中国建筑工程施工项目管理考核办法及表格.docx

1、施工项目管理奖惩办法(试行 )1 目的为达到公司对于各项目部“安全、质量、进度、效益”的管理目标进行更好的控制，明确各项目部的管理责任以及强化公司所属项目部管理人员的专业管理能力， 激励各部门及科室管理人员工作积极性及责任心，特制定本管理奖惩制度。2 适用围省第四工程有限公司第六分公司各工程项目部管理班子能力的考核，以及承担工程施工的项目部管理绩效的考核。3 相关文件中建股份项目管理手册 ；其它有关项目管理的文件或规定， 各级企业质量体系、 安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。4 项目管理考核4.1企业（含派出机构）的项目管理能力考核4.1.1考核对象：集团各级企业及其派出机构或担负项目

2、管理职能的办事机构。派出机构一般指承担工程经营管理的实体，办事机构一般指承担工程施工管理监督的办事处、经理部等相关机构。4.1.2考核依据：项目管理手册及股份公司有关制度。4.1.3考核结论：被考核企业项目管理能力的整体或其某一面可以按以下四个等级进行考核评价。专业资料4.1.3.1优秀项目管理能力：考核得分95 分以上；企业建立了以项目全过程管理为核心的项目管理体系并基本实现项目管理信息化；无管理亏损项目、项目平均毛利在8%以上；无重大安全及质量事故。4.1.3.2优良项目管理能力：考核得分在80 94 分之间；企业建立了项目管理体系；无管理亏损项目、项目平均毛利率在7%以上；无重大安全及质

3、量事故。4.1.3.3合格项目管理能力：考核得分在65 79 分之间；企业项目管理体系基本健全；有管理亏损的项目部不超过企业整体的10%、企业平均毛利水平在3%以上；无重大安全及质量事故。4.1.3.4有待改进的项目管理：考核得分在64 分及以下；企业没有建立统一的项目管理体系；有管理亏损的项目个数超过企业整体的10%；企业的平均毛利在3%以下。4.2项目部管理绩效考核4.2.1考核对象：公司各级企业负责工程施工管理的项目部。4.2.2考核依据：项目管理手册及股份公司有关制度。4.2.3考核结论：被考核项目部的管理绩效的整体或部分可以按以下四个面给予评价。4.2.3.1 杰出管理绩效：考核得分

4、在 95 分以上；项目部建立了实施计划并实施全过程管理； 项目经理月报、 项目商务月报、 项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在 10%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。4.2.3.2 优秀管理绩效：考核得分在 80 94 分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理； 项目经理月报、 项目商务月报、 项目每日情况专业资料报告及时、准确、有效；项目部的毛利在 8%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。4.2.3.3合格管理绩效：考核得分在65 79 分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理； 项目经理月报、 项目商务月报、 项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在 6

5、%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。4.2.3.4 有待提高的项目管理绩效：考核得分在 65 分及以下；项目部没有建立实施计划、 也没能实施全过程管理； 三个报告不能正常实施； 项目存在管理亏损。4.3考核工作组织4.3.1 日常情况下，集团各级企业分管项目管理的领导及负责项目管理的部门，按本办法对管辖围企业的项目管理能力进行例行检查考核， 或者对管辖围项目部的管理绩效进行例行考核。4.3.2特殊情况下，集团各级企业的最高经营决策人或其授权人制订决策，组织合适的人员， 对管辖围企业的项目管理能力进行考核， 或对管辖围项目部的管理绩效进行检查考核。4.3.3 必要时，集团的各级企业根据需要，

6、 可向上级申请或委托第三机构，按本办法对指定企业的项目管理能力进行评价考核， 或对指定的项目部的管理绩效进行考核评价。4.4考核频次4.4.1集团组织对二、 三级企业的项目管理能力考核每年度一次，二、三级企业组织的项目管理能力考核每年度至少一次，二、三级企业的派出机构的项目管理能力考核每年度为一三次。亏损或新组建企业或项目管理专业资料体系存在问题较多的单位可以适当增加考核的频次。4.4.2项目部管理绩效的考核通常情况下按季度组织，或按以下阶段安排考核，即： 准备工作完成阶段（开工1 个月左右）或基础施工阶段； 现场施工正常阶段 （开工 3 个月 6 个月）或工程主体施工阶段； 现场施工收尾阶段

