流程管理咨询.

1、 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P2 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 流程与BPR基本概念BPR设计模型流程管理体系设计BPR中的变革管理 P3 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n庞大、混乱的阶层制度n脱离顾客导向的思考n跨企业工作流程间的鸿沟n无从追究的责任制度P4 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司注意力管理 （请比出一个“人”字） 员工关注上司，而不是客户； 部门关注局部，而不是全局； 关注活动，而不是输出；BPR（业务流程再造）的背景：（业务流程再造）的背景：3C（客户、（客户、竞争、变化）和企业

2、组织膨胀导致关注的转竞争、变化）和企业组织膨胀导致关注的转移第三次管理革命移第三次管理革命P5 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 一 个 企 业 ， 每 次 工 作 交 流 会 都 会 变 成 “ 埋 怨 指 责 会 ” ， 吵 架 的原 因 是 多 种 多 样 ： 物 料 经 理 会 抱 怨 销 售 部 不 结 合 库 存 来 销 售 ， 生 产部 抱 怨 质 量 部 教 条 主 义 ， 进 行 质 量 控 制 时 不 考 虑 市 场 需 求 和 客 户 要求 ； 市 场 部 抱 怨 IT支 持 部 ， 发 现 很 多 数 据 根 本 就 滞 后 。 。 。 中 层 经

3、 理 自 己 也 不 愿 吵 架 ， 他 们 开 始 自 责 ： 我 们 之 间 是 不 是 太缺 乏 团 队 精 神 了 ， 于 是 公 司 组 织 大 家 到 北 京 参 加 “ 团 队 训 练 营 ” ，有 很 多 节 目 ， 比 如 ： 大 家 分 成 组 ， 一 名 组 员 站 在 高 台 上 ， 向 背 后 直挺 挺 地 倒 下 去 ， 其 他 队 员 在 高 台 下 要 负 责 将 它 稳 稳 接 住 ， 我 们 高 呼“ 我 们 是 一 个 TEAM!” 训 练 结 束 后 ， 大 家 回 到 企 业 ， 在 工 作 交 流 会 的 时 候 ， 该 吵 的 问题 却 还 在 继

4、 续 吵 下 去 。 。 。P6 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。这个定义正确吗？表象化的定义，业务流程的背景是市场和客户P7 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。n达 文 波 特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。流程定义的六个要素： 输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值P8 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P9 版权所有 1993-200

5、9 金蝶软件(中国)有限公司n“一流三性”的核心思想（BPR定义）：建立流程型企业，通过对企业运作的根本性（Fundamental）的思考，彻底性的（Radical）重整现有业务流程，获得剧烈性的（Dramatic）收益改进n关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来n“激进分子”下的管理猛药 BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERINGP10 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司BPR只是设计流程，而不是变革；-接待流程的尴尬BPR只是设计流程，而不是变革；-接待流程的尴尬BPR是技术工作，利益关系人的管理是次要的；流程成了故纸堆BPR是技术工作，利益关系

6、人的管理是次要的；流程成了故纸堆不了解BPR的交付，认为只是写个流程文件；不了解BPR的交付，认为只是写个流程文件；缺乏系统的方法指导，影响流程重整效果；缺乏系统的方法指导，影响流程重整效果；没有站在全流程角度去重整流程的意识，只能做到局部优化，甚至导没有站在全流程角度去重整流程的意识，只能做到局部优化，甚至导致部门的墙越来越厚，流程效率更低；补偿性反馈致部门的墙越来越厚，流程效率更低；补偿性反馈对跨部门问题感到无从下手，缺乏管理跨部门团体的方法和经验；对跨部门问题感到无从下手，缺乏管理跨部门团体的方法和经验；P11 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n软要素： 1、需求管

