《领导力循环》

1、领导力循环诺埃尔蒂奇书 名：领导力循环作 者：美诺埃尔蒂奇译 者：杨斌出 版：浙江人民出版社定 价：64.90元页 数：263页开 本：16开ISBN：9787213059834出版日期：2014-03p基本信息诺埃尔蒂奇密歇根商学院教授及该院全球领导力项目主任，通用电气克罗顿维尔领导力培训中心前任主席。对领导力变革有独到见解，提出“企业DNA”等创新观念，曾被商业周刊誉为“世界最有才华的十位管理大师之一”，他花了数十年的时间来研究和讲授领导力，并曾为通用电气的杰克韦尔奇以及星巴克的霍华德舒尔茨等杰出首席执行官提供建议。p作者简介本书向读者展示成功企业的核心品质：良性教导循环。作者通过之前的学

2、术研究、实际操作和意在改变世界的“领导力之旅”，为那些想要为继任者留下财富、帮助其他领导者运作“领导者发展领导者”项目的领导者提供指南。本书，针对如何采用良性教导循环，提供了丰富的案例，包括向读者展示通用电气如何建立一个涵盖30万多人的指导设施；百胜又是如何让75万人相互学习、相互指导的。同时为了满足各类组织中不同级别的读者，涉及多样化的组织，包括“焦点：希望”这样的组织，也有民权组织、美国海豹突击队和全球各类商业组织。p内容简介p该书目录第一章 新的制胜 DNA 良性教导循环第二章 制胜的两大途径 超高速转型和快速发展第三章 建立教导型组织 通过良性教导循环创造知识第四章 从可喻之义入手第五

3、章 如何提炼可喻之义 第六章 权力的悖论 克服来自高层团队的阻力第七章 建立导师型领导者的补给线 培养未来的领导者第八章 扩大教导型组织 全体参与第九章 建立良性教导循环 运营机制第十章 “麦乐琪大学” 新员工训练营和知识创新第十一章 数字化的教导型组织 新科技改善领导力第十二章 全球公民的未来 充满机遇的世界结语 良性教导循环的挑战第一章 新的制胜DNAp内容摘要p 新的制胜DNA 良性教导循环组织内部每个层级的“教导员”和“学习者”都在互相教导和学习，由此形成了良性教导循环。知识产出和激发凝聚力是良性教导循环的关键。建立良性循环，需要领导者意志坚定且训练有素。无论组织规模大小，衡量一个领导

4、成功与否的标准，就是他是否能使其任内的企业资产增值。在不断变化的角逐中，最值得争取的“资产”，是充满智慧的人才。制胜的关键在于领导者是否有能力提升全体成员的集体智慧，并使成员们有使命感、精力充沛并致力于取悦客户。教导型组织在教导型组织中，每个人既是教导者又是学生，他们将这种教学相长的机制渗透到组织日常生活中的方方面面。一个真正的教导性组织是情感外露的工作场所。在教导型组织中，各层级的学习者同样也是教导者，这样就创立了一个良性教导循环，一种自我加强的教学相长进程，使得组织持续学习不断进步。 凝聚力领导者如何创建和维护团队，作者提出一个新的关键理念：创建一个员工与时俱进并富有凝聚力的组织，需要互动

5、式的教导/学习流程。营造一个教导型组织的过程，是将很多元素微妙而复杂地组合起来的过程。高层管理者必须意识到教导/传授是一种核心竞争力。教导型组织的复杂性并不在于它所用零件特别复杂，而是因为太多的干扰和障碍使得领导者无法顺利实现既定目标。领导者在处理手头实务的同时，必须考虑到将来，也就是说，领导者要确保把正确的东西植入处于萌芽期的组织的DNA中，以便它在日后稳定发展。当企业正力争达到或者保持市场领先地位并形成一定规模时，只有培养一支由最优秀的员工紧密配合、协调分工、表现卓越的团队，才能使企业顺利通关。从长远来看，能否吸引、培养并有效利用人才，是企业成与败的分水岭。p新的制胜DNAp新的制胜DNA

