【市场营销】市场竞争：新经济时代的渠道策略

1、市场竞争：新经济时代的渠道策略虽然有很多人不承认现在已经进入了互联网时代，但无可否认，互联网已经渗透到了我们牛 活中的方方面面，改写了经济社会运行的部分规则，使得信息更加公开化，市场透明化程度 更高，讪场竞争也更加激烈。为了获取利润，企业不得不重新审视自己原有的市场定位、营 销策略以及渠道建设。单就渠道而言，市场坏境的口新月界和市场的不断细化，使原育的渠 道己不能适应市场的变化和厂家对市场占有率及市场覆盖率的要求。同时消费者的行为特征 也发生了变化，他们的购买动机更趋于理性，方便、快捷、高性价比成为他们选购商殆的判 断依据。时变则势界，面对币场新的情况，厂、商应冷静地分析现状，深入考察目标市场

2、变 化，捕捉机遇，正确地认识自身渠道的优劣势，结合自身特点对u有渠道进行结构调整，尝 试和探索新渠道。目前，这个问题已引起了不少厂、商的关注，比如在电脑商情信息服务集 团(cb1)举办的cbi2000渠道论坛上,来ibm、惠普、思科、英迈国际、联想、方正、8848> 和光集才i、住都国际和三联集团等数i家企业的笊事长、总裁、高级经理人就曾围绕新经济 时代的渠道问题进行了深入的探讨。挑战传统的分销渠道，通常是以下的模式：厂家分销商下级分销商用户。但是 近几年來山于许多新的营销模式的出现，尤英是戴尔公司直销模式所取得的辉煌成就，对传 统渠道构成了严峻的挑战，渠道扁平化，尽可能地拉近与用户的距

3、离受到愈来愈多企业的眠 目。在中国，经济基础薄弱，金融服务手段单一，人们的思想意识还比较保守，因此采用直 销的方式对国内企业来说述不现实。但是，分销渠道扁平化，缩短供应链，降低成本，获取 本已不丰厚的利润应是今后企业的共同追求。目前市场上的诸多因索使得传统的渠道而临严 峻的挑战：1 产品多样化。为抵御分销单一产品所而临的巨人市场风险，分销商们一般都经营多种产品，以求保证 收益的稳定性。但是多样化的产品势必会分散分销商的精力，而终端市场的开拓很人程度上 还必须依赖分销商人、财、物力的投入，分销产品的种类多，单一产品投入就少：投入少, 销量就会萎缩，厂家的市场地位就会动摇。2. “搬箱子”与客户需

4、求满足z间的差界。所谓“搬箱子”是对当前分销商业务的形象写照，即分销商从厂家那里搬回”箱子“产 品，然后通过销售把“箱子”转移给用户，这是简单的销售。随着人们消费心理的口益成熟， 人们对产品本身以外的非产品部分的要求会越来越高，对产品的售后服务、产品的个性化和 时尚化的需求越来越强烈，而分销商还停留在以往”搬箱子啲水平上，他所能提供的服务与 顾客所想得到的服务z间就存在巨大的缺口。3. 产品微利和企业回报的降低。高利润行业会吸引行业外厂家进入并最终使行业利润率下降，达到社会平均利润水平, 因而成熟的市场是微利的市场，过多的销售环节会摊薄利润使企业的收益降低。対分销商的冲击分销代理制在20世纪9

5、0年代询、中期风行全国，国外产品进入中国市场也采用该模式, 寻找国内的销售渠道代理产品销售。跨国公司并非不想在中国建立一套自己的销售网络体 系，按照自己的理念为客户提供优质服务，而是地域广阔的中国使外企无法在短时间内建立 一个完善的营销服务体系。但是，随着市场成熟度的提高、利润的降低，仅仅通过增加分销 商数量、提高销售额己不能使得厂、商共荣，过高的销售成本已；中减了增加的利润。冗长 的销售渠道使信息传递速度放慢，审场反馈迟钝，低级分销商无法跟上厂家的步伐，无法及 时、准确地了解产品的各种信息，不能配合厂家全国范围的促销活动；而厂家也无法快速对 市场变化作出反应。实行渠道扁平化对分销商的最大；中

