聚焦EPC项目施工管理中的八类问题

1、 聚焦epc项目施工管理中的八类问题 epc项目从策划开始，施工管理人员就需参与到设计和采购等相关工作中。现场管理时，不仅要发现、协调解决在设计和采购中可能出现的问题，还要协调业主、监理、施工分包方。本文针对目前施工管理中存在缺资源、少技术、欠手段的现状，从施工管理实践中八个方面进行探讨。问题一： 施工管理的职责及任务是否清晰?施工管理的过程和结果与施工管理职责相关。职责不清，则工作被拖延或搁浅，造成项目目标难于实现。作为优秀的施工管理团队，施工管理过程中需做好如下工作：(1)、组建施工管理团队，优选管理人员;针对项目特点，进行专业知识、管理技能、重点难点的培训，使相关人员胜任工作。(2)、参

2、与项目设计可施工性研究;参与制订大型设备、长周期设备采购及运输计划。(3)、组织制定施工实施计划，提前做好现场管理策划(包括但不限于施工分包方案、施工总平面规划、工厂化预制、无土化安装、施工材料及施工过程标识管理、成品保护、样板工程、文明施工等)，落实各项资源和条件。(4)、编制施工招标文件、参加招标评标、优选施工分包方，签订施工分包合同。(5)、编制项目的施工管理规定，组织施工分包方的培训，监督指导实施。(6)、监督检查施工分包方qhse体系的运行情况，明确各方qhse责任，组织现场hse风险识别与危害评价，编制项目的qhse管理规定并监督执行。(7)、实施过程管理，协调与业主、监理、质量监

3、督站、施工分包方及项目所在地有关部门之间的关系。(8)、建立施工日志及问题滚动清单，跟踪处理各类往来文件中的施工管理和技术问题。(9)、组织工序交接、单机试车，参与大型机组试运、投料试车等工作;配合中间交接及交工验收工作，参与处理竣工验收、质量保修等遗留问题。(10)、组织编制施工月报及施工完工报告;负责施工资料的同步性，组织建设工程交工技术文件编制、审查、移交及归档。(11)、负责对施工施工分包方的绩效评价工作。问题二：施工管理人员的基本素质如何?施工管理人员，从施工经理到各专业工程师都必须具备与其岗位相适应的专业知识和基本素质，包括但不限于：(1)、精通相应岗位的施工专业技术知识与管理技能

4、。(2)、具有相关执业资格证书(一级建造师、监理工程师、pmp、安全工程师等)。(3)、善于沟通，能协调各方关系;能站在项目全局的高度看待问题和处理问题。(4)、敢于承担责任、勇于面对问题、积极探讨解决问题的方案。(5)、能自我约束，以身作则，推动施工管理团队进行自我养成管理。(6)、科学严谨，管理过程中善于用数据、标准规范和事实说话。每个岗位人员不可能都具有很高能级的素质，但在专业组中，要安排有较高素质的专业组长，引领团队成员在施工实践中加强学习、自我锤炼并胜任岗位需求。问题三：如何确定施工管理的工作主线?施工管理讲究理清主线，抓主要矛盾，带动全局。近几年乃至相当长的一段时间，国内epc项目

5、仍会在保证质量、安全得前提下，一般对进度会有较高的要求，特别是在投标及合同签订阶段，但项目也会由于其它原因，将合理工期拖延成进度驱动型。这类项目有其不可忽视的弊病。因此，施工管理工作应时刻抓主线，如图一所示：(1)、hse管理和质量控制，要强调“安全至上，质量第一”。hse管理和质量控制都符合pdca循环规律;施工管理者全员都有qhse管理职责，关键在于预防管理和过程控制。(2)、工程进度实践证明，施工管理过程中，不抓主线，其它工作无从谈起;关键线路是进度控制的重点;图纸、设备材料、人力机具是进度控制的抓手。(3)、强化合同管理意识。施工管理必须以epc合同、施工分包合同为依据，尤其是合同附件

6、，要全员培训。同时，为保证文档有序管理，必须提前编制并发布建设工程交工技术文件编制及管理规定，要求各方共同执行，注重痕迹管理，经得起内审/外审、效能监察与审计。(4)、沟通协调是手段。沟通不能仅限于会议，沟通是多方位的，对于关键问题，必须进行书面沟通，沟通要强调效率和效果。(5)、费用管理要分清职责。施工管理者不仅要了解建设工程项目概算构成，熟悉建筑安装工程费用构成，还要全面掌握合同范围，分清合同条件和费用归属，规范工程签证和索赔，明确费用责任。施工管理中，主线工作常常会给qhse管理带来巨大挑战，也会给一些管理者和作业者们以借口。但无论何种情况，都必须保证qhse管理资源投入，实现qhse管

