成功经理人（04年17期）

1、成功经理人（2004年17期）目 录l CEO千万别说做大做强l 把创新变为现实l 总经理容易犯的执行错误l 产品服务品牌出奇制胜之法l 谁背上了猴子l 什么是真正的领导力l 从德鲁克的MBO到张瑞敏的OECCEO,千万别说做大做强文郎咸平(香港中文大学教授) 企业的所有基数：开发创造能力，管理团队，财务分析，会计报表，市场营销都是没有用的，真正需要培训的就是那么一个人。一个人可以把这家公司彻底地摧毁掉一一那就是CEO。 当这个CEO有着做大做强的理念时，这家公司是必定完蛋的。上一代企业家的成功，包括在国内常知名的一些大腕们，他们主要是找到一个专业的切入口，而后再碰上一个好的机遇，因此，形成了

2、一个伟大的帝国。可是各位知道，我们这批企业家都有什么特性，成功了以后，就觉得自己已经很不得了了，出门坐“奔驰”，吃饭抢着付账，-甚至有人得意之余开始写自传、拍电影。我想，今天企业家所面临的是一个时代的变数。因为企业家走到今天，他原有的思维已经不适合于明天的发展。 讲得更具体一点，当我们企业家走到今天，当他考虑下一步应该如何走时，通常的做法是什么?做大做强!可是我跟各位讲，做大做强就是企业衰败的开始，大家心目中所谓“做大做强”的理念是错误的。北京控股的败招我们平常所接触的企业一般成长率都在20左右，可是为什么全国的企业加起来以后，敦们的经济增长率只有7?·因为大部分的投资都是浪费的投资

3、。 北京控股是我们北京市的一个窗口企业，1997年在香港上市，且前是一个多元化的企业，包括零售、奶制品、啤酒、机械、旅游、高科技及地产，北京市把这些最好的企业串在一起变成北京控股，1997年到香港上市，上市的时候绩效很好，可是一路走来是每况愈下，为什么? 北京控股有所谓的七大行业，零售的代表是王府井百奶制品的代表是三元食品：啤酒的代表是燕京啤酒，其他包括机械、科技、旅游和地产。零售业采用人弃我取的方式进行低成本扩张，做到了百货业的老大；啤酒是通过收购和改造来抢占啤酒市场；奶制品是上下游整合；旅游挖掘国内外旅游专线；最后科技是科教兴国，整个理念看得出来几乎全是做大做强的理念。 1 997年和1

4、999年北京控股进行了一系列的投资活动，结果是什么呢?在这个阶段它的总资产从120亿元上升到了140亿元左右，但是资产回报率却持续下降，从4降到了3.5。 通常在盈利的情况下，一般有智慧的领导者，要对企业重组，改正企业资产的负值。而北京控股竟然在盈利下降的情况下做了这么几个决定：第一，继续加速投资活动；第二，子公司与其他集团合作，希望形成强强联合；第三，将行业分拆上市。北京控股应付资产数值不断下降的手段实际就是：继续做大做强。但是，股市的反应却是不一样的。2001年11月6日，北控宣布将北京旅游在香港上市集资，讲完以后股价立刻大跌，这就是一个成熟的股市所应有的反应。 为什么重组、并购这些做大做

5、强的方式并不能给企业带来良好的结局?原因很多，但核心的一点，就在于成本的失控。 下一代成功的企业家必定是知道如何作成本控制的企业家，这种不知成本控制的上一代全都要被淘汰掉。 我们今天的啤酒行业有个很有趣的现象，就是所有的边际利润率都趋向5，这是我们企业家所不理解的。也就是说，未来的企业家你要控制成本，因为你再伟大再出名，也改变不了一个行业的本质。如果从事啤酒行业，你所能做到的最好的结果，就是边际利润率趋于5的水平，要想做到6，非常非常艰难；想做到7，几乎没有可能，除非像银广夏一样，造假，那就有可能。 为了清楚表达我的观点，我再讲几个大家非常熟悉的案例来说明。 第一个是青岛啤酒。青岛啤酒1 99

6、3年在香港上H股，同时在国内上的是A股，总共筹资1 6亿元人民币。彭作义是当时的CEO，当然想得非常清楚'认为青岛啤酒的品牌就是要做大做强，所以从1993年一直到2001年的8年当中、总共收购了43家啤酒厂，年产量从几十万吨做到了251万吨，可以说是做大了。可是做强了吗？我们仔细看他的财务报表，发现他的净资产收益率从1993年的12跌到2001年的3，他的股价由1993年的8元左右跌到了2001年的不到1元。对于投资而言，对于中小股民而言，这个是做强吗?类似的现象可以说是不胜枚举。我想请各位想一想，我们的企业家到底有着什么样的心态?我认为，我们的企业家可以说是最不务实的一群，只想到把企

7、业做大，对小企业，对控制成本他没有兴趣。改变你的思维理念那么，企业到底应该怎么做?2001年，金志国接任青岛啤酒以后，提出的口号不再是做大做强，而是要“先做强再做大”。怎么“先做强再做大”呢?他的做法我是比较肯定的，因为他的做法是国内一般企业家最不愿意做的做法，就是所谓的一步一个脚印，精益求精地控制成本。我把他的做法作一个简单描述：第一，青岛啤酒以前的经销过程是非常有序的，可是各位知道吗?由于资讯不健全，所以送货要养一批胄己的驾驶员，还要有非常大的仓库，这些事情在各个企业。中都是非常严重的，我们对类似的问题一向不在意。青岛啤酒做了什么改革呢?每一块都有一个总部负责营销，也就是总部看看今天要买货