7、（交付前12 个月）； 项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段） ：特殊考核（当建设投诉、政府部门训诫、媒体曝光、项目发生质量、安全、环保事故或亏损时或劳务工资纠纷，企业应对项目部的管理绩效进行专项考核）。4.4.3 承担群体工程或专业工程（如安装、钢构、装饰等）的项目部，其绩效考核由企业根据工程现场实际管理的特点， 参照 4.4.2 中的原则确定考核的容、频次与间隔。4.4.4 非直接管理项目部的企业层级， 为了满足对下属企业项目管理能力考核的需要，可以对该企业所属项目部管理绩效进行抽查， 但这种抽查不应增加项目部实际接受考核的频次。4.4.5对项目管理能力连续三年保持优秀的企业，或连续二个

8、项目的绩效保持杰出且人员相对稳定的项目部，其日常考核的频次可以适当减少。4.5考核计划4.5.1在进行项目管理能力考核或项目部管理绩效考核前，负责考核工作的部门或人员应制定考核计划。4.5.2考核计划应明确考核组成人员及职责，考核工作目的， 考核的主要容及依据，考核时间，以及其它相关要求。专业资料4.5.3考核计划应经本单位领导批准。4.6考核式4.6.1 考核容：主持考核的机构或人员根据考核任务，结合考核对象的具体情况确定考核容， 必要时对本办法所附的考核表进行调整、增减，以顾及各企业及各项目部可能存在的特殊性。4.6.2 审核文件资料：考核人员只审查企业或项目部按规定提供的相关文件资料，通

9、过文件资料的容及数据分析得出考核结论。4.6.3 现场检查考核：考核人员深入企业及项目部的有关部门或岗位，查找证据，以判定企业的项目管理能力或项目部管理绩效的状况。4.6.4 考核要与被考核企业本身已实施的考核相结合并尽可能与与质量、安全、环保管理体系部审核合并进行。4.7考核过程4.7.1考核交底：考核人员向被考核单位通报并确认考核计划，说明考核分工、式、日程安排，确定考核期间的工作程序及联系式。4.7.2实施考核：考核人员按分工审查有关文件资料，或者到企业、项目部的有关部门或岗位进行检查，收集、记录有关证据， 初步判定项目管理能力或项目管理绩效的实际状况。4.7.3问题确认与沟通：考核人员

10、将发现的问题与被考核单位领导及部门进行沟通，确认问题的性质。4.8考核报告在考核工作完成后15 个工作日以，考核组要形成考核报告，报告经企业领导签署后发给被考核企业或项目部。4.9考核后控制专业资料被考核企业或项目部按照考核报告中整改意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向实施考核的单位反馈整改情况。各级企业项目管理能力考核的结果可以直接作为该企业年度经营管理目标责任考核中有关项目管理的考核结果，也可作为主要的参考数据， 。各项目部绩效考核的结果应与项目部奖金及兑现奖挂钩，也将与集团相关奖项的评选挂钩。5 附录5.1企业项目管理能力考核表5.2项目部管理绩效考核表专业资料项目管理能力

11、考核报告表共页批准时间第页编制时间考核组组长：；组员：被考核单位分类分项分数得分权数项目启动管理20项目全过程动态管理20项目管理针及目标15一、项目启动项目策划150.1及策划管理项目策划书实施10项目管理责任书10项目实施计划书10分类合计100市场调查与分析10建设调查与分析10现场调查与分析10二、项目投标合作伙伴调查与分析10项目风险评估100.05管理项目投标前盈亏测算15项目投标评审15客户关系管理10投标总结10分类合计100项目管理体系建设15项目管理模式15项目管理培训及职业化发展15三、项目组织项目经理月度报告的管理150.1职能项目人员定编及岗位说明书15项目管理能力考

12、核15项目人员收入分配制度10分类合计100合同谈判控制15合同评审及风险识别15合同交底10四、项目合同合同履约资料管理10项目商务月报的管理150.1管理合同变更及索赔管理15工程进度款申报及结算管理10工程竣工结算管理10分类合计100专业资料续前表共页批准时间项目管理能力考核报告表页编制时间第分类分项分数实得权数资金管理15物资管理15分包管理15设备管理10技术管理10设计管理5五、项目法律事务10保安管理100.20服务职能信息化管理10党群工作10CI 管理10档案管理10行政工作10后勤服务10分类合计150进度控制及预警20成本控制及预警20六、项目安全管理及控制200.1控

