饭店集团管理理念探讨

1、饭店集团管理理念探讨星光饭店集团管理理念探讨核心理念“以人为本”在人力资源中的运用以人为本 basing on the humanity激 励 bestir前 言 中国改革开放已经二十余年，饭店业作为最早与国际接轨的行业，发展已经达到一定的水平。现在，饭店业又面临着入世的契机，能否适应新的市场变化或为了业内共同的话题。星光饭店集团作为闽北地区饭店业的创新先驱。通过多年的经营和探索，总结了一套独特的管理理念系统，并在理念的宣贯过程中取得了巨大的成功，形成了集饭店、管理公司、旅行社为一体的旅游生产集团。理念体系核心 以人为本 目标方针体 系 企业文化持续改善体 系 公共关系体 系 人力资源体 系

2、资本运行体 系 知本运作体 系 qems体 系 职业经理人的激励体系教育训练体 系 一体化发展原理 合伙人原理 持续激励的标榜原理 职能精细化原理 整合提升原 理 素质传递原 理 冷处理原理 拒绝原 理一个核心：以人为本饭店是一种特殊的劳动密集型企业，人是饭店的生产核心、产品核心，同时其生产过程和最终产品都是销售的过程中产生的，因此，能否使每一个人的每一个行为与酒店的行为模式吻合，就形成酒店产品质量的核心要素，这就决定了“以人为本”将是饭店管理的核心理念。“以人为本”这一理念可以说是众人皆知，但它不是一个口号，它有其丰富的内涵且需要一套完整的理念和运作体系来支持，并在管理工作中加以实践。由于饭

3、店大都采用垂直管理的模式，管理者的主要工作就是创造条件，使自己的直接下属创造性把工作做好，并能在职业生涯中获得足够的发展空间，也就决定了人力资源管理的核心任务就是对人力资源不断进行整合，使之高效运转，不断创新，发挥出最大的效能，并在整合发展的过程中，坚持以资源开发的高度而不是成本投入的角度来投资，将人力资源的开发提升到长远战略的高度上来进行管理。一、 一体化发展原理一体化发展原理是人力资源管理中的基础，由此基础的运作，再派生出其它的原理效应，如在人力资源管理中缺少或脱离了一体化发展原理，其它的一切原理运用的解决方案都不可能取的根本的成功。科学管理创始人泰勒是这样来表述一体化发展原理的：确保每一

4、个雇员和雇主事业的高度繁荣是管理的主要目的，也就是说劳资双方的合作发展关系一但不能被建立起来，雇员的能力就能得到最大的发挥，雇员就开始利用企业的资源独立发展自己的事业，而企业的精力就必须大量的投入到处理劳资关系中，由此，双方的总体利益开始被削弱，最终可能形成两败俱伤的局面。对劳资双方来说，发展的统一性是毋庸置疑的，关键就在于双方对对方的事业发展要有正确的认识，并能相互创造和提供发展的机会。例如：在20世纪就开始为企业所推广的“利益一体化计划”，计划采用由上至下的推行方式，即首先雇主必须将职业经理人的对外形象视为企业的品牌，向职业经理人提供事业发展机会，借以树立企业形象，一般的说，对职业经理人的

5、发展需求，重点应该放在马斯洛需求论的最高层“自我实现”部分，为其提供四种发展途径：其一：与企业相关的社交活动，促进企业知名度的发展；其二：奖励研发学术的成果，并提供展示成果的各类资源以及交流机会，以提高企业的文化品味，加速信息更替。其三：鼓励创新意识，为其开创性工作提供政策性支持，以使企业得到持续改善的原动力。其四：促进职业经理人的再教育计划，确保其能以最先进最科学的理念意识和方式来达成劳资双方的最大利益。然后由职业经理人向下再推行低一层次的发展需求，以此逐层推进。依据企业的一般组织机构模式，职业经理的与企业间的一体化发展是劳资双方利益最大的核心部分，抓住为核心，再逐级逐层开始细分，发展才能取

