生产计划与控制实务

1、 生产计划与控制实务生产计划与控制实务 生产的意义将投入的资源转换成用以满足顾客需求的有形产品或无形的劳务。 生产要素 资本 产品 （制造业） 土地 劳务（服务业） 劳力 技术与管理 资材（原料、物料） 设备 生产管理的意义将投入的资源转换成有形产品的过程中充分加以控制使生产力提高的一种管理方法。投入转换过程产出 耕地每单位米收获量、销货额 耕作人每人平均米收获量、销货额 作业时间每单位之米收获量、销货额 投入肥料每单位之米收获量、销货额 设备1亿日圆之平均产量 汽油一公升之平均公里数 每小时平均原稿张数 每员平均理发顾客数、销货额 材料一吨平均制品数量、生产额生产力 = 产出（Output)

2、 投入(Input) 招待费每100日圆之契约订货额 电动玩具每台之销货额 员工每员平均之产销额 店铺每坪平均销货额 咖啡豆每公斤平均销货额 汽车教练每人平均处理数、销货额 每房间平均销货额 教育费用每单位之生涯薪资 物的生产力 = 生 产 量 人员 时间 （1）每 员 平 均 生 产量 = 生 产 量 人 员（2）每单位时间生产量 = 生产量 时 间（3）1 单 位 平 均 时 间 = 时 间 生 产 量 价值的生产力 = 销货额 生产额 附加价值 利润 人 员 用 人 费 （1）每 员 平 均 销 货 额 = 销货额（生产额） （生产额） 人 员 （2）每 员 平 均 附 加 价值 = 附

3、加价值 人 员 （3）每 员 平 均 利 润 = 利 润（营业利益） （营业利益） 人 员 （4）用 人 费 对 销 货 倍 数 = 销 货 额 用 人 费 （5）用人费对附加价值倍数 = 附 加 价 值 用 人 费 （6）用 人 费 对 利 润 倍 数 = 利 润 用 人 费 资资 本本 生生 产力产力 物的生产力 = 生 产 量 设 备 台 数 运 转 时 间 原 材 料（1）设 备 1 台 平 均 生 产 量 = 生 产 量 设 备 台 数（2）设 备 运 时 间 平 均 产 量 = 生 产 量 运 转 时 间 （3）原 材 料 平 均 生 产 量 = 生 产 量 原 材 料 价 值 的

4、 生 产 力 = 附 加 价 值 总 资 本 固 定 资 产（1）总 资 本 投 资 效 率 = 附 加 价 值 总 成 本 100%（2）设 备 投 资 效 率 = 附 加 价 值 固 定 资 产 100% 生产活动系统循环生产活动系统循环 （投入） （过程） （管理要素） （产出） 人 员品质（Q）管理技术市场制品材料设备交期（D）成本（C）资金利润 提高生产力 即指：最少的人员 产出更多更好 最少的材料 而满足顾客的产品 最少的设备及维护费用 满足顾客的基本条件Q（Quality ） ：品质D（Delivery ）：交期、产品、效率C（ C o s t ） ：成本、价格（一） 满足顾客所

5、要求的产品品质（二） 满足顾客所要求的交货期限（三） 满足顾客所要求的产品数量（四） 尽可能在最低成本下生产 1寻找价廉物美的其它特料来源 2寻找足以降低成本之新制方法 3实施员工教育与技术训练 4推行各种降低成本之改善活动 （五） 使资产周转尽可能最大 销销 售售 额额 总总 资资 产产 周周 转转 数数 = =（ 期初总资产期初总资产 + + 期末固定资产期末固定资产 ）2 2 固定固定 资产资产 周转周转 数数 = = 销销 售售 额额 （ 期初固定资产期初固定资产 + + 期末固定资产期末固定资产 ）2 2 销销 售售 成成 本本 存存 货货 周周 转转 数数 = = （ 期初存货期初