8、的人在哪个区域，就会找最近的工厂，用最快的速度把货送给他，这不但减少了仓储成本，也减少了运输成本。是注意，要做到这一步首先要有很完美的资讯系统，不然怎么知道工厂在哪里，库存有多少?所以青岛啤酒在2001年的时候引进了ERP系统，主要的目的是把所有的资料全部归档，我做了一个调研，他们总共归档2241O个不同分类的产品。经过这种小事情，我给各位一个数字，到2003年青岛啤酒的库存量由以前的7万平方米降到现在的3万平方米，而且在300公里以内的订货当天可以送去，300公里以外的第二天可以送达。另外，青岛啤酒认识到自己没有专业化车队，根本就不应该搞运输，物流不是自己的专长，所以青岛啤酒把物流运输全部包

9、给招商局，每年可以节省1000万元，同时运输速度可以提高30。2001-2002年，员工数目也在下降，节省了大量的成本。我详细计算了一下，每年通过运输、物流、仓储等改进可以节省多少钱?4887万元。这些事情不是大部分企业家做的事情，调整算什么，我要做到全世界。可是各位知道吗?下一代的企业家必须做这样的事儿。 青岛啤酒的案例，我们可以看出来，青岛啤酒以往的收购行动，几乎每一次收购香港的股价都要下跌。可是到2001年重组以后，青岛啤酒总共只收购了2家啤酒厂，这2家啤酒厂收购的时候，股价都是上升的。因为市场对于这类的收购抱着非常肯定的看法。因为这次收购不同以往，以前收购的啤酒厂是破产的破旧啤酒厂，现

10、在是挑好的收购。 同样，2003年5月，北京控股换了易新群，他上任后，说未来要做3件事情：第一，提升北京控股的内在价值，为股东创造更多回报；第二，重视市场规则变化，进一步完善发展策略；第三，重视商业道德及诚信为本的企业文化。他再不说做大做强。 大家想想看，他这个战略思维改变了，那么他希望作企业内部的调整，提升企业内部的价值。这么一讲，你们认为股价怎么变化呢?股票市场对他的这番话是肯定的，因为股价上升。也就是说，一个CEO，一个思维的转变，可以把这家公司带向毁灭，也可以把这家公司带向成功。其实到最后我们发现，你的所有的基数，你的开发创造能力，你的管理团队，你的财务分析，你的会计报表，你的市场营销

11、，都是没有用的，真正需要培训的就是那么一个人，就这一个人可以把这家公司彻底地摧毁掉那就是CEO。当这个CEO有着做大做强的理念时，这家公司是必定完蛋的。因此我给各位什么样的建议呢?我认为一个企业如果有了“做大做强”的思维，我现在就可以告诉你，你的下场一定是悲惨的，而且你一定会失败。请注意，你以往成功的经验，绝对不能复制到未来。不要认为过去5年来成功了，风车斗转就想到这个事情很简单，我为什么不会呢?你千万不要开始造神运动，这个时候大家应努力学习如何成为下一代企业界的领袖。所以我的结论很简单，要成为一个成功的企业领袖，请记住两句话：第一，过去的成功经验不轻易放弃掉，也不可以复制到未来； 第二，未来

12、的成功必须放弃做大做强的理念，要一步一个脚印，精益求精。文献：商界2004年第4期把创新变为现实文加里·哈美尔创新只是口号?我们都知道：在当今这个变化不断的世界中，如果不持续自我更新，企业将难以为继。调查表明：90的大企业都致力于创新，在它们近期的年报或高管的演讲中都把创新作为企业的一种核心能力。但当我们请这些企业的员工们描述他们的企业创新体系时，几乎没人能讲清楚。而当我们问他们：“创新是口号，还是实际行动?”绝大多数人都回答：“是口号，还看不到什么实际行动”。 我们怎样解释这种言行不一的现象?一种解释是：高层领导只是嘴上说说提倡创新，并没有想认真去做。但是更切实际的解释是：作为一种

13、企业核心能力的创新到底是什么样子，高层领导心中并没有一个清晰的、成熟的想法。正因为他们不知道创新是什么样子，他们也就不知道如何形成创新能力。 企业要想创新，其智障是什么?第一，大多数企业都把创新理解得过于狭隘，只专注于产品或者是服务，应该把创新扩大到企业的方方面面。第二，大多数企业都把大量精力用于完善现有的东西，而不是去发掘全新的做法。我们需要为形成全新的创新创造条件。拓展创新概念人们一般认为：创新就等同于研制新的产品，而不是定价、采购、广告、分销。吉列就是把创新等同于产品延伸的突出代表。吉列最初生产剃须刀的创新只是从一个刀片，增加到两个刀片，后来又增加到三个刀片。这固然是创新，但它不能从本质

14、上改变顾客对于产品的印象。更重要的是，这种对于创新的狭隘理解不大可能创造出新的市场和新的财富。今天的社会，只有激进的创新才能为企业带来显着的增长。要想创造新的市场和新的财富，管理者们需要站在整体商业概念和模式的高度来考虑创新。创新“先锋”并不只对成熟的商业概念进行微小的调整，而是以非传统的方式从根本上对创新进行重新思考，目标应该是创造全新的模式。戴尔、星巴克、沃尔玛，采用的都是这种全新的创新商业模式。这些例子表明：获得最大回报的往往是那些根据不断变化的技术、人口特征和消费者习惯来创造出全新的创新商业模式，从而创造出新的利润来源的企业。 遗憾的是：很少有人会创造性和整体性地去思考商业创新理念。原