6、公司公司领导领导可借鉴之处可借鉴之处埃森哲埃森哲玛丽托兰 公司能源部知识的大规模创新积极学习的模范思科思科约翰钱伯斯 CEO 通过网络学院在雇员和社区范围内建立良性教导循环戴尔戴尔迈克尔戴尔 CEO创始人是可喻之义的首席讲师通用电气通用电气杰克韦尔奇 CEO杰夫伊梅尔特 CEO世界上最完整的教导型组织，重新定义了21世纪的领导艺术3M詹姆斯麦克纳尼 CEO将老式企业转变为教导型组织家得宝家得宝鲍勃纳德利 CEO将创始人转变为建立了巨型教学设施的领导者兼讲师诺基亚诺基亚约翰奥利拉 CEO建立自上而下的全球型教导组织高层的教学行动百胜百胜大卫诺瓦克 CEO对员工进行表扬并传授公司文化培养各个层级的

7、领导者西南航空西南航空赫伯凯莱赫 创始人用乐趣和积极情绪作为动力促进教学泰乐琪泰乐琪乔利曼特 CEO将通用电气的概念用到公司中实现数字化良性教导循环教导型组织公司案例p 内容摘要 第二章 制胜的两大途径p 制胜的两大途径领导者面临的最棘手的问题：要持续创造价值，组织必须要有大的规模和较高的发展速度。一个公司要想成功，速度和规模缺一不可。而要达到这一目的，关键在于建立良性教导循环。 在知识经济时代，搜集原始数据，使之转化为宝贵知识并加以应用，必须建立在持续累计的基础之 上。因此领导者面临的挑战，就是设计并建立一个能使事情每天都变得更好，人人都日益聪敏的组织。 领导者的基本工作创造和传播知识与市场

8、和客户相关的知识公司运营方面的知识p 制胜的两大途径 在数字化时代，加速行业交叉竞争有两个因素：速度和科技。其中速度是最关键的。最“好”的解决方案并不一定是最“完美”的，但却能在最短时间内解决问题。科技是另一个因素，它打破障碍、拓宽竞争，使得各类试验变得容易。 传统经济超高速转型飞速发展 通用汽车 宝洁思科泰乐琪良性教导循环睿智精力充沛团结一致 规模 速度利润增长持续创造价值集中 新经济员工组织结果制胜的两大途径p 制胜的两大途径对于老牌公司，现有文化、流程和官僚体制是转型的最大障碍。传统企业所面临的基本挑战，是如何将自身从“老式”的机器时代型企业转型为“新式”的信息时代知识型企业。 新兴企业

9、最致命的两个问题，是不尊重客户和领导力低下。傲慢无礼和蔑视客户会引起严重情绪反弹，很多网络公司因此覆灭。老牌公司老牌公司新型企业新型企业个人动机权力/安全感快速致富组织结构僵化混乱领导力风格官僚主义无政府主义、毫无章法团队风格等级森严实用主义对客户的态度老客户总会再来的客户都是傻子，我们更在行资本市场我们一直在这儿，理所当然会生存下去我们是“新经济”，理所当然会赢老牌公司与新型企业态度问题p 制胜的两大途径领导力不是公司的受欢迎程度比赛。要想唤醒组织，领导者不能心软，不怕得罪人，创造性地毁灭和重塑一家已建立的机构，确实需要承受“混蛋”骂名的勇气。领导者必须勾勒出一个未来的愿景，并将自己的愿景对

10、人们生动地表达出来，以此激发大家对转型的渴望。所有“革命”意识的领导都知道，成功与否取决于能否绕过旧的控制链，得到被控制方的拥护。阻碍新愿景的陈旧结构和流程必须被铲除，促生新愿景的结构则必须被建立起来。除此以外，组织内部必须建立新的文化价值和新型的工作关系，这是一个需要领导者持续关注的庞大工程。转型的三幕式话剧 第三章 建立教导性组织p内容摘要 良性教导循环良性教导循环的每个环节都见证了学习者与教导者的知识和能力，鞭策他们继续分享自己的学习成果，这就形成了教导和学习的大环境。教导型组织比非教导型组织反映更快，对资产的利用也更有效，这是因为它们的领导者更多、也更优秀。领导者更多，是因为他们有意识

11、地培养员工的领导意识；领导者更优秀，是因为为了便于传授，领导们既要先思考知己的理念并提炼出来，又要培养人与沟通、传授知识的能力，这对他们自身也是一种领导能力的提高。p 建立教导性组织有志于培养自己的可喻之义有自信进行教导和学习拥有可喻之义有学习欲望建立互动过程良性教导循环p建立教导性组织良性教导循环良性教导循环恶性教导循环恶性教导循环各个层级都有领导力自上而下地领导传授与互动命令与控制开放式沟通防卫式沟通团队协作消极进攻行为增强自信心削弱自信心各个层级都有可喻之义死板、自上而下的可喻之义各个层级都有集体知识上层领导才有智慧人人都贡献才华上班不需要动脑筋组织的知识得到增长组织的知识被削弱热情高涨

