为止所经过的全部时间。总之，进行生产作业排序可以针对具体设备分配工作任务和人员，不断监督任务的完成情况，将工作任务进行最有效地排序，

31、使其如期完成。9 牢记要点生产作业排序的实施内容包括：_ 生产作业排序分类_ 生产作业排序规则_ 生产作业排序方法_ 评价生产作业排序方案4 实践练习请您回答下列问题。您在企业的实际工作中有无进行过生产作业排序？过程是怎样的？关于这方面的参考资料有:?生产管理， 周三多 编著，南京大学出版社，1998年。?生产管理， 蒋 俊 编著，南京大学出版社，2001年。技能点5：如何布置设施 主 题 词 现场管理日常管理布置设施适用情景 当要详细了解设施布置的方法时，查看此技能。7 技能描述设施布置的目的是要将生产现场的各种物质设施进行合理安排，使它们组合成一定的空间形式，从而有效地为企业的生产运作服务

32、，以获得更好的生产效果。职业经理人在实施设施布置时要做好以下工作：1明确设施布置的考虑因素（1）确定需要布置的经济活动单元范围。企业可根据产品、工艺设计要求、企业规模、企业的生产专业化水平与协作化水平等多种因素来确定。（2）确定每个单元的空间大小。空间太小会影响到工作人员的活动及生产效率，有时甚至会引起事故；空间太大，是一种浪费，同样会影响生产效率，并且使工作人员之间相互隔阂，不利于协作。（3）确定每个经济活动单元的空间形状。在空间大小已限定的条件下，就要考虑空间内各单元的具体排列形状。它可以是直线、圆形、方形或其他形状。2进行制程布置（process layout）（1）制程布置步骤 收集相

33、关数据和信息? 收集现场内包括的经济活动单元及各个单元所需的空间面积。这里要注意的是，在计算各单元所需空间时，除了考虑设备、人员等所需占用的空间以外，还必须再加上足够的“周边”空间，以保证有足够的通道等辅助用空间。? 各个单元之间的相关关系。了解每两个单元之间的物料流动情况，该数字可以是搬运次数、搬运重量或其他度量。 制作平面布置方案。采用重复比较法，从相关性最强的活动单元开始依次进行排列。如又有其他限制条件，就重新进行比较，循环往复，直到得出最符合条件的布置方案。 制定最终详细方案。当确定了满意的平面布置方案后，最后一个步骤是按照每个单元的实际面积与形状做出详细布置，其中还要包括必要的通道、

34、走廊、休息场所等周边空间布置。这个最终设计可以用平面图来表示，也可以用三维立体模型来表示，还可以用计算机辅助图示来表示。（2）制程布置方法 模板布置法。在形状面积一定的现场平面图上布置各个生产过程，即基本确定生产单位。首先，按照一定的比例制作工作现场平面图和所有经济活动单元的模板；然后，在平面上排列出一个个的布置方案；最后用适当的评价分析，选择较满意的方案。 自动设计程序法。首先，随机地选取一个活动单元，然后，选与其有最强的相对关系的单元为第二个；同样，选与第二个有最强相对关系的单元为第三个，依此类推，直至找不到有较强关系的单元，再随机选取下一个。程序可以给每一个方案综合评价一个分数，按照分数

35、的高低把所有方案都排列、打印出来，供职业经理人考虑。3进行产品对象专业化布置（product layout）在产品对象专业化的布置下，设备或工作地（活动单元）之间的相对位置相对固定，均按产品的加工顺序或装配顺序排列，产品顺次从一个工作地流向下一个，直至生产线的末尾，即被完成。这种形式适用于品种少产量大的生产类型。首先需要把所有的工作分成一个最小的、不可再分解或没必要再分解的独立作业动作，然后确定其标准工作时间，把它们组合进不同的工作地，使每个工作地的时间尽量相等。4进行混合布置（hybrid layout）在产品产量不足以大到使用生产线的情况下，也尽量根据产品的一定批量、工艺相似性来使产品有一

36、定顺序，以减少在制品库存时间，缩短生产周期。（1）一人多机法（owmm）。当生产量不足以使一个人看管一台机器就足够忙的话，可以设置一人可看管的小生产线。即指由一个人同时看管几台机器，既可使操作人员保持满工作量，又可以在这种小生产线内使物流流向有一定秩序。（2）成组技术（gt）。有的企业生产多种不同的产品，每种产品的产量都不足以达到组成流水线的程度，而且产品的通用零部件也不多，但是这些零部件具有形状、工艺特点、加工路线上的相似性，就可尽量把它们分组归类加工。设备不是按其相似性布置，而是把进行某一组相似产品的加工所需的设备布置在一起，构成一个小小的生产线，或一组设备的加工单元，再在这个系统内进行生