15、因是很少有管理者能具体描述自己企业的现行商业理念。一个商业理念通常会有几十个不同的方案去体现与实施，而这些方案都需要经常评估和质疑，真正的创新就是由此而产生的。不去尝试新的商业理念的企业多半不会生存很长时间。想要使自己把创新从口号变为实际行动的管理者，需要把创新作为一种企业能力来进行系统的思考和建设，它与质量、客户服务、供应链管理等其它企业能力相比更需要精力、奉献、执着和投入。领导们要认识到：一个企业最重要的问题不是你现在怎榱而是你将来会怎样。这就带来了第二个核心挑战：为将来营造一片土壤，一片创新的土壤。营造创新土壤 大多数企业在完善现有的东西和创造新的东西之间进行重要抉择时，支持现行做法的势

16、力总是非常强大，而支持新兴做法的力量则不那么强大。在过去几年中，我曾与许多改变企业前进方向的创新者交谈，如IBM的副总裁约翰帕特里克和索尼执行副总裁久多良木健，这些人一遍又一遍地告诉我：他们冲破了制度的束缚而获得了成功。这就引出了一个更为棘手的问题：人们认为重要的创新理所当然需要破坏制度，需要具有攻击性的人，需要隐性支出。现在人们通常把这作为企业生活的正常现象而接受了下来。 为什么这是“理所当然”的?因为创新是制度的例外，制度是为过去管理的持续性、控制和效率而设计的，而创新是为未来发展、突变与新的效率设计的。 企业都懂得产品研发的重要性，于是许多企业都为产品创新设计了专门的职位或部门。研发部门

17、与营销部门密切配合，共同创新，如宝洁公司发明新一代洗衣粉，吉列的剃须刀再加一个刀片，等等。虽然这种做法本身也是对的，但它把创新限制在了少数人的圈子内。当创新被限制起来，企业中的其他人就会想：“我可以不用费心创造性地思考其它的做法，我只要做我每天做的事就行了。自会有人去想我们下一步该做什么，怎么做。”而如果创新圈子之外的人不去考虑创新问题，不提出新的创意闭门造车的创新多半会失败。 近几年来，有些企业在产品研发之外专门设立了支持创新的部门，例如创新孵化器、风险投资部门等，其想法是好的，可遗憾的是它们一般不涉及到企业核心业务的创新，好像核心业务的创新是不可为的或危险的。也有些企业的业务创新似乎只停留

18、在每5年一次的特殊工程：组织一个团队，进行一些头脑风暴，雇用一些咨询顾问，然后开发出一些新的产品品种。但要警惕这些做法同样容易把创新局限在一个小范围内。 激进的创新来自于营造一种对于企业命运的关注，来自于释放所有员工的想象力，并且教会员工怎样去发掘非传统创新的机会。关于未来方向的新思维往往并不是少数几个为企业工作了多年的聪明人聚在一起想出来的。你应该大量激发多样性的战略建议，激发出千百个新创意，从中找到新的重点和方向。而高层管理者应该扮演编辑的角色，从战略的创造者转为在潮涌般的新创意中寻找最佳的模式。诺基亚的创新理念 我们几年前为诺基亚做的项目就是一个很好的例子。我们真的发动了几百人来想象未来

19、的道路：我们可以满足什么样的新需求?我们如何以不同的方式发挥我们的竞争力?我们怎样改变这个行业的经济规则?由此产生了数百个新创意，而高层领导的真正工作并不是提出新的思想，而是审视所有这些创意，从中找出能够指引企业未来发展方向的根本性方针。 在筛选这些创意时，诺基亚总结出了三组不同的创意主题：第一组创意是关于如何让手机更加方便便用，更多娱乐功能，有更好的界面，颜色更加鲜艳等方面。总之，让技术更加人性化。而第二组创意则超越了手机的概念，把产品看作是使用者本人的一个延伸，是一个可以满足一切目的的虚拟存在。例如：它可以作为一个信用卡，机主只要在手机上输入一些数字，就能在自动售货机买到罐饮料。第三组想法

20、充分考虑了手机与电信网络软件的结合，他们建议公司向AT&T、沃达丰这样的电信运营商出售包括手机、提供手机服务的网络软件，以及支持这些软件的硬件设备在内的全套产品。他们把这称作“无缝解决方案”。由所有这些想法产生了一个非常简单而清晰的三维战略模式：人性化技术、无缝解决方案、虚拟存在。在过去的6年中，诺基亚一直按照这三个方向进行创新，速度超过了任何竞争对手。释放创新热情为了鼓励创新，为了营造一片支持创新的土壤，企业就要释放出每一个员工的创意、热情和献身精神。我们不能再把创新看作是制度的例外，看作只是某个专门的职位或部门，看作只是定期举行的工程项目。我们要把创新看作是一种重要的能力。 我们最