13、制职能质量管理及控制20环保管理及控制20分类合计100日常检查与考核25七、项目项目监察25项目审计250.1监督职能项目绩效考核管理25分类合计100项目管理制度培训及宣传情况10八、项目企业配套项目管理制度建设情况10项目管理数据库建设（成本、技术、分包、材料）10管理制度0.1项目管理总结资料10建设职能项目管理创新成果10分类合计50九、项目工程回访20回访与保工程保修200.1修管理职工程技术服务10能分类合计50合计100 0.1 100 0.1 100 0.1 100 0.1 150 0.20 100 0.1 10010.1 50 0.1 50 0.1=100说明注：考核时，考

14、核组可以对考核容进行必要的调整，没有考核的项目可取已检项目的平均分，以便最后统计。专业资料Cscec-pm-kh-01共页批准时间项目管理能力考核表页编制时间第分类项目启动及策划管理分项分数评分办法检查实 际记录得分没有投标项目台账，扣20 分；没有就新投标项目建立启动令管理制度，扣20 分；项目启动20每缺一个项目的“项目启动令”，扣 2分；启动令发布程序不对或容不完整，每一项目不合格扣1 分；相关专业系统是否按启动令立项并开展工作，缺一项扣1 分。项目全过50% 以上项目未建立“项目全过程动态管理表”，扣 20 分；每缺少一个项目的“全过程动态管理表”，扣 5分；程动态管20已建的项目动态

15、管理表容过时，每发现1例扣 2分。理动态管理信息不完整，每发现一例扣1分。没有项目管理针及目标扣15分；项目管理15项管针与经营针不适应扣5 分；针及目标项管目标与经营目标不适应扣5 分；没有将项管针及目标贯彻到企业有关部门及单位扣5分。50% 以上项目没有项目策划，扣10 分；每缺少一个项目的项目策划，扣2 分；项目策划10在项目策划时没有相应的计划，每发现一项扣3 分；项目策划时没有组织分工，由个人包干，每发现一项扣3 分。策划的信息及资料不齐全，照抄照搬，每发现一项扣3 分。没有建立项目策划评审及批准程序，扣10 分。项目策划10每发现一个策划没有按程序评审及批准，扣3 分；书实施没有在

16、项目开工前制订并颁发到项目部及相关部门，每发现一项扣5分。没有建立项目责任书的管理制度，扣10 分；责任书在现场开工后才签署，每发现一例扣3 分；项目管理每发现一项目没有签署责任书，扣3分；10责任书格式不规、容不完整、照抄格式文本，每发现一项扣2责任书分；责任书没有发放到相关单位并根据项目实际情况进行修订完善，每发现一个项目不合格扣1 分。企业没有建立项目实施计划管理制度，或者有50% 以上项目没有制订实施计划，扣 15 分；项目部没有按规定要求制订实施计划并报企业审定批准，每缺项目实施15一个项目扣 5 分；计划书在项目实施计划执行过程中，没有根据项目实际情况的变化及时督促项目部修改完善，

17、每缺一项扣2分；企业在项目实施计划的执行过程中没有进行必要的监督，每发现一个项目扣 3 分。合计100注：如果企业建立了项目信息管理系统，以信息化手段管理项目全过程的有关信息，虽则形式有所不同，但可根据实际效果酌情给分。效果特别好的，可以给予5 10分的加分。专业资料专业资料Cscec-pm-kh-02项目管理能力考核表共页批准时间第页编制时间分类项目投标管理分项分数评分办法检 查实际记录得分市 场 调没有市场调查制度，或50% 以上的项目无调查记录，扣10 分；每缺少一个项目的市场调查记录，扣2分；查 与 分10抽查市场分析的有效性，是否制订了针对性措施或策略，每缺一析个项目扣 1 分。建

