钢结构企业材料成本控制

1、钢结构企业材料成本控制摘要：随着我国钢结构行业的迅猛发展，钢结构企 业竞争越来越激烈，如何在保证质量和安全的前提下提高经 济效益，文章立足材料成本管理控制的重要角度，提出了控 制材料成本的有效途径，达到成本控制的目的。关键词：产品成本项目;采购成本;库存管理;材料成本管 理如何能够在保证产品质量的同时，通过控制项目成本创 造更多的利润，是所有钢结构企业人今天思考的问题。在钢 结构产品成本项目中，直接材料费通常占到总成本的70%左 右，控制好项目总成本，应该先从材料成本因素入手。材料 成本大致可分为采购成本和应用成本，釆购成本控制是项目 能否获得良好效益的首要因素，而生产过程中材料的应用成 本管

2、理则是实现项目利润最大化至关重要的因素。1有效控制材料采购成本1.1做好材料米购计划。材料米购计划是控制米购成本 的前提，包括计划期材料需用量;计划期末的合理储备量;计 划期初的库存量;计划期的材料采购量，其间关系如下所列等 式：材料采购量=材料需要（领用）量+期末储备量-期 初库存量材料采购计划是在生产领用材料计划基础上形成的，它 是项目采购实施的依据。而生产（需要）领用计划量是根据 钢结构产品制作设计图纸，依据所需材料的材质、型号、类 别和用量、技术质量要求及工艺标准等情况一一落实和汇总 整理得出的，它是材料供应部门实行限额发料的依据。生产 技术人员提供材料需要量时，要考虑所需材料的材质和

3、尺寸 信息，也要以材料损耗最少为原则，最大限度地减少下料产 生工费的支出和边角余料的产生。钢结构生产过程中用到的原材料品种规格有许多，同一 种材料可能会有不同的规格，虽然同一种材料不论长短如何 都能达到项目要求，但是选用哪种长度的材料更合适是需要 根据项目工艺标准来确定的，其最终目的是降低材料损耗， 使材料的利用率最大化。由于考虑现场生产的局限性，不可 以频繁接料，不同的长度会产生不同做法，从而引起生产成 本的变化，原材的规格基本决定了原材的损耗。在量大的情 况下一定要采用定尺，即使采购成本有所增加也要坚持。通 常情况下原材若是不考虑延米对接，其损耗在7%8%左右, 而定尺的原材损耗一般在2%

4、左右。所以做好材料釆购计划 非常重要，除了要求生产管理技术人员责任心到位，不能重 复提料和提错料，更需要技术人员不断提高专业技术素质， 对制作现场加强了解，为采购人员提供更有价值的第一手信 息。1.2选择适当的采购方式。在较完善的供应商管理体系 之下，选择适当的采购方式降低采购成本，是材料采购成本 控制尤为重要的另一步。这里既包含了对供应商选择上的要 求，更是对企业釆购人员的综合素质提出了较高要求。作为 材料使用者的生产企业与材料供应商之间的关系是：价格上 是对立关系，产品技术质量、服务、信誉等多方面是合作关 系。采购过程中合同、价格、质量、供应商延期交货、技术 质量、运输意外等方面可能存在许

5、多风险，如合同欺诈、供 应商乱抬价、质量标准达不到要求、供应商延期交货等，双 方如果能在制度的约束下解决好价格对立的最大矛盾，坚守 “互利、双赢”的原则，企业可以在理想限度内适当降低采 购价格，又不唯价格是图，确保釆购质量、效益、交货期等 多方面实现高标准供货，真正为降低采购成本提供有效保 证。根据项目使用材料具体情况的不同选择恰当的采购方 式，对材料采购成本控制效果显著。询比价与招标采购。 为避免盲目选择供应商带来的潜在风险，杜绝暗箱操作，通 常按照“比价管理”的采购原则，对于较特殊的或少量的生 产用料常釆用“货比三家、合理定价”的询比价采购方式， 减少了中间环节，降低物资的采购成本。对于通

6、用或用量较 大的材料，通过集中采购、公开招标方式确定供应商。在全 面考虑招标材料的技术要求基础上，充分了解历史价格和市 场行情，为所购材料做出初步定价，利用供应商之间价格竞 争机制，深度发挥“整体议价”的功能，争取低价格、保质 量、高效率的优势。战略协议采购。在国际大型企业集团 普遍采用的，国内规模化的企业也越来越多地釆用战略协议 采购方式。它是对那些用量大、技术标准比较通用材料，选 择在质量、价格、信誉、服务等方面较优秀的企业作为稳定 的战略合作伙伴，签订长期的供货协议（价格相对锁定的时 间通常定为1-2年，市场变化较大时双方协商调整）。因为供 应商相对固定，产品质量和交货周期上都有可靠保证