21、近向我们的客户提了一个建议，就是让他们告诉自己的部门主管，要想办法保证其员工拿出2-5的工作时间来考虑激进的创意。每一个员工，在一定程度以内，都应该贡献一部分时间去做些比提高3的业绩更重要的事情，而这个建议本身，对于很多企业来说就是一个激进的创意。 我们正在推行的另一个理念是为新创意设立一个内部市场。在硅谷，一个有创意的企业家可以去找很多风险投资家融资。但在多数企业中，如果我有一个创意，我只能向一个人推销我的创意，那就是我的上司。而在外部世界，创意是有市场的，人们可以去许许多多的地方推销自己的创意。限制创新的一个原因就是人们为了得到投资、为了进行一个试验，或为了找人来实施自己的创意所要付出的巨

22、大时间和精力。创造内部的创意市场并不能完全消除这些问题，但却能大大缓解它。 我们的一个客户已经在改变预算流程，把企业内部创意市场变成现实。这个企业每年有大约1 O亿美元的预算经费，高管告诉所有的部门领导：在今后5年中的每一年，我们都会另外拿出预算的10给那些激进的创新。激进并不意味着冒险，而是反传统的做法，它有可能极大地改变顾客的期望和行业的规则。他们郑重地对部门主管说：“如果你们不引进这样的项目，我们会逐渐剥夺你们的资金。”华尔街认为：“新的创意才意味着新的财富。在21世纪，创新是唯一的选择。”文献：美国<Leader To Leader>杂志总经理容易犯的执行错误 伟大的执行真

23、理就潜藏在非常简单的道理之中，但是我们仍然在执行上面犯很多的错误，包括世界很优秀的公司在这些错误当中，最为致命的最紧要的是总经理犯的错误。因为总经理犯的执行错误会对企业构成致命的影响。影响公司生死存亡的执行错误主要有：一、追求完美。在执行的层面上，追求完美是大忌。完芙是追求百分之百追求完美是导致失败的重要原因，我们经常为得到百分之百而放弃，结果得到的是零。二、言行不一。口头上讲的是一回事，实际上做的又是另外一回事。三、依赖明星员工。将公司的成功归功于个别的明星员工，而忽视了公司中绝大部分的员工的努力，这不仅打击了员工的工作积极性，也使优秀员工处于一种被敌视的状态。正确的方法是，对待优秀的员工不

24、仅应该多加奖励，更应该多在公共的场合给他们提意见，这是对优秀员工的一种保护，更重要的是这样的做法使其他的员工有价值感，认为自己对公司是有用的。产品服务品牌出奇制胜之法文冯艾琴 唐小兵今天的中国市场，产品同质化非常普遍，以IT电脑业为例，联想、长城等名品在功能、品质及规格上几乎没有区分。这一点在其他行业同样存在。当许多企业对广告战、价格战望而却步后，各厂家便从服务上“频频出招”，力图“剑走偏锋，出奇制胜”，从产品的相关服务上寻找突破口。为了更好的管理和宣传产品的服务，树立企业特色，一些企业建立了自己的产品售后服务品牌，如“惠普金牌服务”、“爱普生心加心服务”、“联想阳光服务”等。但商场如战场，在

25、部分售后服务品牌成功的同时，许多企业的产品售后服务品牌并没有给人留下什么印象。是什么造成了这些售后服务品牌的差别呢?我们将结合“爱普生心加心服务”的具体实例，分析产品服务品牌的成败之谜。品牌命名定位有方产品服务品牌命名看似一个简单过程，其实不然，它不同于一般的产品或服务的品牌命名，产品服务品牌角色应该定位为一个企业的连带品牌。以“爱普生心加心服务”为例，即：爱普生心加心服务(连带品牌)=爱普生(主品牌)+心加心(服务品牌)其原因主要有以下三点：第一：在性质与作用上，服务与核心产品是不同的。整个产品可以分为实体产品与附加服务。在品牌定位的过程中，实体产品的品牌就是主品牌，而服务与产品是截然不同的

26、，所以服务应该有自己的品牌。另外服务与产品之间有着服务与被服务的关系。没有产品的销售，连带服务就不具有实在意义因此，对于连带服务的品牌化一定要在品牌中体现出产品的主品牌，只有这样连带品牌才有生命意义。第二：从功能上看，售后服务品牌与其它诸如子品牌及副品牌不同。子品牌推广的重点在于子品牌自身。子品牌与副品牌最大的不同在于子品牌的工作重心是子品牌，而副品牌的作用则在于宣传主品牌。连带品牌则是借用主品牌并宣传主品牌的同时，来推出自己的售后服务品牌。这既不是副品牌以宣传主品牌为主，也不是子品牌与主品牌不相关。它既需要主品牌的说明，又有自己的品牌特色，所以它只能是一个连带品牌。 第三：从服务本身内容发展

27、变化上看。服务内容是不断变化的，以往许多不存在的服务内容，今天已成为用户必不可少的服务项目。这些服务内容的推广，依靠主品牌是不合适的，只能通过一个企业的服务连带品牌，建立品牌效应，使消费者认识并接受这种服务，从功用和情感方面获得利益。此外，在进行产品服务品牌命名时还必须考虑到产品服务品牌的核心价值。通过产品服务品牌名能够让消费者明确、清晰地识别并记住此连带品牌的利益点与个性，促使消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌。“爱普生心加心服务”的核心价值是“无忧服务贴心到家”。“爱普生心加心服务”从设计到推广，无不是围绕这一点展开的。每一个成功服务品牌，都有自己的特色服务。在服务设计上，企业“量体裁衣”，