6、存货 + + 期末存货期末存货 ）2 2 一、按制造/排程方法区分 连续性生产 间 断性 生产二、 按采单方式区分 存货式生产 Make to Stock 订单式生产Make to Order 连续性生产 所谓连续生产是指在工厂之一端将原料投入后，依照其制造程序，经过连续不断的制造过程，最后产品在工厂另一端产出的生产方式。（如：化学工业品、近代大量生产品、汽车、家电产品等等） 在连续生产下，产品品质稳定，生产设备固定，制造程序不变，产品设计亦经过标准化。 间断性生产 所谓间歇性生产是指一次机器的筹备（set-up），其使用时间十分短暂，若要再制造下一批的订货，机械就得重新再筹备 。（常见于多种

7、少量的订货生产行业，如：拉链、胶皮等）。 此种生产方式下，产品设计大都未标准化，且生产数量也大多有限。 存货式生产 系根据市场调查及销售预测作计划的生产，其经营保持库存产品数量，以应付市场的需要，无一定的顾客或买主，一切凭调查与售货经验以决定每月的生产量。 订单（货）式生产 所谓订货生产是根据顾客之订货单计划的生产，如无订货单，生产工作即停顿。其共同之形式为拥有一般用途的机器，只要有足够的设计技术、加工技术，即可按照顾客所提出的规格予以设计和制造。 与制造单位平行厂 长生 管 课 幕僚型厂 长 室幕僚型 副厂长兼 助理兼厂 长副 厂 长 厂 长 助 理 厂 长中型企业中小型企业小型企业极 小

8、型 企 业厂 长生 管 室厂 长 幕僚型厂 长 生 管 室总 公 司生 管 部地 区 厂生 管 室 多 层 式 生 管 单 位 大 型 企 业 生产管理部门职责生产管理部门职责 主 管 主 任1.生产相关制度之拟定与修订事项。2.生管课工作方针及计划之拟定与达成事项。3.人员工作之分派与督导事项。4.课内各项行政事务之处理事项。5.生产异常反应与协调处理事项。6.定单交期核定及异常反应事项。7.生产各项绩效之评价与报告处理事项。8.生产检讨会议之召集与记录事项。9.上级临时交办事项。 生 管 股1. 生产日程计划之拟定与进度 管制事项。2.生产负荷统计及产能平衡调度。3.物料需求计划之拟定事项

9、。4.物料订购之开单与进度跟催事项。5.托外加工之开单与进度跟催事项。6.制造批次用料之管制事项。7.交期异常反应及追踪，改善等协调处理事项。8.上级临时交办事项。 采 购 股1. 采购方式之设订及市场行情之调查事项。2.供应商、协力厂之访查、选择及决定事项。3.询价、比价、议价、订购与签约作业。4.托外加工之发包与载运事项事项。5.供应商与协力厂之联系，辅导与评价事项。6.供应商与协力厂基本资料之建立与保管事项。7.进料交期控制与逾交之跟催。8.进料品质、数量之异常处理。9.付款整理与审查。10.上级临时交办事项。 仓 储 股1. 库房料架之规划及整理与安全维护。2.材（物）料、半成品、成品

10、入库之点检、登帐及储存保管事项。3.材料发放之批次管制及载运事项。4.进厂材料及托外加工不合格品之退回及协调处理事项。5.呆、废料之预防及反应处理事项。6.成品之装箱打包与出货安排事项。7.库存品之盘点与帐务核对事项。8.提供有关库存之动态资料。9.上级临时交办事项。编制 1人实际 1人差异 1人 经 营 目 标 生 产 目 标 工 作 研 究（ I E 改 善） 成 本 管 理 品 质 管 理 工 程 管 理品质维持等品质提高品质保证QA成本维持等成本降低交期确保等生产期间缩短存量减少 提高营业额与营业利益率 提高营业资本的周转率 提高经营资本对营业利益率 企业的存续与发展 生生 产产 计计