18、设 调没有建设调查制度或50%以上项目无调查记录，扣10 分；每缺少一个项目的“建设调查与分析”，扣 2分；查 与 分10建设调查分析不全面、不实用，不利于制定针对性措施或策略，析每发现一例扣 1 分。现 场 调没有现场调查制度或50%以上的项目无调查记录，扣10 分；每缺少一个项目的“现场调查与分析”，扣 2分查 与 分10现场调查不全面、缺少实效，不能真正对投标及项目策划起指导析作用，每发现一例扣2 分。合 作 伙没有合作伙伴调查制度或50% 的项目无调查记录，扣10 分；每缺少一个项目的“合作伙伴调查”缺扣2 分。伴 调 查10合作伙伴调查流于形式、无实效，无助于了解合作伙伴的资金、与分

19、析管理、技术、人员等实力，每发现一例扣1 分。没有建立项目风险评估或50% 项目无评估记录，扣10 分；项 目 风10每缺少一个项目的风险评估，扣2 分；险评估风险评估不真实、缺乏实效，每发现一例扣1 分；没有风险防措施，每发现一项扣1 分。没有建立投标测算制度或50% 项目无测算记录，扣15 分；项 目 投每发现一项目无投标测算扣2分；标 前 盈15没有在投标前测算项目的现金流量，每发现一例扣2 分；亏测算没有应对可能的现金流风险及成本压力的措施或策略，每发现一项扣 2分。无评审制度或 50% 以上项目没有投标评审，扣15 分；项 目 投15每发现一项目没有投标评审扣2 分；标评审投标评审不

20、全面、无实效，每发现一项目扣1 分；没有根据评审采取相应的策略及措施，每发现一项目扣1 分。没有建立客户关系管理制度或50% 的项目无记录，扣10 分；客 户 关10客户资料不全，没有向项目部移交客户资料并建立客户工作计系管理划，每缺一项目扣 2 分；项目完后没有收回并完善客户资料和关系，每发现一项目扣 2 分。50% 以上项目没有投标总结，扣10 分；投 标 总每缺少一个项目（含未中标项目）的投标总结，扣2 分；10投标总结不全面、不及时、无实效，每发现一项目扣1 分；结没有将投标总结向项目部交底并采取相应的措施或策略，每发现一项目扣 1 分。合计100专业资料Cscec-pm-kh-03项

21、目管理能力考核表共页批准时间第页编制时间分类项目组织管理分项分评分办法检 查实际数记录得分没有建立项目管理委员会或者建立了没有活动记录，扣15 分；项目管理15没有将项目管理职能分解到部门或人员，扣15 分；体系建设项目管理部门没设、岗位不足、职能不清，发现一项扣3 分；项目管理相关职能部门没有或职责不清，发现一项扣2 分。未建立项目管理台帐扣子5 分；存在挂靠项目，扣15分；企业自营项目的比率低于80%，“三项目管理集中”管理的项目在50% 以下，扣 15 分；15联营项目没有按项目管理手册建立机构并实施“11233 ”的管理模式模式，每发现一个例外项目扣15分；以联合体形式承建项目，没有按

22、项目管理手册实施“11233 ”管理模式，每发现一例外项目扣15分。没有分析项目管理人员结构及功能，也没有建立职业发展计划，项目班子缺一项扣 15 分；每发现一个项目没有“项目部主要管理人员审批”扣 2 分；“审批表”中主要容缺一项扣2 分；建设及职15没有项目管理人员的培养教育计划，也无培养面的记录，每发现业化发展一项目或重要人员培训记录缺失扣2 分；项目人员不稳定、人员离职超过10% ，每发现一项目扣2 分。50% 以上项目无提交“项目经理月度报告，扣15分；项目经理每缺一项目的项目经理月度报告，扣2 分；月度报告15项目经理月度报告的格式及容、填报频次不能满足规定的要求，的管理每发现一个

23、缺陷扣1 分；对项目经理月度报告无分析评估及指导，每缺一项目扣1 分。没有按项目部人员设置及定编定员的标准配备人员，人员过多或项目部人过少，每发现一个项目扣2 分；联营或联合体项目没有要求合作员定编及15配备相应人员并明确岗位责任，发现一项目扣15分；岗位说明没有制订项目人员岗位职务说明书，也没有对项目人员的职责及书工作绩效进行考核，扣15 分；有部分人员无职务说明书，每发现一个岗位或人员扣2分。没有建立下属机构项目管理能力及绩效考核制度，扣15 分；部分下属机构的项管能力没考核时，每发现一例扣5 分；项目管理15没有对项目部管理绩效进行考核或50% 以上项目无考核，扣 15考核分；如果有部分