12、士气低落无边界组织组织边界明晰，划分势力范围互相尊重敬畏上级价值标准多样化思想单一良性教导循环与恶性非教导循环的特征 教导型组织 教导性组织的思想意识：相关信条，第一，公司积极推动知识和经验分享，能够帮助员工变得更聪敏，也为公司赢得了竞争优势；第二，教导是领导者最有效的方式；第三，教导有助于领导者的培养、公司优秀的领导者越多，就越能获得成功；第四，领导者的职责是增加组织的资产价值，而增加人力资产价值的方法就是教导下属成为更聪明、更有效、更优秀的领导者。树立领导者学习的思想意识：伟大的领导者同时也是伟大的学习者。珍视知识的人既会花时间和精力与他人交流，也同样重视自我汲取知识。他们渴望教导一样渴望

13、学习，把遇到每个人都当作潜在的老师，把经历的每个情景都当作学习的机会。公司源源不断地培养一批批涌有可喻之义并用它指导工作的领导者，是组织长期成功的基础。良性教导循环的建立，使得这一模式能够持续提高个人的能力和技能，并通过增添新鲜血液使组织进步、成长。教导融入日常组织中：教导型组织营造了一个鼓励探索而不是一味推销想法的文化环境。它促使员工不把视野局限于公司的业务范围之内，所以，教导型组织里的员工比传统公司的员工更愿意倾听客户、观察对手、寻求供应商的意见，并从其他行业借鉴意见。p 建立教导性组织良性教导循环的4大关键因素p 建立教导性组织学习深度参与者的决心和理解程度 教导 领导者教导员 工开发自

14、己的可喻之义，形成了共同学习的风气，使得员工行动更加自信。 推销 领导者提供可教导观点，并说服追随者认同。也可以设计假性参与。提供几种有限的选项员工选择。 告知领导者为下属提出的可喻之义，下属应当采纳。 命令领导者给下属下达命令或指令，下属接受命令和控制。所需时间持续产生领导者的能力低高低高高低低 高 教导型组织的基础设施：领导者只有得到一手的消息，尽快传达公司的计划和战略变化，才能保证反应和行动的效率性。领导者也需要深入组织内部传达消息，以保证组织中每个人都接收到同样的消息。良性教导循环使得教导和学习持续发生。它不仅要求公司内部树立教学相长的思想意识，还要求教导以一种互动的形式存在。教导者和

15、学习者贡献知识、相互学习。教与学的双向性是教导型组织的主要特点。只有当教导者尊重学习者，并且树立了向对方学习的意识时，才会产生互动式的教导。教导者认为学习者可能在某些方面比自己知道得多，而学习者则认为自己有教导者可能感兴趣的东西。只有在一个开放、非正式的环境中，大家对他人的知识和能力有信心，也对自己有信心时，这些才能够实现。p 建立教导性组织 第四章 从可喻之义入手 p内容摘要可喻之义是一组凝聚在一起的想法和理念，可以让教导者清晰地将它传达给他人。可喻之义向学习者传授了新的世界观，指明了新的目标，并为达成目标提供动力，规定组织纪律，引导学习者分享知识且互相教导。拥有可喻之义是建立良性教导循环的

16、关键。可喻之义要素思想伟大的公司都有自己的核心思想。通过向员工传达核心思想，教导员工如何提出新创意，领导者可以带领公司走向成功。商业领袖需要在公司培养和传授的主要思想，是如何盈利并赢得市场。领导者的中心思想或商业理论展现了他对组织成功的看法，这些看法显示出领导者对于公司盈利问题的思想。可喻之义要素价值观正确的价值观能使公司发生根本改变，所以，领导者同样关注价值观的构建及其对定义的阐明。优秀的领导者高度关注且极度推崇“运作价值”，它与公司业务和市场息息相关，支撑着公司核心业务思想的贯彻执行。当诚实和正直不同，这类价值并非是一成不变的，它会随着业务模式的变化而改变。p从可喻之义入手可喻之义的作用可

17、喻之义要素情感能量领导者创造积极能量的可喻之义，包括如何激励员工。小公司的领导者可以在非正式的会议和个人接触中达到此目的，而大公司则需要启动正式的项目来确保每个人都受到重视。员工积极性和产出调动至最高点的5个条件 * 组织里的每个人都要有明晰的紧迫感 * 鼓舞人心且值得奋斗的使命 * 锻炼员工能力的目标 * 团队精神 * 树立自信心和合理预期，保证团队成员可以达成目标。可喻之义要素魄力魄力是做决断的能力以及对决断过程和想法作出解释的能力。领导者可以通过自己的可喻之义，让员工了解决策的思想过程，这样有助于他人认同自己的决定，并激发士气。决断是领导者最艰难的任务，这需要勇气。这种勇气来源于清晰的理