11、 划划 与与 管管 制制 之之 关关 系系生产管制 生产计划 生产管制 生产计划 生产计划与生产管制之关系 生产计划（PLAN） 系指生管部门对于未来的生产活动，建立一套有组织、有系统、而完整的预定计划，以完成企业所赋予的产销目标。 换言之，就是在生产之前对于未来要生产的产品种类、数量、成本、方法、设备、生产期间以订出一套最经济、最可行的事前计划。 此种事前计划系对人员、材料、设备、资金、以及其他因素作全面性的最佳组织安排。生产管制（CONTROL） 系指对产品制造过程中之每一个生产阶段的流程充分加以控制，使能按预定的日程内，以最低的成本，制造出合乎规格及品质标准与预定数量之产品。其目的既在达

12、成时间、数量、品质、成本之配合。 生产管制 中期方针 短期方针 利润计划 销售计划 生产计划 途程安排 预算计划 日程安排 负荷分析工 作指 派进 度跟 催 长期计划（产 销 配 合） 生产计划 生产规划 （广 义） 生产安排 （狭义） 生产量计划产品库存计划设备投资计划主要原物料预算研究发展计划制造成本预算 负荷安排途程安排日程安排 Material 材料 Man 人员 Machine 设备 一、材料分析（ Material ） 1. 产品构成分析 零 件 表 （BOM）项 目图面号码 零件名称 零件简图材质 素材尺寸数量 每台毛重 净重 备注 2.决定零件自制或外购 任何一产品均由若干零件

13、或组配件所组成,此等的零件究应何者由工厂自 制,何者应向外购买,应妥慎决定,其必要考量因素如下: A 成本:自制或外购何者成本较低 B 交期:自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求 C 品质:自制或外购何者品质较能均匀稳定 D 数量:自制或外购何者较能充分而稳定的供应 E 技术:自制时是否有此等零件制造的技术 F 设备:自制时是否有此等零件制造的设备 3.物料计划展开与管理: A 物料计划的意义与功用 所谓物料计划即配合生产课制造工作之进行,而事先加以计划物料之需用状况. 物料计划做得不好,不是仓库物料库存太多积压大量资金,就是生产线常发生断线 停工的现象,是故物料计划在物料管理活动中为

14、十分重要的一环,良好的物料管理 活动中为十分重要的一 环,良好的物料计划,必具有下列各种功用: 1) 良好物料计划可确定某一时期物料的需用量,使产销活动赖以推动. 2) 采购部门获得可靠之物料计划,得以早日准备采购活动,并觉得适当的采购时机, 以最有利之条件采购物美价廉之对象. 3）财务部门依据物料计划,可以计算所需资金的概数,而预作准备以利资金之调度 4) 物料管理部门藉着“物料计划”得以控制物料之库存,减少呆料之发生,使得资金积 压现象得以减少. 5）良好的物料计划得以消除生产线断料停工之现象,而使生产线继续不断生产下去. B 物料的分类: ( A) 类材料项目占总项目的百分比极少,但其价

15、值占总价值的百分比很 高.一般是指项目占10%左右,而价值约占70%左右之材料.这类材料属 于重要材料,因此,对其存量管理控制特别严谨. B) 类材料项目占总项目比率不多,约占25%左右,而其价值占总价值的 比率次高于(A)类,约为20%左右.这类材料属于重要材料,对其存量管 理之控制程度,仅次于(A)类材料. C）类材料项目占总项目的比率最多,约占65%左右,但其价值占总价值 的比率 最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本. A类存货 B类存货 C类存货 10% 70% 25% 20% 65% 10% % 项目 价值 项目 价值 项目 价值 70 价值百分比 20 10 10 20 30 4

16、0 60 80 100 C B A 10 25 65项目百分比 A 类存货：项目占10%，价值占70% B 类存货：项目占25%，价值占20% C 类存货：项目占65%，价值占10% 1. 将所有物料库存项目先建立A B C 分析卡物料编号：单价（a) 每年预计使用量(b)A 每年使用金额 （A）= (a) (b) 2. A B C分析卡依年使用金额大小优先顺序排列 3. 将顺序后之A B C 分析卡上之资料登入A B C表上区分 项 目 单价 全年使用 量 全 年 使 用 金 额编号 % ab =AA累计% A12345670.71.22.22.93.74.45.2470.08.029.05