37、产加工。5进行固定布置（fixed layout）这种布置是将要加工的对象固定在一个位置，操作人员带工具、设备向其移动，并在该处工作。这种布置方法比较特殊，通常只限于体积和重量都非常大、不易移动和只能以单件或极小批量生产的产品，这种布置通常是较为固定的。因此，即使搬运工具和设备费时费力，最优先考虑的重点仍然是不移动或最小限度地移动加工对象。6明确其他影响因素在选择设施布置基本类型时，除考虑生产组织方式战略以及产品加工特性以外，还应该考虑以下因素：（1）适应性。一方面设施布置要对生产的变化有一定的适应性，即使变化发生后也仍然能达到令人满意的效果；另一方面是指能够比较容易地改变设施布置，以适应情况

38、变化。（2）物流合理性。在考虑各个经济活动单元之间的相对位置时，还要考虑物流的合理性，即应该使量比较大的物流的距离尽量短，使相互之间搬运量较大的单元尽量靠近，以便使搬运费用尽可能小，搬运时间尽可能短。总之，在进行设施布置时要以保证生产过程顺畅、节约生产成本和时间为目标，根据企业自身生产的特点和要求，合理地进行设施布置。9 牢记要点实施设施布置时要做好以下工作：_ 明确设施布置考虑因素_ 进行制程布置_ 进行产品对象专业化布置_ 进行混合布置_ 进行固定布置_ 明确其他影响因素以下是固定布置的示意图：4 实践练习1请您判断下列说法。对的在（ ）内打“”，错的在（ ）内打“”。（1）工作现场的空间

39、越大，越有利于合理进行设施布置。（ ）（2）在成组技术设施布置中，设备按其相似性布置在一起。（ ）2请您认真阅读本节内容，思考并填写下表。 过 程 方 法 适用条件 注意事项制程布置 产品对象专业化布置 混合布置 固定布置 参考答案：1.；2。技能点6：如何实施多能工训练 主 题 词 现场管理日常管理实施多能工训练适用情景 当准备开展多能工训练，提高员工的技术水平时，查看此技能。7 技能描述 在企业生产实践中，常常会出现企业因接单情况发生变化而导致人员岗位上的变化，而很多单技能工作人员却不能在短时间内适应此种变化，因此有必要开展人员多能化训练。1明确人员多能化的优点（1）适应接单内容和作业内容

40、的频繁变化。在品种多、数量少或按接单来安排生产的情况下，伴随着接单内容的多样化，也就要求频繁地变动流水线的构成。这种情况可能每日发生，最短2个小时换1次也是可能的，作业人员若具备多能化的技艺，就可以适应变换岗位的需要。（2）适应生产计划的变更。企业竞争日益激烈，经常为满足顾客的某种要求，不得不改变生产计划，这就要求作业人员的多技能化。既有必要为提高生产效率变更流水线的构成，也有必要为提高生产效率把作业人员培养成多能化的作业者。（3）提高生产作业人员自身能力。连续做同样轻松、熟练的事，会对工作产生厌烦，在工作现场发生一定程度的变化是必要的。挑战新工作是一种进步，作业人员应追求这种变化和进步，而多

41、能化就是适应这种要求的最佳方法。作业人员希望改变工作内容，成为多能者，这样提升的机会要比单技能者多得多。2明确训练目的（1）平衡储备人才。多能工训练要避免所谓的喜欢做的工作（或简单的工作）就去学，而复杂难做（或是又脏又累的工作）的工作就不想学的不良现象。（2）以“全能工”为目标，实现人员活用。促使自愿申请学习多能工的人员努力学习生产技能，全面掌握各项操作规程，早日成为“全能工”。（3）对优秀“全能工”实施教育、指导，提高其业务以及管理能力，为日后提升打下基础、创造条件，从而完善现场管理人才的培养。3实施多能工训练（1）根据员工申请并将学习计划立案，做成多能工训练表，然后按计划先后逐一进行作业基

42、准及作业指导书内容的教育、指导。（2）完成初期教育指导后进入该工位参观该作业员工操作，注意加深其对作业基准及作业顺序教育内容的理解，随后利用中休或加班（工作结束后）时间，由班长指导进行实际作业操作。（3）在有班长、副班长（或其他多能工）顶位时，可安排训练人员插入该工位与作业员工一起进行实际操作，以提高作业准确性及顺序标准化，同时掌握正确的作业方法。（4）当训练人员掌握了正确的作业方法，并能达到其作业基准，又具备正常作业流水线的速度（跟点作业），也就是说完全具备该工作作业能力后，可安排其进行单独作业，使其逐步熟练，达到一定程序的作业稳定性并能持续一段时间。（5）考核培训效果 作业方法是否与作业指

