某大型卷烟厂人力资源管理咨询项目

1、某大型卷烟厂人力资源管理咨询项目客户行业：烟草行业项目名称：某公司人力资源项目客户背景：公司现有员工4000人，年产卷烟规模约100万箱，系全国烟草 行业的大型骨干企业和国家520家重点企业之一。近几年，大胆改革与创新， 驱动科技与市场两个轮子，勇于参与国内、国际两个市场的竞争，企业步入有 史以来经济增长最快时期，年年保持两位数的速度增长。2002年，企业实现经营总收入80多亿元，税利40多亿元。企业综合经济实力连续10多年跻身全国 500家最大工业企业前列，排行业第几位，主要产品为高档系列卷烟，享誉全国。人力资源问题现状：作为国家典型保护行业中的重点企业，在其发展的过程中，不断超越过去， 不

2、断取得新的成功，目前已经成为国内烟草行业举足轻重的重要力量。在业务 持续发展的同时，最近几年，先后实现组织架构的调整、劳动用工制度的改革、 竞争上岗等管理措施，促使企业的管理水平更上一层楼，提升企业的核心竞争 力。员工人均效率问题：员工的潜能没有被充分发掘，目前的人均生产 率低于行业领先者有一定的差距，一些部门存在人浮于事的情况，不清 楚要做什么，更不清楚自己所做的事情对企业的战略目标和长远发展的 贡献点在哪里。许多员工对绩效考核的认识存在误区：认为不迟到、不早退就是合 格的员工，认为考核就是管理者拿来制约自己的一种工具，认为实施考 核是一种额外的工作，会影响自己的正常业务。企业战略的分解不到

3、位，虽然每年给各部门下达指标，但主要基于 财务性的内容，考核也主要是一些定性的东西。薪酬分配上类似平均主义的“大锅饭”，由于对员工的价值评价不 严谨，作为工资、奖金等薪酬分配形式就失去了客观的基础，由于缺乏 导向性，使得工作的目的性，价值传递的方向性存在较大的问题。解决方案：1、公司职责体系的明晰基于企业的战略和业务流程的角度出发，梳理部门的职责，从而使部门的业 务和流程符合企业价值链的要求；同时根据部门的职责范围和上下游工作环节 的界定，明晰每个岗位的工作内容、任职要求、组织关系等等，为下一步绩效 管理指标体系的设计提供客观的依据。2、绩效指标体系的设计绩效指标的设计既要体现出战略目标分解的

4、纵向要求，又要体现业务流的 横向要求。在通盘考虑企业的现实情况的基础上，我们分为两个层面进行绩效 指标的设计：部门层面、员工层面。其中部门层面的考核指标主要根据EVR企业战略目标分解的设计思想，同时平衡了业务流的要求；员工层面的考核指标 主要来源于纵向、横向要求以及职位说明书的内容。在多次研讨的基础上，体 现了指标的客观性和可操作性。3、绩效管理体系的设计一套管理思想的引入必须有制度的保证才能顺利地推行下去。作为国有垄断性行业的烟厂，员工思想的认识与转变、管理体系的实用性与可操作性就至关 重要。在体系的设计问题上，我们充分考虑到企业的现状实行不同业务系列、 不同管理层面不同的绩效考核方式，并在

5、考核周期、考核侧重点、考核方式上 进行了不同的设计，从而保证了该方案的实用性，同时为下一步的管理改进和 提升预留方向和空间。4、相关配套措施作为企业的价值评判体系，绩效考核如果没有与企业的价值分配体相结合，也 就失去了绩效管理的目的。但作为国企，在这方面受到体制的制约比较多，我 们提供了一些绩效结果的应用方向，为此项工作的正常推进提供有益的帮助。著名外资房地产公司人力资源咨询项目客户行业：房地产行业项目名称：某外资房地产公司人力资源项目客户背景：公司作为亚洲著名地产公司旗下的国内区域经营者，在很大程度上继承了 总公司管理上的许多优势，在管理的规范性和制度的严密性方面都是许多国内 地产公司所不能