17、.09.22.9720.01，65023，750m6,00025,0008,500m25,00090789，600190，000174，000125，00078，20072，50064，800789，600979，6001，153，6001，178，6001，256，8001，329，3001，394，10040.950.759.861.665.168.872.2 B89105.96.67.41.5600.01，125.040,000703760，00048，00041，6751，454，1001，502，4001，543，77575.377.880.034353625.226.026.727

18、.023.03.5120 kg140磅8703，2403，2203，0593，2403，2203，05994.594.794.9 C37383928.228.929.63.177.015.4875351732，7132，6952，6641，837，2831，839，9781，842，64493.295.395.412913013195.696.397.116.035.065.05218070651，930，5541，930，5941，930，659100100100（元）（a） 4 . 将A B C 分析表上之物料项目予以划分A、B、C之类 5. 制作A B C分析汇总表类别 预 计 年 使

19、用 价 值项目 项 目百分比 累 计 项 目百分比预计年使 用量总值年使用总 值百分比 累 计使用总 百 分A212，000 以 上3 6.7 6.72，835，200 66.8 66.8B104，005 212，0006 13.3 20.0 898，605 21.2 88.0C104，005 以 下3680.0100.0 510，217 12.0 100.0 6. 绘制A B C分析图 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 年 使 用 值（百 分 比） 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 A 6.7 13.321.2 C 100.0 88

20、.0 66.8 B 12.0类别 物 料 年 使 用 值 A 6.7% 66.8% B 13.3% 21.2% C 80.0% 12.0% C、存量管制的方法: 1) 复仓别 2）定量请购法 3）定期请购法 所谓定期请购管制法,是指请购周期固定,例如:每月、每季、每半年等,而每次请购周期之预计(或计划)用量及现有库存量(包括已订未交量)之动态与考虑之安全存量,以决定当期之请购量.这种管制法适用于大宗性质之常备材料或A、B、C分析之A类材料. 4）现用现构法 有时物料之请购,事先并不能有良好之计划性,而购备时间(LEAD TIME)往往比指用期间长.在这种情况下,上述四种方法不容易应用,而必须采

21、用.所谓现用现购法是在物料计划不佳或物料很难计划时,急着使用(现用)某种物料,因库存短缺,而赶紧请购(现购)之一种物料管理方法.这种在物料管理实务上,十分普遍. D、物料需求计划展开(MATERIAL REQUIEMENT PLANNING简称MRP)分批用量请购表 客户名称： 订单编号： 交货日期： 年月日 产品编号： 产品名称： 制表日期： 年月日项次零件名称零件编号材质规格单位单位用量 需 求 量本月 下月 合计 （A）库存量（B） 安全库存量（C）已购未入量（D）计划请购量A-B+C-D进料计划数量 日期 物 料 计 划 处 理 程 序项目12345678910111210-28850

22、88077070060070070090095085085070020-6050050050050050050050060060060060070030-15700700700700700700700700800700700700项目12345678910111210-2860085070070070070070080080080080080020-6040050050050050050060060060060060060030-15700700700700700700700700700700700700销售计划生产计划 材 料 分 析2#冷轧钢 26000 磅16#钢皮 36000 磅1/1

23、6” 元条 765 磅3/16”元宝螺丝 9040 磅油 漆 14000 加仑棕色底漆 7040 磅制成品库存计划 1. 产能与负荷试算分析之意义 系指对机器设备以及人员之生产能力,予以适当的安排,其目的 在于了解生产能力的运用情形,以及生产能力的平衡情形. 是指一个生产企业,一个工厂,一条生产线,一个生产部门或一个作业站一定时间内之最高生产能量而言. 生产能力与人机负荷的关系有下列三种情况:A. A、能力负荷B. B、 能力=负荷C. C、能力负荷 就企业经营而言,以B之情形最为理想. 2.产能衡量 A 机械自动生产之型态所谓 机械自动生产 即是由操作员将原料投入后，可以由机械自 动生产完成