18、念和价值观，以及对两者的忠诚信仰。有魄力的领导者会坚定地摇头并采取行动，而缺乏魄力的领导者则会想办法避免冲突。p从可喻之义入手p从可喻之义入手高绩效低 价值高低第1类领导者第2类领导者第3类领导者第4类领导者第1类领导者：能达成财务或者其他层面的任务，并认同公司的价值观，他们有光明的前途，处于上升态势。第2类领导者：即无法完成任务，又不认同公司的价值观。让他们走人可能不会愉快，但是不算困难。第3类领导者：未能完成任务，却认同公司价值观。如果换个环境，他们通常还有机会。第4类领导者：最难应付，他们工作能力强，但是跟公司的价值观格格不入。在大多数情况下，公司会因为他们的绩效表现而容忍这类人。管理者

19、的四大类型 第五章 如何提炼可喻之义p内容摘要提炼可喻之义 第一步：有提炼可喻之义的意志力领导者首先要理清思路，而这需要在智力、情感和勇气上全身心投入。在智力层面，审查你脑海里所有想法，找出哪些是重要的，然后以一种他人接受和回应的方式，清晰地表达出来。在情感层面，全面完成工作你需要付出极大的心血和精力，同时还要应付工作过程中难以避免的出乎意料的感受和经历。在勇气层面，需要你坦诚，敞开自己的内心，让别人看到你所拥有或者缺乏的一切。第二步：运用你的切身经历一个人的价值观和信仰根植于个人的经历，所以直接审查自己的个人经历是思考自身的价值观和信仰的最佳起点。第三步：重新审视组织经历 审视过去的经营教训

20、，不能局限于你个人，也包括你所处的环境。这就意味着你要正视组织中出现的各种问题，无论是有形的经营问题，还是无形的人事、文化等问题。p 如何提炼可喻之义 培养有关价值观的可喻之义公司的价值观是商业模式成功的支架，思考如何让员工行为与商业模式相匹配是价值观的精髓。领导者创造、调整，重塑公司文化。他们有意识地开发关于价值观的可喻之义，并致力于把它传授给员工。成功的领导者讲述的故事可以分为三大类：第一类是“我是谁”，这类故事以领导者的个人经历为主线，讲述了他的可喻之义是如何塑造出来的。这种故事增加了可喻之义的说服力，也有利于提高互信度，增进情感。第二类是“我们是谁”，不仅清楚地阐述自己的可喻之义，还借

21、此与员工形成了情感纽带。第三类是“我们去向何处”阐述的是组织目标和途径的可喻之义。p 如何提炼可喻之义 第六章 权力的悖论p内容摘要团结高层团队成功转型最大的绊脚石通常是高层领导班子不能团结一心。领导者太专断会招致抵制，并压制活力与创意。领导者的接班人在关键时刻不愿或者不能行使权力来控制局面，就不可能实现长期转型。公司转型失败或者无法建立成功的教导型组织，往往是因为领导则不能恰当地行使权力。并不是他们不聪明，而是他们没能妥善运用好权力并施展影响力，导致了其政治上的失败。打造教导型组织是自上而下的连锁反应。首先CEO必须提出他个人对于组织如何制胜的可喻之义， 然后通过良性教导循环与高层领导班子进

22、行分享和改进， 最后这些领导班子再逐级往下传播这个改进后的可喻之义。p 权力的悖论 第一步第二步第三步第四步第五步概念：包括商业构想、价值观、情感动力和魄力标杆：把其他领导者的案列作为标杆，引导大家提出自己的标杆案列个人总结：让班子成员独立思考，写出自己想法，为讨论开阔思路小组分享和讨论：领导者让每个人把之前写下的想法与大家分享，进行头脑风暴。确定可喻之义：这是领导者运用权力做决断的时刻。 良性教导循环团队研讨会的原则权力运用权力运用失败有两个极端：一个是独裁专制的领导者；有一套自己的可喻之义，却不听取别人的反馈意见，执意将自己的想法强加给团队；另一个是碌碌无为的领导者：权力过分下放，任凭大家