6、达到的。人力资源问题现状：房地产行业最主要的特点就是以项目运作方式，在管理上也主要是围绕项 目，仅是单一楼盘的地产公司可以称为项目公司，管理的方式比较简单；多项 目运作的地产公司就会明显的出现交叉式矩阵的管理模式。公司属于多项目运作的管理中心，就会明显的存在职能部门与业务 部门之间的平衡关系问题，这涉及到公司的管理导向和资源配置导向， 也是许多地产公司所困惑的地方。地产公司多是管理公司，它们的考核就与一般性企业存在明显的不 同，并且项目的考核并不是阶段性就能清晰计算的，特别是成本管理方 面，非常重要，但是又非常难以阶段周期测算，如何进行考核，也是地 产公司的一大难题。考核以项目为主还是以职能管

7、理为主？两者之间如何联系？考核周 期如何设置？公司中最重要的人员属于中层以上人员和业务骨干，如何留住这些 员工并激励他们努力工作，不同人员的工资如何设置，奖金包体系的关 键要素是什么。解决方案：1、以项目为主的管理运作方式决定了企业的考核方式：针对公司的情况，在考核体系的设计上，将项目为主的业务部门与其他职能 部门进行了区分：职能部门以例常考核为主，并将为项目服务的权重引入职能 部门的考核之中；项目部的考核分为项目运作期间的日常考核和项目结束时的 项目考核，并以项目考核为主，这一点主要是基于地产的开发过程中成本、质 量等重要指标不会在短的时间内得出，并且这一点对企业的财务支持系统的要 求比较高

8、，因此把这些重要的指标放在项目的考核之中。2、企业内部多条工资曲线的设计由于地产公司的行业特点决定了佣金制度在企业是一种重要的薪酬分配制 度，因此在工资曲线的设计上突破了一般企业的一条工资曲线的设计，给予不 同的职位族不同的薪资曲线。在基于市场调查的基础上，结合企业的薪酬策略, 确定企业的薪酬政策以及薪酬包中工资、奖金、福利的比重。同时，考虑企业 高管人员的年薪制度的设计，保证公司的薪酬体系具有内部公平性的前提下， 具有在同一地区的外部竞争性。3、奖金体系设计公司的奖金体系主要导入了以项目为主的奖金包制度，并根据销售、利润等 关键指标确定年度总奖金包的数额，进行不同项目间的分配，使员工的切身利

9、 益与项目的业绩、公司的业绩紧密挂起钩来。职能部门的奖励方式则与公司的 总体业绩紧密联系，部门的业绩决定了部门“饼”的大小，促进员工提升个人 绩效的同时，关注部门绩效、公司绩效的提升。某著名电信设备制造企业人力资源管理咨询项目行业类别：电信设备供应和服务商项目名称：某著名电信设备制造企业人力资源管理咨询项目公司概况：某电信股份公司是以部属研究院为主发起人组建的高科技企业集团。该公司下设各通信等分公司，多家控股子公司和研发中心。该公司属于国内具有自主知识产权的信息产业高科技骨干企业在全国电子信息百强企业中排名前20位项目背景：正经历由科研院所向以市场为导向的公司转型， 由注重行政管理转而注重业

10、务管理，到市场化运作，对管理机制和观念都产生了较大的冲击， 管理不到位会 影响业务，管理过渡（太规范）可能比管理不到位影响会更大，因此，如何顺利 转型，如何尽快适应环境的变化，对现有人员，特别是管理人员提出了更高的要 求和希望，该公司希望通过人力资源项目的引入来改变人们的观念和习惯，提高效率和素质，在工作中能够创造出好的业绩。客户提出的关键问题：1、虽然进行了调整组织结构、薪酬改革、末位淘汰等工作，但只是有了框 架和概念，执行走了弯路。当前困惑的是：如何使步骤合理化、简化，以提高工作效率。2、在逐步转向以市场为中心、以客户为导向的架构中，存在本位主义，目标责 任不明确，开会相互指责，推责任，效

11、率低。3、在干部队伍建设中，公司的二、三级经理做的虚，管人多，做事少；4、最大困惑是人才，公司不缺理论型人员，而是缺少技术带头人，因此，必须 引入技术带头人， 建立市场化的薪酬待遇水平， 才能适应竞争的需要。 但公司 现 有环境难以吸引到人才，没有好的愿景和机制，人才也很难留住；5、员工的行为不规范，随意性大，领导想要的报表要了很久才能报上来，信息 还不全。6、公司人员综合素质较低，心态与人际交流都存在问题，思想无法发挥，希望 能通过项目改进工作心态、 与人交往等方面， 怎样快乐的工作，改变压抑的气氛， 倡导积极、乐观的心态。项目目标：通过实施员工职业化管理 , 促进公司员工业务行为的规范化和