7、理一票否决权。问题四：施工管理的工作依据是什么?除合同外，施工管理的工作依据是图纸、标准规范、施工管理规定。(1)、图纸：许多工程公司图纸多以版次设计，且以白图备料，甚至用于施工。一些公司还在探索白图取代蓝图的方法和技术，以适应远程及海外项目。因此，图纸的版本管理至关重要，同时，设计变更单也应纳入图纸版本管理。(2)、标准规范：除图纸明确要求外，施工管理应按业主要求、地标、行标、国标等严格执行，海外项目应依合同规定的标准执行。要特别注意标准版本的有效性。(3)、施工管理规定：现场开工前必须编制并发布六类规定(包括但不限于：施工实施计划及其管理规定、单位分部分项工程划分及abc控制点分布、建设工

8、程交工技术文件编制及管理规定、qhse首件样板制及样板工程评选规定、项目奖罚管理规定、项目创优计划及其实施细则等)，规定要具有针对性和可操作性，并贯彻执行到分包方等各个项目施工方。对于施工管理，图纸是基础、标准规范是准绳、施工管理规定是手段，三者只有相辅相成，才能保证施工任务顺利完成。问题五：施工管理的工具和形式有哪些?施工管理有多种工具，可组合应用，目的是促进管理团队成员之间、管理团队与作业团队之间、作业班组之间的完美配合。(1)、会议：施工管理必须召开的会议包括：工程调度会(含hsse例会)、材料平衡会、监理例会、计划例会、专题会、施工管理组内部会议等，要求相关项目干系人参加，会前准备，会

9、中统一、会后落实，做到及时发现问题、解决问题。(2)、汇报：汇报宜分层级进行，口头与书面应结合，汇报的内容必须真实;汇报要同时针对存在的问题，提供建议，让相关领导决策。(3)、检验试验设备仪器：含hse监测和施工质量专业检测仪器，要建立台帐、专人管理、及时检定、用前报验、现场抽检。缺乏某种仪器时，只能借用第三方的。要用数据说话，杜绝“手指式、嘴巴式”检查。(4)、书面记录及文件：包括文件、规定、记录、纪要、图纸、方案、音像资料等，要建帐立册，统一模板，用文件流转程序管理，分门别类、台帐清晰、编号准确，闭环及时、签章有效，即时扫描、电子存储，时效性强、保证与工程同步。(5)、培训：一切有助于提高

10、施工管理水平的专业知识和管理技能均可由施工经理/hse经理/专业组长等组织定期培训，达到“三熟三会”的效果(熟悉标准规范、熟知管理规定、熟稔管理流程、会用表格和文字去签批、会用仪器去测量校核、会用技巧去沟通协调)。(6)、奖罚：奖罚必须分明，物质与精神并重。物质上要重奖个人罚单位;精神上要重表扬单位批评个人。用波浪式推动的方法，发挥榜样作用、激励士气，营造竞争氛围。对内部成员也要严格绩效考评。(7)、团队建设：施工管理分实体团队和虚拟团队，团队建设形式多种多样，可依据项目实情具体选择，不限于由谁组织，目的要达到补位但不越位、团结但不拉帮、可收获主动式的意见和建议，增强集体荣誉感。问题六：有哪些

11、施工管理相关方?epc项目中与施工经理直接关联的项目干系人有：施工专业工程师、项目控制/质量/设计/采购/行政组、项目经理、施工分包方、业主、监理、质量监督站、公司本部相关部门等，与他们的关系决定了可依靠的程度。(1)施工专业工程师：处于施工管理的前沿，是完成施工管理目标的基石。他们最需要的装备是：培训提升技能;信任获得尊严，鼓励和解决其困难可让施工管理获得不断前进的动力。(2)施工分包方：是施工管理的执行层，由于其自身存在困难，施工管理应主动了解其现状、规范其程序、抓住其症结，千方百计为其创造条件，解决其困难、同化其行为，用“他山之石，借以攻玉”的方法，促使其完成合同任务。(3)业主：对其正

12、式下发的规定、通知、文件、纪要等都要遵守，有时口头指示更须认真执行。要获得依靠，就要充分沟通、汇报、尊重，互相帮助解决困难，发挥团队建设活动妙用，将特殊困难转移。(4)监理：与业主签订服务合同，代表业主行使监督管理职权，具有强制性。除充分沟通、相互尊重、互相理解外，还需认真对待监理通知单，按时参加监理会议，适时举办团队建设活动，互相补位。(5)质量监督站：代表政府行政主管部门行使职权，具有强制性，停监点不可逾越。除加强沟通协调外，还应主动报监，邀请讲课，统一施工管理者与作业者的认识和方法，寻求更好的技术支撑。问题七： 如何落实工作执行情况?施工管理工作职责重、任务多、关系复杂，如何才能把该尽的