23、七嘴八舌，该决断时不决断。领导者的挑战在于权力的组合运用：一方面使大家行动起来、严守纪律，为了共同目标努力奋斗；另一方面领导者必须对各种权力的形式有清晰的可喻之义。这也包括关于魄力的可喻之义，领导者在何时、如何做出是与非是艰难抉择，来支持自己的价值观和想法。 p权力的悖论第七章 建立导师型领导者的补给线p内容摘要导师型领导者的补给线公司要想在市场竞争中取胜，就必须要有能够快速理解和实现客户需求的领导者。为了将成功维持并延续下去，这些领导者需要不断教导他人成为领导者。这意味着要扩大教导的范围，让组织的每个层级、每个人都提升自己的领导能力，打造高层管理团队领导者的补给线，这种补给线对企业长青来说不

24、可或缺。设计培养导师型领导力补给线是CEO的战略责任。这不是一次性的，也不能委托给下属或者顾问，这是公司健康发展的关键，是领导者的首要任务。为了建立导师型领导者的补给线，大多数领导者需要自己先建立一套新的思维模式和技巧。成功的领导者始终把教导和培养人才作为他们工作的一部分，但是当时间有限时，这部分常常是首先被挤掉的。设计良性教导循环补给线 设计原则：80/20法则80%来自工作和生活经验，正规培训只能提供20%知识和所需能力 寻找教导时机调控发展的关键，是找到那些能最大限度吸收新知的观点。 课程确立标准的职业进阶课程，每个阶段有不同的可喻之义，这些课程有针对性地 培养所需的相关能力。 p建立导

25、师型领导者的补给线 培养领导力四大课程培养领导力五个基本框架 p建立导师型领导者的补给线修补受损的补给线 老牌公司都有自己的领导力补给线。对这类公司而言，问题不在于打造全新的领导力补给线，而在于对现行的补给线进行转型，使之成为一个导师型领导力补给线。这就意味着要弄清楚哪些需要保留，哪些需要舍弃，哪些需要增加进来。要想使领导力补给线实现预期目标，关键是建立良性教导循环。教导要与实际环境结合起来，激发学习者的兴趣，才能真正学以致用。 p建立导师型领导者的补给线第八章 扩大教导型组织p内容摘要 在建立教导型组织时，特别强调速度和规模。企业不仅要建立能让组织内所有人都能参与的项目体系，还要快速行动，渐

26、进主义是行不通的。建立教导型组织，需要领导者全身心投入其中，快速而全面展开行动。行动期限最长不要超过6个月。要想组织生机勃勃，每个员工都需要尽快参与良性教导循环。p扩大教导型组织案例p扩大教导型组织 通用电气规模和速度 埃森哲扩大组织规模 百胜集团的教导性组织 百胜的所有领导力培训项目，都由公司内部的领导者进行传授，建立在公司可喻之义的基础上。& 我们的热情：在同一系统下运作一致，让全世界每个客户的脸上都露出满意的表情。& 我们的成功模式：个人能力至上，其次是客户满意度和盈利情况& 我们如何领导& 我们如何取胜p扩大教导型组织 全球最佳实践荷兰皇家壳牌 p扩大教

27、导型组织经验：需要重新构建领导角色，使高层领导转化为导师领导，教导意味着要坦诚相待，虚心学习，这与官僚主义紧抓权力的习气完全相悖。有些领导认同教导的重要性，但是却没能挤出时间发展自己的可喻之义。多位领导传达的信息彼此矛盾或冲突，会导致组织内部迅速出现无政府冲突教导必须建立在良性教导循环之中，教导者必须有勇气开放心胸虚心文学，同时动用权力要求全员参与。 第九章 建立良性教导循环p内容摘要每个组织都有用以调控正常业务运营的日常程序。这些运营机制保证组织日复一日、年复一日地正常运作。通过运营机制，领导者可以调整和控制组织。运营机制具有重复性，并且涉及企业运作的各个重要领域，这种机制对企业运作方式和产

28、生的效果有着巨大的影响。当这种机制符合良性教导循环，那么它不仅能提供优秀的策略，还能令员工都越来越聪敏并富有活力。通用电气的运营机制通用电气的运营机制称为通用电气业务管理系统，通用电气管理系统的关键，在于其中各个运营机制相互交织的程度。各个机制的教与学都充实了并影响了其他机制。公司主管会议贯穿全年，建立在其他机制上，是通用电气最有力、最特别的运营机制。会议有35名于会者，包括各业务部主管与公司的高层领导。这些企业精英每年召开4次会议，努力解决经营问题，帮助CEO领导企业。策略计划：通用将200人策略计划制定团队精减到6人，业务部主管策略会议和人力资源会议在每年6月召开，与会者将在领导者的圆桌旁