12、标准化 ,提高员工职业化水平 ,建设高绩效、职业化的员工队伍。规范各级管理者的管理行为，明确管理者应该做什么及如何做，理清岗位职责和目标 ,提高效率。开放多条职业发展通道 , 激励员工 ,不断挖掘员工潜力 , 促进员工自我提高 ,增强公司员工培训的针对性和有效性。通过模板，建立工作汇报关系和提高信息质量。项目设计思路： 以开发标准作为牵引， 以工作模板作为推动， 规范员工行为， 全面提升员工 和管理者素质，建立职业化队伍。第一步：制定职业化标准和工作模板 第二步：评价方法设计 第三步：管理制度设计 第四步：职业化评价 客户对项目效果的评价 ：1、一次深刻的高层洗脑，使管理者强化了目标意识，对管

13、理者应该作什么 和怎么做有较深刻的印象和体会。对原来管理工作中的误区有较强烈的反 思。知道怎样写述职报告和目标的重要性。2、设计职业化标准和试认证，使参与员工感到有差距，增强压力和紧迫感， 对管理层产生触动，对工作是最好的指引。3、参与试认证的经理普遍认识到在目标制定、计划实施、检查和评估中由 于平时缺少文档记录和管理，对工作造成很大的影响，在今后工作中必须改 进。4、结合实际工作设计的工作模板，有些已在部门中得到应用，很好地解决 了信息收集和汇报不明确的问题。5、职业化标准设定了标杆，看每个人能否够得上，比较公平，对衡量一个 人的能力高低和个人的真实水平大有帮助。6、模板就是方向，企业通过模

14、板管理，已经形成了规范化的管理。7、职业化项目提出的思想非常有借鉴意义，不仅对人员培养有好处，对其它工 作应用也有益处。某通信设备上市公司人力资源管理咨询行业类别：通信设备制造业项目名称：某通信设备上市公司人力资源管理咨询项目概况：该公司是国内优秀的通信设备制造业上市企业。是国内集光通信领域三大战略技术于一体的科研与产业实体，国家高技术研究发展计划成果产业化基地， 在 推动我国信息技术的研究、产业发展与国家安全方面具有独特的战略地位。 历年 来，该公司承担了我国该领域863计划的绝大部分重点课题，90%以上的科研 成果均已转化为产业。2001年后，通信行业随着网络泡沫的消散，面临行业性冬天，该

15、公司为了 在国内外通信公司的激烈竞争中，留住自己的核心人才，并将创新、服务、尽责、共同发展的企业精神落实到具体的管理制度中，以培育自己的核心能力， 希望引进职业化管理体系，推动员工的行为的职业化水平，并建立专业化的员工 职业发展通道。客户关键问题： 员工没有发展通道，存在论资排辈现象，一些破格提拔的员工， 又缺乏制度内的合理解释，游离于主体制度外，企业激励机制缺乏， 员工诟病较多。 员工流失率居高不下：当年校园招聘人数的流失率为40% ;社会招聘人员流失率为45.5%。 梯队建设出现断层：司龄3-5年的人员相对缺乏，梯队建设出现 断层，与实际需要不匹配；个别关键岗位对个人的依赖性较大，后备 力

16、量缺乏。 员工期望过大：在咨询公司进驻之前，该公司曾经对员工夸大了“员工职业发展通道”对员工的好处，在华夏基石进驻之前的另一家 咨询公司，也只是从对员工有利的角度来理解和宣讲“员工职业发展 通道”，员工对于公司开展项目的理解，就是要加工资，就是对自己 有利，缺乏理性的认识，客户内部缺乏变革的共识。 “三五八”薪酬问题：泡沫时期，企业在校园招聘时，改变原有的职位工资做法，确定本科 3000、研究生5000、博士生8000的薪酬 制度。基于学历的工资制度，打乱了原来基于职位评估的职位工资制 度，由此带来的企业内部薪酬秩序一直没有恢复，薪酬内部缺乏公平 性。出现“有经验待遇的不如新来的多；骨干员工报