7、理（高层动机的把握）； 2、变革管理（从行为到文化）、利益关系人（STAKEHOLDER)管理； n硬要素： 1、技术和方法（BPR运作流程、方法）； 2、标杆瞄准（BENCHMARK，业界标杆，世界级的方法论)P12 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n目标：以客户价值观为导向，使顾客满意n方法：以流程的观点来分析企业n手段：变革管理、价值链分析、IT、组织等使能器n特征：巨大的提高，突破性的改进。P13 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司BPR是对企业业务流程的革命性、彻底的变革，然而许多人员对这种彻底的企业流程优化（侧重于设计）的可实现性提出了疑问

8、。由于政策、组织和资源上的约束，这种企图进行“革命性、彻底性”的变化的设想，不得不采取渐进性渐进性的实施方式，以取得流程绩效的改进 - BPI(Business Process Improvement，业务流程优化)根本性变革重设计日常调整改进优化业务流程重整(BPR)运作管理业务流程管理(BPM)光谱P14 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司放到一个较长的时间段内看，BPI的集合就是BPR；更适合企业渐进的变革需求，如果市场可以等待；BPR是基本点的思想源动力，BPI是表现手段。管理革命就正是一个这样不断设计和优化流程的反复循环过程，永远没有止境。BPI是流程管理的组成部

9、分，而BPR是流程管理的前端前端。P15 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司BPR的目的：引导变革BPR的对象：PROCESSBPR的难度：大；BPR的变革：文化层；BPR的流程跨度：价值链；BPR的时间跨度：长BPR的收益：实现变革BPR的参照系：必须有业界标杆BPI的目的：流程顺畅；BPI的对象：PROCESSBPI的难度: 中到小BPI的变革：操作层；BPI的流程跨度：局部；BPI的时间跨度：短BPI的收益：流程顺畅BPI的参照系：不一定需要标杆P16 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n引导变革n共同的目标n满足客户快速、正确、便宜、容易的需求n

10、固化优秀经验n打破部门墙、企业墙n集成的供应链、研发、服务n最大化价值链的作用n核心竞争力建设的基础n客户需求压力依靠流程传递并得到考核（KPI）P17 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 流程与BPR基本概念BPR设计模型流程管理体系设计BPR中的变革管理实务 P18 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P19 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司客客户户核核 心心流流 程程支支 持持流流 程程行行 政政 及及 其其 它它流流 程程 与与 I IT T人人 力力 资资 源源客客 户户 关关 系系管管 理理集集 成成 供供应应 链链市市

11、场场 管管 理理客客 户户 服服 务务集集 成成 产产 品品开开 发发财财 务务 企业是通过价值链实现客户需求的满足。P20 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P21 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司基金管理现金管理财务控制短期融资长期融资预算管理会计簿记和 GA衡量和控制策略和运作计划政策和公共关系法律和政府报告公司基础结构人事计划人事管理招聘调配薪酬与福利政策技能和资格管理人力资源管理IT业务价值方案实现方案推行标准和规范IT 体系结构IT技术评估IT 运作IT 管理管理IT资产和基础设施信息技术研发活动供应链运作销售技术开发标准和规范产品概念产品

12、开发资料开发测试可靠性设计产品工程试制验证BOM产品发布工程变更发布和管理合作管理仓库运输管理装船和保险分销最终货物仓库管理提货选择供应商采购执行供应商评估和管理定价发布、广告和推销销售分析和预测分销商 /渠道管理销售和订单录入客户关系管理销售队伍管理工程勘测设备安装与维护客户问题管理分派担保网上问题反馈备用件管理用户培训服务产品开发和销售服务产品定价利 润 售后服务定单管理制造工程主生产计划库存控制能力计划和分配计划和进度表定单发放制造和包装质量管理预防维护物流管理材料处理绩效管理市场管理了解市场细分市场制定战略和计划调整计划制定技术和产品路标规划P22 版权所有 1993-2009 金蝶软

13、件(中国)有限公司1、价值链分析是进行BPR的基础；2、价值链实现BPR未来流程的接口；3、价值链明确主流程贡献和作用；4、价值链明确流程位置；5、价值链实现了流程分层和细化；6、价值链在体系上保证了BPR的完整性。P23 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 变革管理变革管理流程IT项目管理KPI管理评估管理启动阶段关注阶段发明阶段推行阶段P24 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程决定组织而非组织决定流程流程决定组织而非组织决定流程直线制直线职能制矩阵制网络结构 从流程指标来考察组织，就直接反应为组织的纵向结构逐渐扁平化的趋势，也是组织质量在流程指标