7、，利用 规模化采购，订货价格会大幅降低。例如中国二冶集团有限 公司每年大约5-6万吨的钢材用量，对于技术标准和质量要 求通用的板材、h型钢等材料的采购，集团采购平台如利用 与包钢钢联股份有限公司之间的战略供货协议，除了能够获 得价格上的优势，还可以争取到付款方式等优惠条件，以实 现采购成本的显著控制。2生产应用中材料的成本管理生产应用中的材料成本管理分为：库存管理和生产使用 过程中管理。库存管理是材料成本控制最基本的环节，要求 物资部门按材料规格、类、存放地点整理清楚，能根据生产 的使用情况及时有效地提供材料库存明细。材料生产使用中 的管理主要包括加强材料消耗管理和有效利用库存余料等， 是降低

8、材料成本最直接、最重要的途径。2.1材料的库存管理。要求两级物资管理人员做好材料 的收、发、存管理工作，对材料的入库、出库做好详细完整 的记录，对材料的调拨及材料的串用更要确保记录完整;严格 按照材料领用计划限额发料，并对物资具体情况实行动态管理。材料的验收入库。验收入库应当重点检查合同、发票, 货物清单等原始单据与材料的数量、质量、规格、价格等是否一致，符合要求且材质证明书等附属技术资料齐全，才能 办理入库手续;不符合合同协议的应及时查明原因、办理退换 货事宜。入库手续应根据实际到货材料的真实数量办理，不 是根据发票或发货清单等供应商提供的数据资料记录。物资 管理部门及时办理入库手续，定期由

9、财会部门进行核对。 材料发出管理。生产单位材料的领用数量直接影响产品项目 的材料成本，为做到生产用料的准确与科学，首先应加强材 料定额管理。生产领用材料定额由技术人员依据以往原有的 材料消耗定额标准，结合生产工艺、技术，和合理的材料消 耗定额来制定。生产领料严格执行定额消耗管理，坚持无工 号、无去向、无计划不发料，超定额领料要有书面分析并且 执行多层审批原则。明确计划内材料发出和领用的审批权 限，严格执行出库手续，对经过审核的领料单的内容，做到 材料名称、规格、计量单位准确，符合条件的准予领用，且 应当面核对、点清交付，不允许守库员擅自修改领料单数量（如需修改数量，要由领料人员更改后加盖手章）

10、，加强出库、领用台账记录管理。材料盘点管理。严格财务制度，落实存货清查盘点制度，定期或不定期地对各类材料进行实1=1地清查和盘点。检查仓库中材料的种类与数量和财务账目是 否一致，组织多部门人员共同盘点，部门间相互制衡;按照盘 点计划，认真记录盘点情况，保证盘点的真实性、有效性， 不能机械地按账簿查找实物。物资管理部的职责除了所有整 存的材料之外，还包括对现场余料（半成材）的管理。应建 立余料管理制度，设专人定期到生产现场清理回收、按余料尺寸规格进行分类管理：无法被利用边角按废料处理后入账 冲减项目的材料费成本;对于暂时未能利用上的现场余料，按 制度规定范围内的，根据相应余料理论折成整材办理退料

11、手 续。2.2材料生产使用的成本管理。严格执行材料领用计划, 确保生产需要的材料如数到位。生产部门按照材料排版组织 下料，正常情况材料排完版的工程损耗是在预期内的，但是 根据排版和所领的板材和型材下料时，下料人员如有更加科 学的下料方式（或能够结余材料），可以按自己的方式作业, 并把结余的材料保存起来并加以确认。即在公司规定的消耗 率之下结余出的材料可以返还公司，经过相关管理人员确认 后公司按市场价的百分比进行奖励。由于工程结算和领料时 所有小构件一概按矩形计算，正常情况下应该每个工程都有 小料结余。而在小构件的制作上科学地利用余料效益不可轻 视，以每年生产用料约3万吨公司为例，1%的损耗就是300 吨，按市场单价3600元/吨计，就是108万元，所以余料能 否管理好直接影响材料损耗率，最终关系到产品项目的盈亏 问题。做好生产应用中的材料成本管理管控措施主要有两点： 一改变重供应、轻管理的现象。二加强设备投入，引用先进 管理模式，提高物资管理人员待遇