17、酬不如初做者多”的价值失衡现象。华夏基石解决方案：正本清源，澄清认识：在员工职业发展通道的理解上，帮助客 户澄清“股东-管理层-员工”的利益关系人的定位和关系，并达成 双赢的共识：即在员工获得发展的同时，必须对公司有更多的更大的 贡献，将员工的个人职业能力的评估，与员工的行为责任结合起来， 有效的解决了职称系列难以解决的问题； 注重注意力管理：通过关注阶段对问题的系统分析，将管理层的 注意力集中在自身竞争的薄弱环节和亟需解决的问题上；围绕问题， 设计项目的解决方案。在达成共识的基础上，由业务部门成立骨干人 员成立的专业小组，开发相应的任职资格标准； 通过任职资格产品，在研究其成长规律的基础上，

18、合理界定核心 职类人员的职业化任职资格标准，给予员工专业发展通道的同时，将 公司对不同级别的员工的要求，在标准中予以明确。使各级别员工理 解自身的角色规范和角色责任； 在合理评价员工任职资格能力的基础上，对一批有潜质的骨干员 工重点培养，在任务分配、培训机会等方面，予以适当的倾斜，以加 强和充实梯队能力； 薪酬方面，在任职资格体系的基础上，建立职位职能工资制度， 将学历工资的影响减小到最少，并将学历工资的合理内核在职位职能 工资框架中予以保留：学历是基本条件但不能作为充分条件，员工的 能力必须从员工本人的实际工作表现来界定。客户评价： 在咨询过程中，咨询公司能够从企业的实际出发，从现有的 突出

19、的人力资源管理问题入手，围绕问题来设计项目，难能可 贵； 华夏基石咨询师在咨询中，将产品推行的问题和方案与我们 做了深入交流，使我们在项目的设计过程中，就开始动员业务 部门参与，并在该项目中，合理界定人力资源部、业务部门、 直线主管的人力资源管理责任，对我们工作改进很大；项目结束后，华夏基石咨询师仍然关注我们项目的进程和效果， 虽然项目推进顺 利，仍然感谢华夏基石咨询师的帮助和责任精神， 希望有机会能再次和华夏基石 合作。六和布日期：2006-4-6 12:54:34 被阅览数：204六和大事记1. 1992年，张唐之以3120元人民币的原始资本，在山东淄博创办了鼎立通达公司。2. 1993年

20、，张唐之邀请山东莱阳农学院的张效成与黄炳亮先生加盟，投资100万元人民币联手组建股 份有限公司。并取“发家致富，鼎立相助”之意，将公司命名为“鼎立股份有限公司”。3. 1994年成立山东鼎立农业科学院（1995年变更为山东六和农业科学研究院），重视科研成果的商品化4. 1995年7月，由淄博迁至商贸环境良好的青岛，并取“和和顺顺”之意，将“鼎立股份有限公司” 更名为“山东六和集团有限公司”。5. 1995年8月，六和果断决策，实行销售“一刀切、不赊欠”。这一大胆超前的策略，虽然在一定程 度上影响了六和的销售，但是确保了六和资金链条的畅通，为六和探索新的经营模式奠定了基础。6. 1996年，确立

21、以培训为管理、为投资、为责任的理念，并从此大举进行技能、观念及素质培养等各类培训，在人力资源上保证了企业发展的需要。7 . 1996年先后在澳洲、美国、香港、新加坡等开办公司，使集团在养殖、饲料原料以及人才引进等方面真正步入了国际化运作阶段。8. 1996年经对外经贸部批准，获得自营进出口权。9. 1997年，集团以高度的社会责任感、强烈的危机意识和卓越的创新能力，在行业内率先将企业的产 品市场定位于终端养殖户（经营策略）。10. 1998年大规模实行微利经营和服务营销。11 . 1998、1999年在山东省内市场密集性布点设 厂和对近距离市场实施密集性开发，实现了集团在山东市场的牢固占有和竞

22、争优势。12. 1999年，在平邑六和饲料、鸡苗、肉食加工一体化运作成功经验的基础上，发展肉食加工事业，先后租赁收购和租赁大型冷藏厂、种鸡场，建成占地580亩的山东六和农牧科技园，开发生产各类疫苗、微生态等生物制品。13. 1999年，集团根据发展需要对内部管理模式机制改进创新，外聘高层人员实行职业化管理，形成激 励与约束相结合的经营机制，对中层以上经理人员进行职业化管理和自我置换。14. 1999年，在总结和提升集团公司经营实践经验的基础上，确立了以“和、善、干、学”为核心的文 化理念；确定了 “客户（用户）+员工+自己（优秀的团队是建筑在个体的优秀之上的）”的六和企业主体构成； 进一步确立