6、得一定的成果。二、 合伙人原理不论任何形式或意识形态的社会中，“雇佣关系”都是客观存在的事实，由此形成的劳资双方不平等关系形成了人与人之间的一个基本关系，企业希望以最低的付出来换取雇员最大的劳动，而雇员希望自己的劳动可以换取较大的回报。双方的期望值差异激发出双方的矛盾，这一事实在管理实践中不易被立刻反映出来，雇员开始积蓄不满，其表现形式往往隐性的，雇员对企业依然表现出恭敬，对工作任务依然去实现，但是工作质量开始下降，雇员开始积极向外寻求机会，大量的精力被用于建立人际关系和维持基本工作，而企业在没有遭到激烈反抗时总会忽视其存在，这样就形成了冲突的根本所在，在这种情况下，无论企业如何去尝试所谓的管

7、理作风或如何去创造“参与管理”最终都将流于形式，而于事无补。在企业或组织中，最根本的价值观应该是资源整合，互补及交换，但是由于掌握的资源不同及支配权的不同，容易造成企业的优越感，而雇员也被迫承认这一事实。这样就导致了冲突形成的隐患，这是一种“原始理性”的体现。当冲突暴发出来，企业将被迫去调整劳资关系或弥补由此形成的损失时，双方的利益已经受到严重的伤害。科学管理的倡导者提出：没有雇员的繁荣，雇主的繁荣是不可能长久的。因此我们要将劳资关系提升到合伙人关系的层面来考虑，双方来共同寻求利益的最大化。但是我们也要注意到共同利益最大化是一项复杂的工程，不能简单的用经济效益来全面衡量，其中包括：有形无形价值

8、的创造，对企业忠诚度的考量和能力价值的考量现实效益的创造，各不同雇员所掌握的资源以及其可能为企业带来的发展。总的来说企业采用一种较为开明大方的政策，是能获得雇员的真诚回报而赢得更大更多的利润，反之企业对雇员采用较为苛刻的斤斤计较的政策，雇员同样会对企业斤斤计较而不愿再做出一分的努力和付出，可能形成雇员以企业的各种资源对外换取个人的利益而给企业造成各种显性和隐性的损失。三、 持续激励的标榜原理管理学原理中的同类递减原理告诉我们：当同一类型的刺激持续时间太长或次数太多时，其效应会开始大幅度的减退并出现反作用。因此，我们提出了持续激励的原理。企业要发展首先要人力资源的发展，人是所有生产关系中最不稳定

9、的因素，没有什么人是可以长期的安于现状的，我们在管理实践中经常看到许多的职业经理人表现出安于现状的状态或者叫发展休眠期，实际上，他们可能处于几种状态中：一、处于高潮过后的心理休眠期；二、没有能力去改变现状，不得不安于现状；三、受到企业压制或受到负面企业氛围的影响产生安于现状的临时需求；四、缺乏足够的激励和诱导；五、曾经为改变现状而努力奋斗，但最终由于政策上或其他人的私心影响最终没有实现自己的目标，造成心理上的严重挫折感，由此导致心灰意冷或一蹶不振。要促使企业发展对职业经理人一般性的采用激励与管制两种手段，但要首先明确的是激励是第一手段，管制是辅助手段。而许多企业往往出现本末倒置的方式来促使职业

10、经理人的创新与发展。其一：对职业经理人制定严格的监控管制手段来迫使职业经理人的前进发展，得出的结果往往与企业的期望背道而驰，职业经理人将精力大量花费到消极对付各种政策的管制手段上。其二：对各级职业经理人采用所谓的平衡法，也就是考虑到所谓大部分人可能会心理失衡而拒绝对个别杰出的职业经理人进行激励，对业绩的考量提出关系平衡论，这样就产生了一种心理导向，杰出的职业经理人发现，任何为企业付出的努力都得不到回报，于是开始放弃为企业的努力转至向外谋求发展。而其他人则得出别一结论不论你怎么为企业付出和努力，企业都不会给你任何回报。因为杰出的职业经理人就是一个活生生的例子，反而你可以不同作任何努力，企业会给你