24、。 产能工时=勤务体制稼动天数机台数稼动率(稼动 工时/出席工时) B 人工生产之型态 所谓人工生产就是操作员以简易制造工具或机器从 事生产，其产能与其人员之操作熟练度有密切的关系。 产能工时=勤务体制稼动天数人员数出席率 3. 负荷之衡量 负荷工作量以负荷工时表示.负荷工时=生产计划量ST标准工时(分/件) 生产计划量 = SPH(单位时间标准产量:件/HR)ST=60 历史记录值法(=480/以往实际平均每天产量) 经验预估值法(ST=480/预估平均每天产能用类比的方法) 码表测时法 PTS预定动作时间衡量法(把动作内容细分到人最小的动作单元动素共18个,然后查表得出) 时间基表法(MA

25、STER TABE)企业自己制定的标准 影片分析法(VCR)码表测时法 怎样透过码表测时去建立标准工时 从码表上读取时间N=25-40个 剔除异常值计算出平均值 作业者操作速度/发牌标准速度观测时间宽放时间评比系数选定时间标准时间评比系数的确定 8cm 52张扑克牌用30秒均分成四堆为标准速度 作业者操作速度 评比系数= 发牌标准速度 16cm 乙甲宽放时间的种类 私人宽放3%-5% 管理宽放5% 轻度作业10% 疲劳宽放 中度作业(焊接)20% 重度作业(铸造、电镀、烤漆)30% 4. 产能与负荷试算分析之方法 A、 测定基本生产能力:就企业现有之设备与人员,计算 其在正常状况下,究竟有多少

26、生产能力. B、 确定工作负荷量:依据制造途程安排所设定的工时标 准,对于每一产品或每批产品,分别计算其各制造所需工时. AC-03AC-03标准工时标准工时计算计算工数工数制程110分/件10分200件60分33.3工时制程215分/件15分200件60分50工时制程312分/件12分200件60分40工时合计123.3工时注:本例未考虑不良率之问题. C、订定综合工作负荷 使用机器使用机器产品产品制程所需工时制程所需工时作业负荷作业负荷负荷率负荷率冲床YA-03YA-05YA-1230工时1 2 0 . 6 工 时56.4工时207工时 弯管机YA-03YA-0520.4工时66.8工时8

27、7.2工时 CO2焊接机YA-03YA-05YA-123 2 . 4 工 时148.4工时86.6工时267.4工时 企业每月（周）之生产量确定后，即可着手编制综合工作负荷表以了解各种机器（或各制程，各部门）在该月（周）之工作负荷情形。 注：负荷率 = 作业负荷 100% 生产能力 D、产能负荷均衡化 余力过多之采行措施 1. 限制加班 2. 减少勤务体系 3. 减少稼动天数 4. 协调业务部门拓展代工订单 5.外购协件收回自制 6. 裁减人员 能力不足之采行措施 1. 加班或多班制 2. 发 / 外购或外协 3. 增加设备或临时工 / 季节工 _ 月产能与负荷试算分析表月产能与负荷试算分析表

28、 制表日期：制表日期：_年年_月月_日日生产单位 A 人员数或机台数 B勤务体制8H班 C稼动天数 D 出勤率或稼动率 产能工时E=ABCD 负荷工时 （F） 负荷率 G=F/E 异常 分析 调整 对策 核 准 审 查 制 作 （一）途程系指工作之顺序与方法,即系一种决定制程之工作.途程安 排(Routing)根据产品设计图与施工说明决定作业之顺序. (二）功用 良好之途程安排,所获得之功用,简单而言有下列几点: 1. 可使工作路线最短,完工迅速. 2. 原料或半成品之搬运工作,可以节省. 3. 原物料之消耗与报废率,可减少至最小限度. 4. 加工程序顺流而下,有条不紊,提高人员与设备之工作效