24、项目部无考核，每发现一个项目扣5 分；对考核结果的整改情况无跟踪服务，每发现一个项目扣2 分。考核结果没有与收入及奖励兑现挂勾的，发现一例扣2 分。项目人员没有建立项目人员收入分配管理制度，扣10 分；项目收入没有与阶段考核或最终考核挂钩，发现一例扣2 分；收入分配10没有按责任书对项目部进行最终考核兑现，或者是考核兑现没有制度与审计、成本还原、项目总结相挂勾，每发现一项目扣5 分。合计100专业资料Cscec-pm-kh-04共页批准时间项目管理能力考核表页编制时间第分类项目合同管理分项分数评分办法检 查实际记录得分50% 以上项目没有合同谈判策划，扣15 分；合 同 谈15每缺少一个项目的

25、合同谈判策划，扣2 分；判控制合同谈判策划情况，每缺一项扣2 分；合同谈判控制情况，查看合同谈判记录，每缺一个项目扣2 分 .没有建立合同评审制度，扣15 分；合 同 评50% 以上项目没有进行合同评审，扣15 分；每缺少一个项目的合同评审，扣2 分；审 及 风15合同评审情况，每缺一项扣1 分；险识别合同风险识别的情况，每缺一项扣1 分；合同评审及风险识别对项目部的交底，每缺一项扣1 分。合 同 交没有建立合同交底制度或50% 以上项目没有交底记录， 扣 10 分；10每缺少一个项目的“合同交底记录”，扣 2分；底合同交底的资料不齐全，每发现一项扣1 分。履 约 资50% 项目未建立“履约资

26、料管理计划”，扣 10 分；10每缺少一个项目的“履约资料管理计划”，扣 2分；料管理各项目履约管理资料，每缺一项扣1 分。企业没有建立项目商务月报进行管理制度，扣15 分；项 目 商每发现一个项目不上报项目商务月报，扣5 分；务 月 报15项目部没有按常规提供商务月报，每缺一次扣2 分；的管理没有对商务月报进行分析与评估，每发现一次扣1 分；没有对报告中反映的问题进行整改与落实，每发现一项扣1 分。合 同 变没有建立合同变更及索赔的策划管理制度，扣15 分；每发现一个项目没有进行合同变更及索赔的策划，扣2 分；更 及 索15合同变更及索赔过程控制及索赔资料管理，每缺一项扣1 分；赔管理没有建

27、立反索赔的控制措施，每发生一起反索赔扣1 分。进 度 款未建立进度款管理台帐，扣10 分；未对进度款申报、结算进行监测管理，扣10分；申 报 及10进度款申报格式不规或无控制情况，每发现一项目扣2 分；结算对拖欠进度款的项目无管理措施，每发现一项目扣2 分。没有建立竣工结算管理制度或50% 以上项目竣工结算不正常， 扣10 分；竣 工 结10未建立竣工结算管理台帐，扣10分；算管理竣工结算格式不规或无计划，每发现一项目扣2 分；竣工结算没有在规定的期限完成，每发现一个项目非正常拖延扣2 分。合计100专业资料Cscec-pm-kh-05项目管理能力考核表共页批准时间第页编制时间分类项目服务性职

28、能分项分评分办法检 查实际数记录得分投标前无项目现金流估算制度或50%以上项目没估算，扣15 分；在工程正式开工前没有测算项目现金流或50% 以上项目开工前的无现金流测算，扣 15 分；资金每发现一个项目在正式开工前没有测算现金流，扣2 分；管理15在施工过程中对项目现金流无监控，且没有资金管理预警机制，扣15 分；监控不连续或预警不及时，发现一处扣2 分；无拖欠款管理措施， 拖欠款超过项目策划目标或财务风险时，扣 15分。部分项目有异常拖欠时，发现一项扣2 分。没有建立合格供应商名录（数据库），扣 15分；合格供应商名录 （数据库）的版本旧、容不全、没有及时更新，发现一项扣2分；没有材料采购