43、导书的顺序方法一致，有没有不正确的作业动作。如果有，要及时纠正。 成品确认检查，是否满足品质、规格要求。有无作业不良造成的不良品。 自检能力测定，特别是检查、检测工位更要进行此项测定。投入事先准备好的不良品检测品，测定该员工是否能正确地检查不良品及不良内容。通过上述检查均合格后，该员工的该工位训练判定为合格。总之，对现场工作人员进行有选择的多能化训练，可以提高工作人员的技术水平，增加其对工作岗位变动的适应性，无论对企业的生产效率还是对工作人员自身能力都有很好的提高作用。9 牢记要点实施多能工训练的步骤包括：_ 明确人员多能化的优点_ 明确训练目的_ 实施多能工训练以下是某企业确定的多能工训练项

44、目。（1）管理人员的训练题目企业经营概论；工厂管理；就职规则；工作指导法；工作的改善方法；品质管理；货期管理；降低成本；ie手法；设备管理；11安全卫生；12作业标准书的制作；13工作协调方法。（2）技术人员培训题目产品知识；机械设计的基础；电气设计的基础；机械部品；电子品；qc手法；ie手法；安全卫生规则；iso9000的规格；作业管理的方法；11降低成本。4 实践练习假如您准备开展多能工训练，那么：1在选择接受训练的对象上，您会怎么做？2在选择训练方法上，您会怎么做？答题思路：1企业可根据自身的具体情况选择受训对象，如有意提升的员工等。2训练方法应结合理论与实践，实际作业应是重点内容，可安

45、排训练老师进行现场指导，最后由受训人员独立操作。技能点7 如何进行目标管理 主 题 词 现场管理日常管理进行目标管理适用情景 当要了解目标管理的具体过程，以便顺利开展目标管理时，查看此技能。7 技能描述目标管理也称成果管理，它吸收科学管理理论中的“专门化”精髓，讲究科学分工协作，同时融合了行为科学中的“人性论”思想，强调参与式管理，以激发成员的积极性和工作热情。对于管理人员而言，目标管理意味着以“目标”作为管理所属资源的中心，以“目标”作为行动的导向。职业经理人在进行目标管理时要做好以下工作：1制定战略目标战略目标是指企业在一定时期内期望通过各种活动达到的总体目标。战略的问题比较复杂，也很抽象

46、，一般不能靠计算、统计、流程得出，它更多地取决于信息、经验、意识的综合权衡。制定战略目标的基本步骤如下：（1）运用各种方法广泛调查征求意见，集中并详细列出具体现象，并将这些具体现象按其共同点，归纳成几个具体的现象要点。（2）将有共同特性的现象要点归类合并，分析其属于什么问题。（3）分析判断每类问题产生的原因和带来的实际及潜在影响。（4）形成解决上述影响的基本思路。（5）深入分析制定出的解决方案，确定战略目标。2制定各部门目标制定部门目标，一方面是配合落实公司的战略方针，另一方面是依据部门基本职能，寻求部门业务能力和人员能力的提高。各部门要根据本部门的特点和具体工作内容，找出工作的重点和急需解决

47、的问题，确定本部门的目标。例如生产部门可以以如何降低成本、提高产品质量为目标。3选择目标确定实施的形式（1）目标记分卡。这种形式按量化的重要性比例严格划分目标，注重分值，而忽略过程，它应与分值化的评价结合使用。（2）目标实施结果报告书。将上、下级方针目标紧密结合，以管理项目的形式展开目标，强调实施过程。（3）目标卡。它采用目标设定和评价一体的形式，注重实施的可操作性，不过分强调量化，是一种简单易用的方法。4实施控制（1）按照计划实施目标进度控制。目标对象所面对的情况变化很大，不应过分强调日期的准确性。在目标管理的实施过程中，应该根据具体需要适当做出调整，而不应为了按计划完成任务而影响实施效果。

48、（2）及时反馈、调整。运用恰当的方式，及时反馈措施的落实情况和目标的进展情况，从而对实施的方法与力度进行调整。在反馈信息时，必须注意方法，不能脱离现场工作实际，做一些表面的工作和报告。（3）制定备用方案。为了应对特殊的情况，制定紧急应变方案是避开风险的一种方法。尤其对那些第一次尝试的革新目标，不妨制定第二套备用方案。总之，企业应重视目标管理，将企业的目的和任务转化为目标，由此才可能真正调动起各方面的力量，让组织成员朝着共同的目标齐心协力，达到最佳的效果。9 牢记要点在进行目标管理时要做好以下工作：_ 制定战略目标_ 制定部门目标_ 选择目标确定实施形式_ 实施控制目 标 卡年 期单位 姓 名