11、额外的付出。于是企业的共同发展共同进步开始得到负面的效益，平庸者依然平庸，杰出者开始平庸。从科学的角度来看，企业应对激励机制有一个完整的科学设计，确使有一种可以不断的多角度促进和保障从职业经理人到一般雇员更新发展的机制，这才是企业活力的基本要素。从人的本能需求来说，激励因素是不可积累不可平衡的，对杰出者的激励具有不可间断性，为其不断创造激励因素，就能不断的促使其发展，再发展，并使之成为标榜，让平庸者和暂时安于现状者能不断有前进的目标，让他们看到杰出的效应，对平庸者的平衡激励却会产生两种心理：企业不会认杰出者更杰出，平庸和安于现状可以使自己成为“扶贫对象”，不须付出既可获得回报。当然企业考虑的所

12、谓“心理失衡”并非全无道理，只是解决问题的方式应考虑到其负面的效益，通过抑制杰出者来寻求平庸者的心理平衡是不可能有效的，这样不但打击了杰出者同时也是在纵容平庸者。现实中“即要马儿跑，又要马儿不吃草”实际上就是对持续激励的标榜原理的违背。四、 职能精细化原理管理形成一套完成的理论并成为一门专业的学科是20世纪的事了，但是由于技术是有形的而且有明确考量方法，而管理是无形的较难有具体的考量标准，造成企业对管理学科重要性的认知，一直处于一种原始的阶段，技术职能和管理职能通常被企业混淆。职能精细化原理是对前面提到的一体化发展原理，合伙人原理及持续激励和标榜原理的操作进行应用细分。管理实践中我们经常看到一

13、位劳动模范或一位技术能手，一旦走上管理岗位，往往无法适应管理工作，造成巨大的内耗，其杀伤力甚至超过市场的影响。而管理型人才走上技术岗位，又出现力不从心，无法解决许多面临的技术问题。可是技术人才和管理人才却都是企业生存和发展不可或缺的组成部分。但是企业对管理和技术上的区分，经常出现短视行为，重技术而轻管理，采用一种最原始的资源控制法，即简单的把技术人才推上管理岗位，似乎只有这样，才能体现企业对人才的重视，才能留住人才。职能精细化原理则要求企业要严格区分技术人才和管理人才的运用区域，技术人才，应通过促使其技术领域或学术领域的发展激励其为企业做出贡献。还包括薪金和福利问题，技术型人才的运用，则应用回

14、避职务和管理职能的原则来实现。只有这样，企业才能在技术运用与开发管理周密而协调上形成发展的趋势，而形成这种趋势才能形成留住人才的环境。五、 整合提升原理 人是一种生物体，存在着条件反射的本能，一旦同一类事件的发生多次重复，人的条件反射就开始出现趋同的僵化反射，僵化的时间越长，所形成的理念的排他性也就越强，最终，将出现对新知识和理念的强烈排他，也就意味着新意识和发展理念的淡化和消失。在企业中，职业经理人群体的发展和创新意识很大程度上会左右企业的发展与消失，企业初创时，来自各方的职业经理人带着各自的理念汇集在一起，由于新的环境产生，各种理念开始冲突，撞击，出现“百花齐放，百家争鸣”的局面，经过一段

15、时间的磨合，各种理念被归纳总结统一，并被宣贯到具体的工作中去，之后，运作开始由矛盾转入默契，统一标准的出现开始使工作趋于平淡，新思想，新目标开始减少，企业活力消退，同时由于职业经理人的反复灌输，企业也开始认定某一方式是最科学或最正规的方式。这是一般的惰性企业发展过程，也是现代企业强调干部的再教育和不断输入新鲜血液的根本原因，但是，当两种情况都不充分具备的情况下，企业就应该运用整合提升的原理来确保企业的发展。整合提升不是简单的对职业经理人进行整合，就可以激活企业以达到提升的目的，整合的筹备，是一项巨大而复杂的工程，考虑的因素包括：人际关系、技术特长、应急准备、二线干部的锻炼等等。企业到了必要进行