29、率. 5.可使作业进度与方法标准化. 6.工作人员,对机器之使用,无需自行计划,一切均按途程计划进行. 7. 品质优良,成本减低,且可如期交货. 程序名称 ASME 符 号 主 要 结 果 意 义 例 加 工 或 操 作 (Operation) 生 产 或 完 成物件有意实施予或接受物理或化学变化的状态。或为下一制程而作的准备工作的状态。 1.钻床上钻一圆孔。 2. 打字。 搬 运 (Transp ortation) 移 动表示原料、零件或产品有某位置移动到另一位置的状态。1. 手推车运送物料。2. 携公文送请签阅。 检 验(Inspec tion) 鉴 别鉴定原料、零件、或产品之数量或品质是

30、否规格或标准相符。1. 持量规检验加工件 尺寸。2. 审查传票内容。 迟 延 (Delay) 阻 碍 或 等 待表示原料、零件、或产品处于停止状态，不需请求可将其移动之短时停止或等待。1. 半制品等待搬运。 储 存 (storage) 保 管表示原料、零件、或产品不在加工或检验而处于储存的状态。此为有管理的等待现象，非经允许不可将工作物移动。1. 物料或成品存于仓 库。2. 公文之归档。 生生 产产 的的 五五 种种 现现 象象 OPC 操作程序图（操作程序图（Operation Process Chart ）制品名称 节温器 图号 DWC#82103 日期 年 月 日 A-176，插头（1）

31、1/16六角冷抽钢A-253，调整螺丝（1）1/4六角冷抽钢A-116，套盒（1）20CA准压钢切断 (M-) 11.0DM 0-9 粗车尺寸 26.0 DM 0-5 车至尺寸 3.0 DM 0-1 7.8 0-10 精车尺寸 19.0 0-6 攻 螺 纹 7.8 0-2 冲压成形 0.3 0-11 镀 镍 3.0 0-7 镀 镍 12.0 0-3 细部压成形 INS-2W-133,定位梢(2)1/2X 3/32钢线装固定螺丝于调整螺丝 检 验 DW 检 验 9.0 0-4 镀 镍 M-70固定螺丝(2) DW 检 验INS-1INS-3 0-8 0-12 0-13 0-16 0-17INS-

32、5检验并 试 验 焊调整螺丝 装螺丝于 插 头加油于螺丝并调节绑插头于 套盒中54/3检验并试 验0-14定长切断 3.0 DM 0-15 INS-430.0镀 镍12.8 15.7 0.3 DW 润 滑 剂31.8检 验 作业次数时间 17 5 操作程序图（例）操作程序图（例）OPC图如何画产品的主体加工流程最长的摆在图纸的最右边 表示材料的流入，BOM表中有几种物料就有几条水平线上方标识(料号、料名、单位用量)，下方标示(材质、素材尺寸)垂直线表示加工的过程；左边标标准工时(1DM=1/100秒)；右边标过程名称和设备(M-* 只能用于该制程的设备)OPC图如何画中途要转外包用点折线隔开工

33、序中有再利用材料产生时在工序下方 垂 直线向右画水平线并在上方标识出下脚料的(料号、料名、材质、规格)最后汇总计算合计的时间贴胶纸油 漆 AC 装装 配配 图（图（Assemblg Chart）SA-1A-1装配偏心杆于底座上底座 （11）（12）（13）（14）偏心杆 握把 手柄 A-2活塞 梢子 压力垫 A-3SA-2球形钮 垫圈（2只） 六角螺丝（2个） A-4六角螺丝 固定环 顶盖 A-5A-6A-7A-8装活塞、肖子、压力垫于底座上将球形钮装于底座上装配固定环与项盖于总配件上检查去油喷漆包装以备装运包装箱 油压控制器装配图AC图如何画水平线当零件的流入，其上方应标示(料号、料名、单位

34、用量)很多个零件组装在一起成部件用水平加斜线水平线前方要加上一个节点(1/4大小的圆圈)局部装配用3/8大小的圆圈表示该工序到主装配用1/2大小的圆圈表示该工序消耗性辅助性材料最前面为加节点以拆御的观念由右下角往上作图 (一）制造日程安排之意义与目的 ： 系指将产品于制造前预为安排其制造时间,即安排产品制造开工及完 工时间.其主要的目的如下: A 安排未来新工作之进度. B 确定产量及交货期. C 确保外构的材料、零件、工具等能配合生产需要而及时获得. D 使事先预知未来生产瓶颈之所在,以使事先加以解决. E 使全厂各工作负荷平衡、生产线平衡、效率最高、成本最低.（二）制造日程安排之方式: A