49、职 称 目标名称 选择目标原因 进度自我判定 完成程度 完成状态 业绩贡献 未完成原因上级的判定 项 目 判 定 记 事 主管签章 1困难度 2努力度 3贡献度 日 期 4其 它 月 日备注4 实践练习假如您在实施目标管理时，出现了以下情形，您会如何处理？1各部门互相推诿，缺乏实施的决心。2上级向下级强压目标，并缺乏耐心。答题思路：1在进行目标管理时，企业最高管理层一定要以身作则，并要在企业内部广泛宣传目标管理的优点和必要性；其次要制定合理的战略目标与部门目标，使目标适合企业和各部门的具体情况，具有可操作性。2企业各级主管一定要明确，目标管理是全体员工共同完成的，每一级目标都要认真去完成，自己

50、如果没有努力去实施，即使是强压给下级也不会有好的效果。企业应该通过宣传和制定制度，促使各级实施人员按要求完成目标，并要及时沟通。第二章 ie管理技能点1：如何评价动作经济性 主 题 词 现场管理ie管理评价动作经济性适用情景 当要对动作经济性进行评价，用以改善员工的不经济动作时，查看此技能。7 技能描述动作分析的最终目的不是加强员工的劳动强度，剥削员工最大的剩余价值，也不是通过改变整个工作（作业）的程序、设备、生产的进度来解决效率问题，它是分析工作动作，进而改善不经济动作，使员工使用省力、舒适、高效的途径或作业方法，感到工作变得轻松自然。1评价动作经济性（1）看两手是否都在做事。（2）作业是否

51、变成“尽量地不使用眼力”。（3）作业是否变成尽量不移动身体。（4）是否有一直“保持不动”的动作。（5）装配、加工的零件、材料是否容易拿到，是否放置于一眼就能看到的地方。（6）使用的道具及材料，是否被放置得很好，是否一拿到就可以使用。（7）加工或者装配过的物品，是否耗费很多时间在“搬运”方面。（8）在一连串的工作过程中，是否有容易进行作业的节奏。（9）即使是同样活动手部的动作，也必须检查，是否有激烈地改变方向的动作。（10）灯光是否有利于作业，同时又不至于使眼睛感到疲劳。（11）作业台的高度、椅子的高度等，是否使作业容易进行。2改善动作当对动作经济性做出评价后，应该在人体动作、现场布置和工具设备

52、三方面进行改善。（1）人体动作方面 双手并用。两手应该同时作业、同时结束动作；除了规定的休息时间外，双手不应同时空闲。 对称反向。双臂和双手的动作应对称，反向并同时动作，而不可同向运动。 排除合并。排除不必要的动作；尽量减少动作。 降低等级。尽量使用最轻松而又能达成目的的低等级动作。手的动作应以最低等级（如手指动作）而又能获得满意的结果为好。 避免限制性。尽量避免使用限制性的动作，如危险动作。应使用弹道式的运动路线，它比受限制、受控制的运动轻快、流畅。 避免突变。尽量避免急剧停止或急剧改变方向的动作。尽量使用圆滑连续曲线或直线进行的动作。 节奏轻松。动作的安排应尽量轻松，建立轻松自然的动作节奏

53、（或节拍），使动作流利、自发。 利用惯性。尽量利用物体的惯性及重力或自然的动作。如需用体力加以阻止时，应将其减至最小程度。 手脚并用。尽量减少手的工作负荷，必要时可用脚代替控制性的工作。 采用适当姿势。应使用适当姿势操作，避免造成疲劳及劳动伤害。（2）现场布置方面 定点放置。任何物品、工具、设备应尽可能定点放在固定位置，有助于作业者形成习惯，只用较短时间就可拿到身边，减少寻找时间。 双手可及。物品、工具、设备应放在作业者面前或双手随时可及的位置。 按工序排列。工具、物品应依最佳工作序列进行摆放。 使用容器。物品、零件应尽量使用容器或盛具。 使用坠送法。尽量利用重力方法坠送零件、材料或成品。 靠近使用点。运用各种方法使装配、加工用的物料靠近作业者身边。 避免担心。场所布置、设施、环境、作业方法应尽量考虑安全可靠性，减少作业人员的担心和顾虑。 照明通风。工作场所光线应适当，通风良好，温度适宜。 高度适当。工作台和座椅的高度要适宜，应使工作者坐或立时都保持良好姿