29、集中管理制度、采购权限管理混乱，扣15分；发现物资一个项目超权限采购，扣5 分；管理15没有对采购询价、招标、评标、定标及采购成本、采购价格、服务等面进行控制，依缺少环节及情况，扣215 分；未对各项目的材料损耗进行监测、无损耗控制标准、也无项目的消耗考核情况，扣 15 分，材料损耗每发现少一项扣2 分。没有建立合格分包商名录（数据库），扣 15分；合格分包商名录 （数据库）版本旧、容不全、没有及时更新，发现一项扣2 分；分包没有对分包工程询价、招标、评标及定标、 分包工程价格进行管理、扣 15 分；每发现一项目的分包商选择未进行综合分析的，扣2 分；管理15没有对分包合同、履约保证、进场备案

30、进行管理，扣15分；每缺少一个项目的资料或手续不全扣3 分；未对项目分包结算、纠纷等进行监测的，每发现一个项目扣15 分。没有建立合格设备、料具供应商名录（数据库），扣 10 分。建立合设备格设备、料具供应商（数据库）版本旧、容不全、没有及时更新，每发现一面不足扣 2 分；及料没有对设备及料具的购置或租赁的询价、招标、评标、定标、购置具10管或租赁价格进行管理，且购置或租赁的设备未进行采购比价会审理的，扣 10 分，部分有欠缺时，发现一项扣2 分；未建立设备及料具管理标准或技术要求的，扣10分。未建立采用的技术标准、规的有效版本目录并及时通知各项目部的，扣 10 分；没有对施工组织设计及施工案

31、的编制进行控制与管理，扣10 分，技术部分有欠缺时，每发现一项扣2分；应组织专家认证的施工案未进行专家认证的，每发现一项，扣5 分；管理10未对项目的图纸会审、施工案的编制及执行、技术交底、 技术复核、技术资料、计量器具的使用等情况进行监测的，每发现一个项目扣2 分；新技术开发及应用未按计划进行的，每发现一个项目扣2 分。专业资料续 Cscec-pm-kh-05共页批准时间项目管理能力考核表页编制时间第分类项目服务性职能分项分检 查实际评分办法记录得分数设计管理没有设计策划控制制度，扣 5 分。没有设计控制计划，或相关计51 分。划及控制记录不完整，发现一处扣没有项目投标及合同签订、实施阶段的

32、法律服务制度，扣10分；法律事务对于项目施工过程中、工程竣工交付，直到工程回访保修期满，102 分。规定的法律文书管理不规，发现一个项目有欠缺扣可参照有关法律事务管理及考核的规定没有建立保安及消防管理制度，扣10 分，对保安人员或保安公司的聘用及管理有欠缺，发现一个项目扣2 分；保安管理没有对保安及消防设施、设备的配备进行管理，扣10 分，部分102 分；有欠缺时，发现一个项目扣没有对项目治安、 消防工作进行管理， 扣 10 分，部分有欠缺时，发现一个项目扣 2 分。没有项目管理信息系统或与上级的项目管理信息系统联动，扣10 分，当部分地区或单位有欠缺时，发现一处扣2 分；信息化管没有对项目信

33、息化设备配备、软件配置、开发应用进行管理，扣理102 分；10 分，部分有欠缺时，发现一处扣没有信息安全管理、信息规化制度，扣10 分，部分有欠缺时，发现一处扣 2 分。党群工作没有对项目党群组织进行管理的，扣 10分，当部分项目的青年、102 分。工会、党组织的建立与管理有欠缺时，发现一处扣没有对项目CI 标准建设、项目CI 案、 CI 成本进行控制与管理CI 管理10的，扣 10 分，部分有欠缺时，发现一处扣2 分。可参照施工现场CI 考核的有关规定。没有对工程技术档案、项目部过程管理资料进行管理及利用，扣10 分，部分项目有欠缺时，发现一处扣2 分；档案管理10没有利用信息技术进行数据库的建设与管理，扣10 分，部分有欠缺时，每发现一处扣2 分；可参照有关档案管理考核的规定没有建立项目印信管理制度的，扣10分。没有建立项目印信管理台帐的，扣 10 分；没有建立项目公文及公共关系管理机制，扣10分，部分有欠缺行政工作时，发现一处扣 2 分；10没有根据地区风俗文化对