28、根据自身产品的特色，客户的需求以及企业自身的能力来设计服务，而不是过度的追求服务的响应时间、完成速度以及服务时间长度。爱普生在设计服务时，就考虑到了用户及自身的特色，服务内容确定为以下各项内容：保修期延长服务；附加升级服务，含上门取送机服务和现场维修服务；超值维护服务。这些服务项目还组成不同的服务包，以不同的特色迎合了用户的需求。爱普生的用户中有一部分是与色彩打交道的用的产品以爱普生大幅面喷墨打印机为主，分布于广告行业、影像行业、印刷行业。还有一部分用户使用的产品以商用彩色激光打印机为主，主要为政府、金融等大型办公用户和用于短版印刷的印刷行业。这两部分用户追求的是色彩的逼真，画质的效果。他们对

29、于机器的精度要求非常高，而且机器一旦出现问题，更要求维修的及时性、可靠性，爱普生的超值维护服务正是针对这些用户提出的，它要求工程师定期上门为用户进行机器保养，出现问题则免费解决，保证用户的产品始终处于最佳状态；对于办公室中使用通用机型的用户，因为工作关系，他们更多地要求服务的方便性，对于这部分用户，爱普生的上门维修和上门取送机服务则很好地解决了用户的问题，当用户机器出现故障后，只需一个电话，爱普生服务中心的工程师就上门进行维修或将用户有故障的机器取回，修好后再送还用户。对于用户的特殊需要，爱普生还可以进行特殊的对应，为用户单独设计所适合的服务，从而解决用户的问题。 为了真正实现服务大众的目的，

30、爱普生采取多种形式来推广服务。首先，打破传统的用户走上门的形式，不要等用户需要服务时才进行服务，而是在用户购买产品的同时就通过经销商向用户推广“爱普生心加心服务”。爱普生产品的用户中，有的大用户，如专业影像输出公司，会同时购买多种产品，如爱普生打印机、爱普生扫描仪等。对于此类用户要求服务时，经销商会将信息通知爱普生相关服务部门_爱普生服务。爱普生服务则会根据用户要求，同经销商一起为用户度身打造全面的服务解决方案。如果用户对色彩效果要求高，爱普生服务会提供全面的色彩管理方案。从扫描仪色彩的输入，电脑的色彩显示直至打印机色彩的输出进行全面服务。这时采取的方式是定期上门保养，对不同设备采用不同的保养

31、方法。那些对设备使用寿命要求高的用户，爱普生服务在服务过程中，则会针对易损部件进行专门的关照，进行适时的维护和检修，并对用户进行使用上的指导，采用正确的使用方法，从而保证产品的寿命。 对那些从经销商处购买服务的单个用户，爱普生将基本的服务进行组合，设计出一些服务包供用户选择。比如，用户的工作地距销售商及维修商所在地很远，他可以选择将延长保修期服务与上门维修服务一起购买，也可以将延长保修期服务与上门取送机服务一起打包购买，这样不但省去了维修路上的奔波之苦，更能保证自身工作的连续性。用户在选择服务时，也可以选择单独的服务种类完全方便用户的工作。 最后，则是在用户的产品出现故障后，进行维修时，向用户

32、进行服务内容的宣传和推广。在爱普生服务有句名言，“真正的售后服务不只是维修机器，而是维护用户的心情和心灵”，所以在爱普生的每一个维修商处，用户都可以得到极为完善的服务。成功的服务品牌都将服务设施规范化作为一个重要的内容来进行对待。当一个用户处在不同的地方，看到每一个服务品牌统一的形象，用户会自然而然产生一种安心的感觉，一这非常有利于服务品牌的长远发展。对于处在同一个城市中的不同服务商，相同的外部形象，也会让用户感到放心。大多数企业进行服务规范化都经历了一个不断更新的过程，从外部店面的规范到内部员工的行为规范，尽管各不相同，但成功企业的服务规范化后，整体设施都会留给用户一个与众不同的、统一的印象

33、。以爱普生服务为例，她留给用户最大的印象是，整个服务过程是一个快乐的互动行程。从用户拿着一台有故障的机器进入到维修中心，爱普生的服务人员就会与你共同讨论故障的原因，交流使用中应该注意的问题，当维修完成之后，爱普生会发给用户一本贴心服务手册，这就像为机器建立的病历，可以让用户更加有效地使用自己的爱普生产品，避免出现更多的问题。文献：销售与管理2004年第2期谁背上了猴子文威廉·翁肯(Wi 11 iam OnckeIl，J r) 唐纳德·沃斯(Dona 1d LWass)评论：斯蒂芬·科维(Stephen RCovey)为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事?

34、这里，我们将探究一下管理时间(management time)的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司、同级人员以及下属之间的互动关系。具体地说，我们将讨论三种管理时间： 受上司支配的时间(boss·imposed time)用于完成上司下达的工作任务。对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。 受组织支配的时间(system·imposed time)用于满足同级人员提出的积极支持的要求。若置若罔闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。 由个人支配的时间(self-imposed time)用于完成经理们自己想出的或者同意去做的事情。然而，其中一部分

35、时间会被下属占用，称为受下属支配的时间(subordinate-imposed time)。剩余时间属于经理自己，称为自由支配的时间(discretionary time)。由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根儿不知道经理最初打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。既然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。因此，由个人支配的时问就成为他们主要考虑的方面。经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的