35、 集中安排方式:系将全厂进度日程之安排,交由生产管理部门内集 中办理。 B 分散安排方式：系制将所有制程进度日程之安排，交由各制造部 门之主 管负责办理。 C 半集中安排方式:系指将所有主要制造日程的安排,交由生产管理 部门集中集中处理. （三）制造日程安排之步骤: 一般企业制造日程安排的内容可分为大日程计划、中日程计划 及小日程计划等三类。 A 大日程计划（Master Schedule）： 决定企业各月别或季别的生产产品种类与数量叫做大日程 计划，一般是以月或季为时间单位。大日程计 划系以总生产日程表来表示，其格式如下：交 货日 期订 单编 号产 品编 号产 品名 称生 产 数 量 一 月

36、二 月三 月 （三）基准日程计划设定 基准日程计划是基於在已知各种制程或零件的制造时间之下，从交 货日期到算出制品或零件的开工时间，以达成如期交货之目的，的想 法而设定的。 如：加工3 天，检验2天，预定於3月5日完工。故根据基准日程计划制造 应於2月27日下午开工。 143 天2天加 工检 验加 工预定完成日3月5日 28日 1日 2日 3日 4日 5日5 5 4 3 2 1 0B 中日程计划（Manufacturing Schedule) 决定零件的制造单位别与制造日程别的制造计划，叫做中日程计划， 一般是以旬月为时间单位。中日程计划系以生产预定表示，其表格 格式如下：交货日期订单号码产品

37、名称零 件订单量生产预定开工日 期预定完工日 期 备 注C 小日程计划（Detil Schedule) 小日程计划是决定厂内各工程、机械、单位等日别，时间别的生产量 之计划。一般是以周或旬为时间单位。小日程计划系以作业 预定表来 表示，其格式如下：机 器 别 日 期 3/17 3/18 3/19 3/20 3/21 3/22 1 10：30 JC-107 3200 10：00 11：00 AJ-105 5000 AJ-105 5000 15：00加工前机器准备所等待时间加工时间加工后等待搬运时间零件或制品搬运的时间制程1制程2制程3制程4制程5 0日 1日 2日 3日 4日 5日制造日程倒算配

38、号 5 4 3 2 1 0零件别内容 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周零件A计划实绩 11 2 2 3 344零件B计划实绩 1 1 2 2 3 3 4 4零件C计划实绩 11 22 33 44零件D计划实绩 11 2 2 3 4 3 4 零件别 内容 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 零件 A计划累计500500500100050015005002000实绩累计150150200350250600200800 零件 B计划累计40040040080040012004001600实绩累计44044038082042012404301670 零件 C计划累计6006006001200

39、60018006002400实绩累计610610580119057017605802340 零件 D计划累计40040040080040012004001600实绩累计180180200370210590190780例三：例二：一、生产管制的意义 工作分派生产管制 进度跟催 （机能） （内容）二、工作指派 Dispatching (一）工作指派的意义 所谓工作指派即是按制造日程安排之顺序，分别将生产工作指派给适当的生产单位 或人员，在指派时并规定其工作地点或使用机器。工作分派时通常采用制造命令单作为指派 的依据。制造命令单 时间控制数量控制品质控制成本控制 制造命令单 日期：机器号码 工令号码

40、 件数品 名 零件号码操作方式 工人姓名时 间 完成件数开 始 接 受 件完 工 厂 件经过时间领 班 （二）工作指派的方式： A 集权式的工作分派 B 分权式的工作分派（三）工作分派板的应用 工作分派板可以协助现场的管理者，了解及管制现场作业人员工作执行的进 度，一般工厂皆在现场中布置工作分派板以收到管制的效果。 工作分派板 机械NO1号车床2号车床作业者名准 备 中3号车床大 久 保神 崎佐 藤作业中下次作业作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票（四）制造途程单的应用 制造途程单 产品名称： 生产命令：产品编号： 批 量：产品图号： 损 坏 率：材 料： 日 期：施工 施工