6、击就是那些管理水平低、市场开拓 能力差、人员职业素质低、信息收集和反应速度慢的分销商势必会被逐岀市场。这样一方面 脱颖而出的分销商和厂家可以从削减渠道结构、减少销售坏节、降低销售费用中得到更多的 利润分享：另一方而厂家也可从及时反馈的市场信息中确定下一步的营销策略。对策卖方帀场向买方市场的转变使顾客拥有了口主权，顾客的冃标成为企业交易的价值所 在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求。渠道扁平化 作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较人的利润空间。但扁平 化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原冇的供应链进行优化，剔除供应链中没冇 增值的环

7、节，使供应链向价值链转变。供应链管理授优化将是未來厂商、分销商、电子商 务营运商经营成功的关键之一。那么，如何优化供应链呢？这就要做到营销网、物流网、信 息网、客户服务网、互联网五网台一，借助互联网，把产品销售、物流控制、信息沟通、客 户管理及意见反馈有机结介起来，使传统分销模式向电子分销模式转化，利用电子商务来解 决传统渠道在操作小由于主观或客观的原因所造成的低效率运作，以求以最短的供应链、最 快的反应链、最低的成本來进行运作。具体來说，应从以下几方面着手：1供应链上的每一个节点（环节）均存在服务需求通过对该环节的服务，实现产品的增 值。同时，剔除没有服务需求、不能实现增值的环节。2. 公司

8、业务部门是公司对外经营的供应链节点，耍按供应链來组织，应不断完善并捉升 口 （2在供应链中的位置；职能部门是业务部门作为供应链节点所承担服务的实施者，要按服 务链来组织，必须具备服务意识，同时，职能部门内部亦应按服务链来组织；业务与职能部 rl要相互协调、统一。3. 厂家要引导分销商，使之主动地开拓市场。如ibm （中国）公司增值渠道总经理吴伟 明所言，要把增值清筑地引导到市场上。要使分销商切实发挥自身优势，依据具对所在区域 市场及客户的了解，挖掘利润增长点。但是，信息收集和沟通手段相对落后，电子化程度低的传统企业又该如何实施呢？1. 建立信息中心，形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理

9、运作体系，及时为 公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。2. 渠道重心下移，缩减渠道环节。如在二、三类城市直接设立分销商，使分销渠道由厂 家一级分销商二级分销商用户转变为厂家分销商用户。3有步骤、分阶段地推进电子化进程，在企业内实行传统分销系统和电子分销系统并行 的运作方法，并不断强化电子分销，在时机成熟时全面替代传统分销。去年在彩电价格战中出尽风头的国美从某种程度上说起到了替厂家削减销售渠道环节 的作用，从而获得了较其他家电销售终端更人的降价空间。国内厂商应擞的考虑渠道用平化是对渠道的结构整合，而不是将渠道一刀斩去。北大方止电子商务公司副总 经理董演说，我们无须对渠道扁平化恐惧，因

10、为渠道扁平化的实质是削减兀长无用的环节, 提高渠道运作的效率在厂、商、用户间构筑一个完、有机、高效的网络体系，使成t上力的 用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流和互动。渠道是为销售服务的，无论渠道如 何扁平，优秀的分销商都能适时调整白己的策略，找到适合白身的生存空间。对于我国企业来说，一方而要清楚地看到扁平化是渠道建设的人势所趋，应及早准备调 整销售渠道：另一方而也要看到扁平化的建设并非一渐而就，它需要结合企业所处行业的特 点，企业自身的特点以及产品性质而定。并沖所有的产品都适合扁平化。惠普中国冇限公司 副总裁符标榜认为"渠道”就是怎样把产品尽快销售出去。在中国，市于特有的国情,不能只 选择一种销售模式，每种渠道都有优、缺点，应根据实际情况选择渠道。未來的发展方向是 b2b,现在应做好b2b的准备，并对b2b进行改造，现行的b2b2b的策略不能永久，现在 实行它是因为它适介现在市场的节奏。技术出少的联想神州数码副总经理肖方晨也认为应结 合产品特性选择渠道，成熟产品、低利产品宜采用扁平化渠道，而新品、高端产品则不宣采 用扁平化渠道。由于金融服务网络化的落后、祉会化配送系统的缺乏、企业信息化基础薄弱、基础设施 的落后、销售观念