36、任务。然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。因此，我们将利用背上的猴子(monkey-on-the-back)这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及应当如何应对。让我们想象一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一位下属琼斯(Jones)迎面走来。当商人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。顺便说一下，我们遇到了一个问题。你知道”当琼斯继续往下说时，经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点：其一，他知道需要参与解决问题；其二，他对情况还不够了解，无法如下属所愿当场拍板。最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考

37、虑一下，我会给你答复的。”随后，两人分手了。让我们分析一下刚才发生的一切。两人碰面前，“猴子”在谁的背上?在下属的背上。两人分手后，猴子又在谁的背上?在经理的背上。当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。也就是说，他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事经理从自己的下属那里接过了责任，并向下属承诺报告工作进展。这位下属为确保经理不会忘记这件事情，此后将会把头探进经理的办公室，喜滋滋地问道：“事情进行得怎么样了?”(这叫监督)或者，让我们设想另外一个场景。在会谈

38、结束时，这位经理对另一位下属约翰逊(Johnson)说：“好。把这个问题的备忘录给我送来。”让我们分析一下这个情景。猴子此刻还呆在下属的背上，因为下一步行动要由他采取，但猴子已经准备跳跃了。注意这只猴子。约翰逊尽职地写好备忘录，并把它放人发文篮(out-basket)。此后不久，那位经理从自己的收文篮(in-basket)拿到备忘录，并开始阅读。现在该谁行动了?是这位经理。如果不赶快行动，他就会从下属那里得到一份后续备忘录(这是另一种形式的监督)。这位经理拖延的时间越长，那位下属就将越感到沮丧(他将会无所事事)，而这位经理就越感到愧疚(被下属支配的时间将大量增加)。 再想象一下同第三位下属史密

39、斯(Smith)见面的情景。这位经理要求史密斯起草一份公关计划书，并保证向她提供所有必要的支持。临别时经理对她说：“需要帮助的话，尽管告诉我。”现在，我们分析一下这个例子。猴子最初还是在下属的背上。但它还会呆多久呢?史密斯意识到，在计划书得到批准之前，她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。而且，根据以往的经验她还意识到，她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期，最终才能被经理批阅。那么，究竟谁背上了猴子?谁将检查谁的工作?此时，无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。第四位下属是里德(Reed)，他刚从公司的另外一个部门调来，以便启动并最终管理一个新设立的业务项目。这位经理说，他们应尽快碰头，为

40、这项新的任务敲定一系列工作目标。他还补充道：“我将草拟一份初步方案，然后与你讨论。” 让我们也分析一下这种情况。这位下属拥有了新的工作(经正式任命)和全部职责(经正式授权)，但是这位经理却要采取下一步行动。在任务完成前，他将背负着猴子，而下属则无所事事。为什么会发生这一切?因为在每一种情况下，不论是有意还是无意，这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。在每一个例子中，猴子最初横跨在两个人的背上。它只需移动一下那只跨错的腿“唰!”下属就一下子消失了，留下经理照管这只猴子。当然，你可以训练猴子不要挪动那条腿，但更简单的办法是，从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。 让我们来假设，这四位下属非常

41、体贴他们的上司，为了不占用他的宝贵时间，每个人都竭力不让三个以上的猴子在一天之内跳到经理的背上。在五个工作日的一周中，这位经理将要背上60只尖叫的猴子数量太多，根本无法一个个地应付。因此，他把受下属支配的时间用于焦头烂额地处理那些“首要事务”。 星期五下午晚些时候，经理把自己关在办公至里以免受他人打扰，从而可以仔细考虑一下处境，而他的下属们正在门外等候，要抓住周末前最后的机会提醒他必须，“快做抉择”。象一下他们在等待时会怎样谈论经理：“总是卡在他这儿!他就是拿不定主意。一个无法做出决断的人竟能在公司里占据高位，真是想不通!”最糟糕的是，该经理无法采取任何“下一步行动”，因为他把时间几乎都用在满

42、足自己的上司和公司要求做的事情上。为了应付这些任务，他需要自由支配的时间，但是当他满脑子想的都是下属的猴子时，他根本没有自由支配的时间。这位经理陷入了一种恶性循环。然而，时间在白白流逝(这样说还是轻的)。经理通过内线给秘书打电话，让她通知他的各位下属：他只能下星期一上午见他们。晚上7点，他开车回家，打定主意第二天回办公室加班，在周末把一切处理完毕。第二天，他精神焕发地早早来到办公室，结果却透过办公室玻璃窗看到最靠近的高尔夫球场草坪上有四个人在进行双打比赛。猜猜他们是谁? 原来如此。他现在知道了究竟谁在为谁工作。此外，他现在还意识到，如果他按计划在周末完成要傲的工作，他的下属就会士气大增，每个人

43、将会放宽对猴子数量的限制，让更多的猴子跳到他背上。总之，如同登上山顶后眼前豁然开朗，他猛然醒悟过来：他越是往前赶，就越会落在后面。 他像逃避瘟疫一样迅速离开了办公室。他有何打算?他要抓紧去干一件多年来一直无暇顾及的事情：和家人共度周末(这是自由支配时间的多种形式之一。 周日晚上，他酣睡了1O个小时，因为他已经为星期一制订了一个明晰的计划。他打算摒弃受下属支配的时间。这样，他将拥有与他们同样多的自由支配的时间，其中一部分时间他将花在下属身上，确保他们学会这门被称为“猴子的喂养”的难学有益的管理艺术。 这位经理还会剩有大量自由支配时间，不仅可以更好地管理受上司支配的时间，也可以更好地管理受组织支配