13、职责尽到、该做的工作做完，该协调的关系处理好，这需要施工管理者有“望、闻、问、切”的能力。(1)望：“望而知之者，望见其五色，以知其病。”施工管理的五色指五种表象：即指令后的变化、人员的行为、人力机具分布、设备仪器使用、施工措施等。通过对每种表象的判断，可知现场有无问题。(2)闻：“闻而知之者，闻其五音，以别其病。” 施工管理的五音指五方反馈：即工程师/监理/业主/质监站/分包方所说。通过对每种反馈的甄别，可知现场有何问题。(3)问：“问而知之者，问其所欲五味，以知其病所起所在也。”施工管理的五味指项目干系人的五种反应：即诉求、抱怨、困扰、意见、建议。对每种反应的正确应对，可解产生问题的原因。

14、(4)切：“切脉而知之者，诊其寸口，视其虚实，以知其病，病在何脏腑也。”施工管理的五寸口指五个关键：即实施计划、标准规范、设计文件、通知/纪要、文档资料。通过对每个关键的重点把握，可知症结在何地方。问题八： 如何对待施工管理中出现的问题?施工管理常会面对各种问题，有时会集中爆发。此时必须保持平和心态、使用正确方法，化解矛盾，才能推动施工作业安全稳健的进行。(1)敢于面对：问题多且来自不同层面，不管谁的问题，都应推行“首问负责制”;积极主动去找问题并解决问题。(2)勇于承认：分析问题的影响，出现问题要积极寻找对策，杜绝重犯;解决后再追究责任。(3)群策群力：使用头脑风暴、民主集中制的方法，充分信

15、任并采纳员工意见，发挥其积极性、主动性、创造性;什么问题对应什么范围;群策群力不限于本项目团队。(4)换位思考：团队成员都应该学会换位思考，并延伸至现场工作和生活各方面，更有助于问题的探究和解决。(5)态度积极：解决问题的关键在于态度，结果在于方法;多听建议，双赢是最好的结果。(6)矛盾转移：确实解决不了的问题，应抓紧汇报，寻求支援(7)跟踪闭环：善用问题滚动清单、注意收集支持性文件，过程记录清晰、具有时效性。不能及时闭环的问题，要密切注意质变和升级;处理结果应分类整理、归纳总结，形成项目过程资产，利人利已。施工管理实践中，确有些问题比较复杂，不及时处理问题，最终影响项目安全、质量、工期等，最

16、终还得采取补措施、增人力，得不偿失。总之，施工管理是一项承上启下的系统工作。不同的时间、地点、人物和项目，会出现不同的新问题，解决的方法也不能以一而足。作为施工管理者，如果能自觉提升自己的能力，时刻牢记个人的岗位职责和角色，施工管理的能力就能不断提高。epc项目从策划开始，施工管理人员就需参与到设计和采购等相关工作中。现场管理时，不仅要发现、协调解决在设计和采购中可能出现的问题，还要协调业主、监理、施工分包方。本文针对目前施工管理中存在缺资源、少技术、欠手段的现状，从施工管理实践中八个方面进行探讨。问题一： 施工管理的职责及任务是否清晰?施工管理的过程和结果与施工管理职责相关。职责不清，则工作

17、被拖延或搁浅，造成项目目标难于实现。作为优秀的施工管理团队，施工管理过程中需做好如下工作：(1)、组建施工管理团队，优选管理人员;针对项目特点，进行专业知识、管理技能、重点难点的培训，使相关人员胜任工作。(2)、参与项目设计可施工性研究;参与制订大型设备、长周期设备采购及运输计划。(3)、组织制定施工实施计划，提前做好现场管理策划(包括但不限于施工分包方案、施工总平面规划、工厂化预制、无土化安装、施工材料及施工过程标识管理、成品保护、样板工程、文明施工等)，落实各项资源和条件。(4)、编制施工招标文件、参加招标评标、优选施工分包方，签订施工分包合同。(5)、编制项目的施工管理规定，组织施工分包

18、方的培训，监督指导实施。(6)、监督检查施工分包方qhse体系的运行情况，明确各方qhse责任，组织现场hse风险识别与危害评价，编制项目的qhse管理规定并监督执行。(7)、实施过程管理，协调与业主、监理、质量监督站、施工分包方及项目所在地有关部门之间的关系。(8)、建立施工日志及问题滚动清单，跟踪处理各类往来文件中的施工管理和技术问题。(9)、组织工序交接、单机试车，参与大型机组试运、投料试车等工作;配合中间交接及交工验收工作，参与处理竣工验收、质量保修等遗留问题。(10)、组织编制施工月报及施工完工报告;负责施工资料的同步性，组织建设工程交工技术文件编制、审查、移交及归档。(11)、负责对施工施工分包方的绩效评价工作。问题二：施工管理人员的基本素质如何?施工管理人员，从施工经理到各专业工程师都必须具备与其岗位相适应的专业知识和基本素质，包括但不限于：(1)、精通相应岗位的施工专业技术知识与管理技能。(2)、具有相关执业资格证书(一级建造师、监理工程师、pmp、安全工程师等)。(3)、善于沟通，能协调各方关系;能站在项目全局的高度看待问题和处理问题。(4)、敢于承担责任、勇于面对问题、积极探讨解决问题的方案。(5)、能自我