14、上不断改善和提高的过程。P25 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P26 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P27 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司活动n活动n-1活动n+1规则工具标准模板人员类型、数量（高、低、平均）监控干扰其它反馈（次数、时间）输入输出时间时间时间开始此活动的信号如何得到输入信息结束此活动的信号如何发送输出信息总时间、过程P28 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P29 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 流程与BPR基本概念BPR设计模型流程管理体系设计BPR中的变革管

15、理实务 P30 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司传统企业流程企业运营中心事业部流程工作单位部门团队工作描述有限宽泛度量机制狭窄端对端聚焦点老板客户补偿机制基于业务基于业务结果经理角色监督者教练重要角色事业部执行官流程所有者企业文化以冲突为导向协作者P31 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司公司流程体系ISO9001体系 市场营销 财务基建行政 进出口 非生产采购质量保证体系ISO9001标准只对流程体系中一些重要环节作出要求，并未覆盖整个业务体系；在内容上没有强调端到端的流程整体要求；灵活性不足，无法满足基于客户需求的实时的变化。通用而不专用。P32

16、版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司所不能所能过份夸大其能力既有巨大威力也有局限性将期定位于改善绩效的唯一工具通过使用流程重新设计以发挥其杠杆作用应用于所有的业务问题在基本面健全的流程中解决范围较窄的问题成为许多不相协调项目的牺牲品对项目进行有机组织以实现战略目标将其作为自治群体的领地将其置于流程所有者的控制之下拓展6的疆域意识到6 等同于DMAIC使其成为改善绩效的保护伞将其置于流程管理的打伞之下 6 6的的前前提提是是，企企业业需需要要一一种种有有章章可可循循的的、有有机机的的方方式式，能能够够降降低低和和消消除除困困扰扰企企业业运运营营的的分分歧歧、浪浪费费和和出出错错

17、率率，从从而而不不断断提提高高产产品品质质量量并并降降低低成成本本。P33 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司支持流程核心流程公司标目流程体系框架的建立与维护。每个流程的设计与执行。定期测评流程运作的绩效，使流程获得持续优化。PDCA对业务流程及其体系的有效管理是企业管理的一项重要内容。P34 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司1、流程目标2、设计/优化6、流程测评7、流程稽查3、教育培训5、流程执行8、流程审计9、激励4、流程例行管理P35 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司一个组织有很多流程，例如定单履行、采购、市场规划、集成供应

18、链、客户关系管理等;主流程层层分解为子流程；不同的流程通过输入输出彼此相连。所有的流程就形成了一个网络体系，构成了组织的流程体系。流 程子 流 程活 动动 作流 程子 流 程活 动动 作流 程子 流 程活 动动 作。 。 。P36 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司流程管理的首要任务就是识别和定义要管理的流程；即从看到任务（职能）的表层中识别出背后的流程；应识别和关注企业的核心流程（端到端流程）；而非诸如“XX监控、审核”之类非增值的流程。问题：一个企业的流程该如何定义与划分？P37 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司原则：1、从客户来，到客户去，是一个

19、流程，贯穿组织部门；2、是核心竞争流程，具有战略重要性，是核心竞争力的组成部分；3、必须有而且可以由一个人全权负责。 具体划分几个端到端的竞争流程，将取决于流程的复杂程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以随着企业的不同发展阶段变化的。P38 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司P39 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司n 流程的目标是什么：流程的目标管理（KPI指标设计）n 流程做什么：流程图表述n 流程怎么做：程序文件（正常/例外处理）n 流程怎样考核：流程的绩效管理n 流程怎样控制：流程的例外管理（预警路线设计）n 流程的基本要求：流程经理、流程团队的技能要求n 流程和流程之间的关系：管理模式P40 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司确定能力、资格符合要求的流程负责人；流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作；流程的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合；建立完善