44、的时间，从而有效控制这两方面的时间安排和工作内容。这也许需要几个月时间，但与过去相比，回报却是很丰厚的。该经理的最终目标是管理好自己的时间。 星期一上午，经理故意姗姗来迟，以便四位下属已经聚集在他的办公室外，等待他来讨论他们的猴子。他把他们一一叫进办公室，每次拿出一只猴子，摆在两人之间的桌面上，共同为下属确定下一步的行动。对于处理某些猴子来说，的确要费一番周折才行。如果无法确定下一步行动，经理就权且让猴子在下属的背上过夜，让他或她在第二天上午约定的时间带着猴子回来，继续为下属共同探求下一步行动。(猴子这一夜在下属的背上与在上司的背上一样睡得香甜。每位下属起身离开时，经理欣慰地看到一只猴子趴在下

45、属的背上离开了办公室。在随后的24小时里，不是下属等候经理，而是经理等待下属。后来，似乎为了提醒自己中途进行一下有益的活动并不违反规定，经理踱着步子经过下属的办公室，从门外探进头去，喜滋滋地问：“事情进行得怎么样了?”(在做这件事上耗费的时间，对经理来说是自由支配的时间，而对下属来说则是受上司支配的时间。 第二天，当这位下属(背着猴子)和经理在约定时刻见面时，经理用大致如下的话解释了他的基本原则： “任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了，我不能帮助一个没有问题的人。” “在这次会面结束时，你的问题将与进来时一样由你背着

46、离开办公室。你可以在任何约定的时间来请求我的帮助，我们会共同确定我俩中谁来采取下一步行动。” “一般情况下采取下一步行动的人不会是我，万一是我的话，你也要和我一起做出决定。我是不会单独采取任何行动的。” 在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路，谈话一直持续到上午11点左右，这时他意识到他不必关门了，猴子已经离开了。当然，它们还会回来，但只有在约定的时间才会出现。他的日程表将确保这一点。 把主动性还给下属通过背上的猴子这个比喻，我们力求说明的是，经理们可以把行动的主动性(initiative)还给下属，并使下属始终保持这种主动性。我们试图强调一个显而易见而又十分微妙的道理：在发掘下属的主动性之前

47、，经理必须保证下属具有主动性。一旦经理把这种主动性还回去，他自己就不再拥有，他就能减少曼下属支配的时间，增加自己的自由支配时间。经理和下属也不能同时具有同样的主动性。那句开场白“老板，我们有一个问题”就暗含与两人有关，而且就像前面所指出的那样表示一只猴子横跨在两个人的背上，这样让猴子开始它的生涯是一种极其糟糕的方式。因此，让我们花一点时间审视一下我们所说的“管理主动性的剖析”(T h eAnatomy of Managerial Initiative)。与上司和组织打交道时，经理可发挥的主动性分为五个层次： 1、等待别人吩咐(最低层次的主动性)； 2、询问该做些什么； 3、提出建议，然后就采取

48、相应的行动； 4、采取行动，但立即提出建议： 5、自己主动行事，然后定期汇报(最高层次的主动性)。 显然，无论是与上司还是与组织打交道，经理人应该具有足够的职业精神，不能仅仅限于第一和第二层次的主动性。采取第一层次主动性的经理根本无法控制受上司和组织支配的时间无论在日程安排上还是在工作内容上，因而也无权抱怨自己被要求做什么或何时去做。采取第二层次主动性的经理可以妥善安排时间，但是不能控制工作内容。采取第三、第四和第五层次主动性的经理，两者都能控制，而采取第五层主动性的经理具有最大的控制力。对于管理下属来说，经理的工作具有两重性。第一，要禁止下属们采取第一和第二层次的主动性，这样可以迫使下属别无

49、选择，必须学习和掌握“员工的全部职责”(Completed Staff Work)。第二，要确保当下属带着问题离开经理办公窒时，双方除了商定下次见面的时间和地点，还要对下属应采取的主动性层次达成一致。此外，经理应及时在日程表上标明见面时间和地点。猴子的喂养为了把背上的猴子与任务分派及控制流程之间的相似性讲得更清楚，我们参考一下经理的工作日程表。这种日程表要求遵循“喂养猴子”的五项严格的原则(违反这些原则将导致丧失自由支配的时间)。 原则一：要么给猴子喂食，要么开枪打死它。否则猴子会饿死，而经理则要浪费宝贵时间为猴子进行尸检，或者试图使猴子死而复生。原则二：应该把猴子数量控制在经理有时间喂食的极

50、限之内。下属应尽量为经理提供足够多的猴子来喂食，但不能超过他或她的时间允许范围。给一只正常状态的猴子喂食不应超过51 5分钟。原则三：只应在事先约定的情况下给猴子喂食，经理不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白地抓到一只喂一只。原则四：应面对面或通过电话给猴子喂食，但永远不要通过邮件来进行(记住：如果通过邮件喂食，采取下一步行动的人就是经理了)。当然，喂食过程可以包括文件记录，但不能取代喂食本身。 原则五：必须为每只猴子确定下一次喂食时间和主动性层次。只要双方同意，这些约定在任何时候都可以修改，但永远不能变成模糊或不确定的东西。否则，猴子不是饿死，就是最终落在经理的背上。“对工作时间安排和工