23、了为客户创造价值带来利益的六和企业经营准则，并有效地规范了企业的经营策略和市场行为， 提升了集团的社会形象和美誉度。15. 2000年8月，倡导并发起畜牧与饲料行业 EMBA班正式开课，促进行业管理水平的提升及健康、持 续稳步发展。16. 2001年3月，初步实行片区运作模式，管理重心进一步下移和趋于扁平化。17. 2001年12月，加大对行业专业仁才的引进力度，为优秀仁才的进入提供更加广阔的空间和舞台。 重塑六和文化：处理好六大关系，自己、员工、用户、供应商、同行、政府。四字箴言：善、干、学、和， 始于善，行于干，成与和，而学贯始终。18. 2002年，六和的资产总额达到9亿元，年销售额30

24、亿元，员工人数增至11000余人。19. 2003年，六和把发展标准化养殖确定为所有工作中的重中之重。并采取了两项措施，一是与国内知 名机械企业合作，成立专门生产养殖机械的畜牧养殖机械公司；二是组建了一支高水平专业技术服务队伍， 为养殖业主保驾护航，帮助他们提高管理水平、防治水平和毛鸡成活率。20. 2004年，全公司实现销售收入70余亿元，销售饲料240万吨，位居全国前三位。21. 2005年4月，六和与新希望进行战略联合。22. 2005年底，六和全年销售突破百亿大关，全年销售额总计109.6亿元人民币。山东六和集团组建于1995年，是一家集饲料生产、食品加工、兽药生产、畜禽养殖、良种繁育

25、等产业和 进出口商贸为一体的大型畜牧业企业集团。最近几年以来，山东六和集团的饲料产销量连续以高于行业五倍 以上的速度增长，并于2004年晋入全国前三甲。2005年，六和集团终于实现了营业额达百亿的目标，全年 销售完成109.6亿元人民币。六和集团是我咨询生涯中提供顾问服务时间最长的一个公司，屈指算来，至今已有十一年时光。1995 年,年销售仅数千万的六和集团董事长张唐之看了我写的书便亲赴北京，力邀我担任山东六和集团专家董事，记 得我们在北京燕山大酒店第一次见面时，他便对我说：“你别觉得我们六和集团现在庙小，容不下你这样的 教授，十年后六和集团一定能成为一个超百亿的大企业。”第一次见面，我不仅被

26、他的野心与偏执而打动，更为他的独特的经营理念和思维而打动，我一直认为一个企业能做大，首先取决于企业家的境界、抱负、追 求与核心价值观。在这次谈话中张唐之所提出的三个价值理念至今仍深刻影响着六和集团的发展，并对中国 企业的可持续性成长和发展带来启迪：张唐之提出的第一个理念就是“一个农牧业企业一定要让老百姓、用户赚钱，一定要让利给用户这是企业生存和发展之本。”在当年，饲料行业是暴利行业，而他清醒地认识到企业搞暴利是不正常的、没有前途的， 因此，他最早提出“企业要让利给用户，一定要为用户创造价值”的经营理念。他的第二个理念是“区域市场第一”。只有大市场才能孵化大企业，企业要做大，首先要选择一个有前途

27、的市场，而张唐之不仅认为中国的饲料企业有足够的市场成长空间，不需要盲目多元化，只要全身心投入去做就能孕育出大企业，而且认为企业战略致胜的关键是要打造产业价值链的整体优势，搞“一条龙”并赋予“一 条龙”以产业价值链整合的新含义（在此之前搞“一条龙”的企业基本上都失败）同时企业要精耕细作，提高市 场的单位面积产量，为此他提出：六和集团没有必要在全国各地去建厂，只要把山东市场做透就能做出一百 亿甚至几百亿的规模，在山东做成了绝对第一并形成价值链优势后，再在周边市场滚动发展，最后做成全国 市场第一。这就所谓的滚动式区域市场第一的战略思维。第三个就是他“人才第一”的理念。他认为人才是企业发展的第一要义，