29、进行非正式的互动性会议。会议是非正式的，没有人需要上台报告，使人们可以互相教导、学习。了。p 建立良性教导循环预算程序：改进预算会议进行的方式，只有关键人员才需要参加，只讨论业务做法、财务运作情况。改变支持预算的财务组织中的人员安排。设计财务计划和预算编制的程序，这种程序关注竞争者和市场的情况。继任计划：人力资源会议是通用电气各个运营机制中最为重要的一个，关乎集团跟踪领导层能力的方法、培养人才的方法，以及职业规划和发展步骤，。会议是非正式的，但与会者再次畅所欲言，分享在岗位晋升、开除员工和发展任务等方面的最新想法。所有公司的目标都是建立一套运营机制系统。系统中的各个机制都是良性教导循环，并且能

30、够相互支持。通用电气展示的是一个高度一体化的机制，也是一个覆盖了数以千计员工的庞大机制。家得宝的运营机制 家得宝在建立之初便建立一项极为重要的运营机制：门店访问。每星期至少访问一次，董事会成员 每季度必须访问门店5次，访问过程中，访问人/领导者必须和随行人员一样，穿上橘色围裙走进门 店，他们需要和同事见面、等待客户，掌握现实情况的大致轮廓。 建立有效的运营机制，关键之一是对各种机制进行不断的调整和改进。有3个步骤在建立运营机制时 至关重要：首先，准备；其次、面对面的会议或快速市场信息电话会议；最后、后续工作。p建立良性教导循环策略计划：公司需要更加“包容外人”，要在作出决策的时候考虑客户与竞争

31、者。同时，要求团队成员深入安装等服务环节，与专业承包商合作，以此寻找到新的增长点。策略运营和资源计划既是一个教学机会，也是一个向区域总裁学习的机会。继任计划：也被称为“资源计划”，采用类似通用电气的机制。领导人和区域领导者进行会面，了解这些未来领导者所思所想，让他们了解自己的成功之处，还可以象征性地表示他们的重要性和价值。运营机制是领导者手中最为有力的工具之一，这些机制保证公司每一天、每一年的正常运作。公司中的每个人每天都受其影响，都是其中的一员。成功的领导者知道自己是社会架构师，他们有意识地将教与学融入公司业务运作日常程序中。正是这种做法让公司中的每个人都更有智慧和活力，最终成为了胜利者。p

32、建立良性教导循环p内容摘要第十章 泰乐琪大学在新世纪，领导力力归根结底就是知识创新活动。领导者的首要任务就是激励组织成员每天都变得更加聪敏。在全新的知识经济时代，人力资本的最大化才是制胜的关键。思想和知识已经取代有形物品，成为全球市场中最有价值的商品。人力资本的主要构成：智力、能量和才干，已经取代作为物质资本的工厂和设备，成为价值创造的主要来源。“泰乐琪大学”的秘诀p泰乐琪大学 “泰乐琪大学”的流程概要p泰乐琪大学主题主题内容内容负责人负责人第一个月第一个月技能价值观人际网络会被评分的个人作业以小组为单位，讨论公司的价值观特邀演讲嘉宾，“利曼特演讲”向心力活动，包括分享情感经历以及晚间市区活动

33、小组长CEO和各事业部门领导人来自全公司各部门的明星员工第二个月第二个月创新性愿景创意展览会，选拔最佳创意“泰乐琪大学”项目：1-4人为一组，用3星期时间进行项目开发，然后向高层领导者做汇报拉斯维加斯冒险之旅在小组长和利曼特的协助下，由学员负责第三个月第三个月定位以“泰乐琪大学”为后盾，开始结业项目，与各部门进行合作推动项目进行小组长和有潜力的未来经理们接下来：完成任务正式开始日常工作电子邮件联络，经常与大家聚会全体学员小组长是大家终生的导师、朋友和职业顾问“泰乐琪大学”的启示 在每个行业，公司要想脱颖而出，所面临的挑战本质上都是一样的，这些挑战包括： p泰乐琪大学 启示p内容摘要 第十一章 数字化的教导型组织领导力网站领导力网站利用互联网技术，在组织内部实现了互相交流和信息共享，而宽带技术的发展，使得异地的视频交流成为现实，领导者对领导者交流（L2L）也因此取得了突破性的进展，代表