16、整合提升时，一般不是由一个或几个职业经理人的整合就能起到作用的，那么就会涉及到战略部门，如：财务部、公共关系部、人力资源部及技术部门如工程部等等，这就要求企业在进行整合提升时，要注意纵向和横向的整合，战略部门与技术部门一般在企业中主导企业文化的发展方向，其整合及提升一般采用纵向方式，而其他的一般性部门宜采用横向的整合提升。筹备工作要求精细化的充分准备，到了实施阶段，则要求采用“短平快”的方式运作，将干扰因素降到最低限度。整合结束，即提升阶段的到来，有几项工作是必备的：一、 要求所有的被整合人员对自己的工作进行述职。二、 依据现在的岗位，对自己的原工作岗位提出工作要求，并实施协调。三、 对新的岗

17、位提出一年以上的工作计划并进行细分。在整合提升的原理，特别强调整合的适用性，全面性。人的心理因素是客观存在的，我们不能主观的忽视它的存在，整合过程中如果出现全面性和适用性考虑不足，极有可能使被整合提升人员和未进行整合提升的人员出现对立，而后者会产生自己的地位不可动摇的心理，前者开始抱怨企业的偏袒，从而导致这一原理的运用最终出现负面的效应，而使企业的努力付之东流。六、 素质传递原理人是一种适应性强，会不自觉将显性素质提升或降低来适应周边的群体，这就是素质传递原理。饭店业是提供人到人服务的特殊产业，也就是说，人的素质也将是产品的一个部分。根据调查表明，饭店业人员素质自动调整的基准不是一线的服务部门

18、，反而是处于二线的后勤部门，这是一种奇特的现象，一般的饭店管理中一线强调业务技能和综合素质，而对二线的后勤保障及管理部门只要求业务精湛，对综合素质的要求一般不太高或基本没有要求。饭店业的一线部门人员流动率较一般行业高，这是众所周知的事实，而后勤保障及管理部门组成饭店的基本稳定的力量，新进员工对饭店人员素质的第一印象是由这些后勤保障部门提供的，由此形成的素质观念就传递给员工，员工从应聘开始就会自动接收这些素质观念，开始对自己进行不自觉的调整，以适应周边环境，这也是人类的趋同性本能的反映。要从根本上解决饭店从业人员综合素质的提高，除了相关的硬件条件，如学历、身高等等方面控制外，最根本的解决方法就是

19、抓住素质传递的水源头。治其根本，放弃后勤保障部门相对综合素质要求较低的旧观念，使每一位新进的员工自觉的注意和提高自身显性素质，再辅以一线部门的督导，饭店从业人员的素质才会有显著的提高。七、 冷处理原理企业对整体的控制，主要是通过各职业经理人来实现的，因此，职业经理人管理信心向建立管理技能的运用和发挥在企业组织活动中起到决定性的作用，在中国的企业中，往往对公平、公正、公开产生一种误区，即公平公正公开就是在管理中使每个人心服口服，这在理论上行的通，在管理实践中但是不可能存在的理想化状态。人类的集体行为演变成组织机构，并由此派生出各种的职能，是有其科学性和现实性的由于每个人自我保护行为的不同，所做出

20、的自我保护行为也不同，在企业组织中最典型的就是两种表现形式：其一、不论有理没理，逐级上访只要有一级通过了，前面所有的结论都将被推翻。其二、直接找到最高决策者，说服最高决策者来推翻自己上级的结论，在任何人的潜意识中，都有一种法官的情结。因此接到投诉的管理人员的这种情结会被激发出来，在一种虚拟的氛围中去体验“青天老爷”和员工信任的成就感，一旦这种情结被激发，思想上不自觉的就开始倾向投诉者。企业面对着职业经理人的各种管理行为，要有一种冷静而客观的认知：其一、员工出现越级投诉，就是对企业任命的管理人员不信任，企业要对自己的任命进行检讨；其二、企业接受投诉时，往往会受到投诉人的口才和形象的误导而产生信颇；其三、职业经理人决定事件处理的方式取决于众多的因素，包括事件渊源，现场环境，日常工作，语气、表情，人际关系，外部压力，整体和个人的利益，这些并不是用语言能够完全表述清楚的。同时，企业的管理工作不是去做警察，法官司或裁判，相信自己任命的职业经理人将事情交由他们去处理。当然这并不是说，员工的投诉不要处理，而是先听清什么事，然后判断交回原部门处理还是交职能部门处理，轻易不要发表评论和意见，特别在职业经理人已做出行政决定后，