41、 施工 所需机 所需 所需 机器准 标准工时 每小时 每件 规定日期号码 说明 单位 器名称 工具 人工 备工时 （分/件） 工资 工资 开工 完工（一）跟催的意义与目的 所谓跟催乃指跟踪催促而言，即是在制造途程中与日程排定并将工作分派出去后，随即采取跟踪催促的工作，其活动主要是报生产现况与搜集生产资料，并将实际生产进度与预定生产日程的差异加以调整，及作适当的调整。（二）跟催的形态 是否排工或订购 跟催 （发包） 是否如期完工 A 材料跟催 制造工作能否得顺利进行，往往有赖于材料适时、适质、适量的供应，故在制造之前必须跟催材料是否齐备及合乎品质要求。材料跟催应为仓储部门或采购部门的责任，制造部

42、门人员不必担负材料跟催的职责，但在生产之前，亦应注意材料供应的情形，以免影响生产。 材 料 跟 催 表 年 月 日 注：跟催人员可将每三日须跟催之材料填入此表中然后采取跟催。材料跟催制造跟催装配跟催材料或零件名称编号请购日期预定交货日期是否如期交货不能如期交货之对策B 制造跟催 制造的跟催可分为下列二种：1、产品的跟催：即指一位跟催远负责跟催某一产品,从原料 跟催到制品完成为止。2、部门跟催：即在各制造部门分别设立一跟催员，该部门跟 催员只负责跟催本部门之制造工作，跟催之责 任随产品或零件之转移而转至他部门之跟催员 身上。C 装配跟催 一般装配制造业大多指定专门跟催员对产品的工作装配进行 跟催

43、，亦即采用产品跟催形态，同时对于零件的适时供 应特 别重视，以免零件的供应延误而影响整个装配工作的进度。 （三） 跟催的方法 1. 现场观察法 2. 柜台式法 3. 使用一日用作业进度表法 4. 利用分析盘法 5. 路甘特图法 6. 利用制造三角图法 7. 利用流动曲线法 8. 利用进度箱法 单位 年 月 日 甘特图之例作业时间计划数实绩数差异8：309：309：3010：3010：3011：3011：3012：3013：0014：0014：0015：0015：0016：0016：0017：00制品别 生 产 区分 4 月 5 月 6 月 甲 预 定 数 90 预定 实绩 乙 30 预定 实绩

44、 丙 60 预定 实绩 丁 10 预定 实绩零件名生产预定数区分1日2日3日4日 金属 配件 400预定100100100100实绩 50100120 支柱 230预定5080100实绩100120011001000900800700600500400300200100 0 制造三角图制造三角图生产预定线停电机械故障材料用完40小时CBA累累 计计 生生 产产 数数5 10 15 20 25 30日 期 （除 去 休 假 日 ） 进度箱进度箱 月以前以后保留月以前以后（一）进度延误的要因分析 1、物料或工具未准备妥当 2、以往工作落后积压过多 3、工人临时请假或生产效率低落 4、临时事故的发生（停电、停水、意外等） 5、时间预估过短 6、使用原料、设备、工具不当所致 7、未按标准工作方法施工 8、蓝图或模具错误 9、不良品过多 10、待料、待人力或待设备 11、设备或模具故障频繁 12、紧急订单或生产计划变更频繁（二）进度延误的处理对策 1、加班 2、利用多班制（二班制或三班制） 3、增雇工人或临时工 4、发外包加工 5、增添设备或省力（人）化设备投资 6、工作简化或方法改善 7、加强生管、品管、采购、仓储等间接部门效率化 8、员工工作意愿与士气提升 9、强化第一线主管作业指导与监督能力 10、推展员工多能工化 一、生产效率的概要 投入工时