28、 而且他当时还提出一个基于价值链的人才理念：人才不仅仅指企业的人才，还包括用户，所以企业一方面要提升企业员工的素质和能力，还要提升用户与合作伙伴的能力，尤其在当时的饲料行业，老百姓的养殖效率不高的重要原因就是老百姓的养殖 能力不足。十几年来，六和正是凭借着这样一种“独特”的经营思想和理念在饲料行业独辟蹊径、异军突起，而当 年张唐之近似疯狂的百亿目标追求也在十年以后都一一得到实现。那么，六和成长奇迹的背后究竟隐含什么 样的经营奥妙呢？笔者认为：六和成功的六个关键 第一，“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”的区域市场第一战略六和的成功首先是企业家近乎偏执的战略思维及六和经营团队对战略的高度认同

29、与坚定执行。这就 是六和的三大“经营法宝”一一“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”。三大“经营法宝”的核 心要义是用户价值导向，即企业不仅要在理念上始终将用户利益放在第一位，更重要的是，要在市场操 作层面上实现用户利益第一，而“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”正是实现用户利益的有效 策略与途径。追求利润最大化是一把双刃剑，它既是企业生存的基本法则，又是企业持续成长的陷阱。尤其当整 个行业处于暴利阶段，企业家是很难抵御住高利润的诱惑的。而张唐之的令人钦佩之处就在于在企业可 以获取超额利润的时候，提出微利经营，甚至是零利润操作的市场思维，从而以微利换市场，以让利换 取了用户的满意与忠诚，

30、从而为企业的高速成长与发展赢得了市场先机，同时一个企业只有学会在微利 条件下生存才会具有持续的竞争能力，因此，当整个饲料行业进入了微利时代时，六和集团对微利的适 应能力充分得到了彰显。那么，如何做好“微利经营”呢？主要就是在帮助老百姓提升能力和养殖效率的同时降低饲料价格。 张唐之有这样一段与分公司经理的对话：张唐之：“老百姓为什么不买我们的饲料？”分公司经理：“老百姓不买我们的饲料是因为老百姓的养殖效率低，不赚钱。”张唐之：“老百姓为什么养殖效率低？为什么不赚钱？”分公司经理：“养殖效率低有两个方面原因：第一是老百姓能力不足，第二是饲料卖得太贵。”为了解决老百姓养殖效率不高的问题， 一方面，六

31、和集团从1996年开始推行服务营销，提出服务营销的 六要素，即：1、主动服务：不仅仅是应用户的要求提供服务，而是主动上门帮助分析和解决用户存在的问题。2、定点服务：营销人员不是打一枪换一个地方，而是与用户结成稳定的服务关系，明确每位营销人员的 “服务责任田”。3、深度服务：深入用户的养殖一线提供服务，真正抓住用户的问题，提出有价值的解决方案。4、全过程服务：不是仅针对用户生产经营的某个环节提供服务， 而是将服务贯穿用户的整个供产销过程。5、 个性化服务：不仅仅是采用统一的模式对所有用户提供相同的服务，而是切切实实针对用户的个性化 问题提供“量身订做”式的服务。6、全员服务：服务不仅是营销部门的

32、职责，从公司的研产销到各职能部门都必须围绕服务用户而展开工 作。另一方面，通过内在管理提升在保证产品质量的前提下努力降低饲料价格。那么，怎么能够做到低价呢？六和集团一方面强化管理降低每吨饲料的成本，包括生产成本、管理 成本、运输费用、销售费用等，由过去每吨饲料四项费用160180元，降低到每吨饲料费用只有70-90元，并把降低的这部分费用让利给老百姓，让用户赚钱，也加快了资金的周转。另外，六和通过与行业 内其他企业的策略联盟与合作，规模化统一采购原材料以降低采购成本。但是，六和的降价并不是赔本 赚吆喝，微利并不是不赚钱，而是打破了当时饲料行业追求暴利的“行规”，张唐之说，“当农民都在 亏损的时候，我们不能谋求暴利”。六和集团通过在饲料行业率先大量培训养殖户，帮助养殖户提升了 养殖能力，加上实行微利经营，让养殖户用六和的饲料确实能赚到钱，而他们一赚钱又多买饲料，这就 形成了饲料产业的良性循环。同时基于总成本优势的低价策略改变了许多养殖农户的饲养习惯。以前许 多养殖户喜欢购买半成品的预混料，习惯于自配料，而养殖户使用六和的低价产品比自配料还便宜，养 殖户没有必要自配料，而纷纷购买六和的全价料，这就为六和赢得了更多的客户和市场份额。坚持“