51、作内容加控制”是关于时间管理的一条有益建议。第一步是，经理可以通过消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间。其次，经理应该把增加的自由支配时间的一部分用来确保下属具有主动性，并加以发挥。第三步是，经理把另外一部分增加的时间用来控制上司和组织分派的任务。所有这些步骤都将增加经理控制时间的能力，使他们在管理“管理时间”上花费的每一个小时都能无限增值。文献：Harvard Business Review 哈佛商业评论2004年3月号什么是真正的领导力文史永翔(外企职业经理人，台荣建材集团总裁)企业领导力的提升,一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。1、领导力与管理规模领导几十人与

52、领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏也可以倾听每个人的抱怨；企业大了，管理方式也要做相应调整，领导者即使发现品质、技术等问题，也只能找主管干部按程序厘清问题，再部署解决。因此，对领导力的判断，不可简单以态度行为而定，而应以管理的规模范围来定。对基层管理者和高层决策者韵要求应当不同，毕竟，日常作业管理与公司营运策略不可混为一谈。松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 领导方式与企业的发展是需要匹配

53、的。 当初重振台荣时，我们公司只有几十个人，我必须冲在最前方，事事亲力亲为，业务上80以上的订单都是由我签订的。随着台荣的快速发展，我就要求自己学会总结规律，授权管理，培养更多的干部来做事，努力克制自己不去干预他们的工作。短期内，看似效率下降，工作差错多了，但坚持了一段时间，干部成熟了，团队完善了，公司保持持续健康的发展。现在，公司到了集团化经营阶段，我只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理，自常工作也只是抓大计划的推行而已。表面上看，我比以前轻松了，实际上是更需要思考了。专业的技术、研发经理与总经理的工作职责是不同的。作为总经理，经营中的

54、总体统核能力要比单一的专业能力重要得多不懂砌墙的人，并不妨碍他成为优秀的建筑师。而我们有些企业，太多的要求经理人的专业能力，而忽视对管理层面的要求；太注重经理人的亲力亲为、务实做事，而忽视他们的思考力、方向力和对策略的判断力。也许，这与老板们从小事做起创业起家的习惯有关吧。 2、领导力与企业发展阶段 一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。企业初创期，领导者要多注重亲情化管理。随着公司不断壮大，要逐步向制度化方向转移。有很多企业虽然发展了，但领导者的管理风格仍然一成不变，企业处于他的绝对控制之下，停留在家族化管理阶段，没有建立一个职业化的氛围

55、，导致无法吸引和留住优秀人才，结果越大越乱，最后要么崩溃,要么回归小企业阶段。3、领导力与行业特征高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境；传统企业面对的则是相对稳定、发展缓慢的市场，两者在领导要求上是不一样的。前者需要更多地激发团队活力，鼓励创新，注重单个团队的能力和大系统的效率，敏锐抓住每一个赢利机会：而后者利润空间较小，需要深入、全面、严格的管理来减少消耗，降低成本，赢利是靠全方位书省出来的。4、人治与制度化领导的差别制度、文化才是公司运作的推动力。这个推动力包括组织结构、权力分配、作业流程和追求卓越、鼓励创业、重视人培养人的企业文化。如果一个领导者大谈品质第一，却没有系统、坚决

56、的执行管理；大谈信任授权，却不能尊重下属应当分享的权力，随意打乱管理层级；大谈创新研发，却无相应的程序控制，实际上，他是习惯于个人表现。这种方式比较适合小企业和不复杂的管理状态。随着企业的扩大，带来的问题也会越多越复杂，仅限于领导者个人的能力是无效的，甚至会制约企业的发展。优秀的企业领导者无一不重视流程的设计，而非仅限于人际交往的层面。只有运用程序和系统制度，才能更好地发挥实际的引导作用。据说，台塑的一些管理流程都是王永庆亲自设计的；戴尔公司在系统运作、流程控制上就有600项专利；微软在研发office 2000时，调动全球8000名工程师进行研发，耗时2年，进行了75万人次的测试、修正，既要

57、保证技术产品不外泄，又要保障这个大工程的顺利推进，这是系统管理的成功。微软现在的强大，不仅在于比尔·盖茨个人的天才作用，更在于组织全球顶尖人物协同作战的能力，这才是微软真正核心竞争力的体现。企业领导力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。作为领导者，层级越高越需要注重整体经营的能力。而中低层领导者，人际交往和感召力才更重要。当今社会日趋制度化、标准化，企业知识的积累和制度流程化将越发重要。中国企业以老板作为发晨的驱动力，而非以先进的制度和文化来推动。这是问题的关键。只有解决这个问题，我们才能建立真正的现代企业，并将其做大、做强、做长久。现代先进企业并非仅铸造老板的能力，更要求老板们学会现代企业的游戏规则，少些个人英雄主义表现，多些尊重规律的行为。5、领导力受判断力的限制 我们往往以经验、习惯来判断事物，习惯以“非黑即白”“YES OR NO”的模式进行思考，再加上“先下结论，后找理由”的天性，更加限定了观察的视野。领导者是否具有洞察力，在于能否真实地看待事物的好坏利弊。“这人业务能力强，善于沟通，但不守信用”、“他反应不快，但很踏实”，绝对不能简单以“你是好人，他是坏蛋”的“二分法” 进行判断，否则会有致命伤。 同时，要学会比较分析法，如“人均效率”这个指标。企业小，人均效率相对较高；随着企业的成长，人均效率会