ly钢铁公司供应链管理研究

1、ABSTRACTToday in the 21st century, supply chain has becoming the key unit of globalcompetition gradually, and supply chain management has become the indispensableimportant means that enterprises improve the key competitiveness. Through the analysisof supply chain management of LY company, this text,

2、 point out the problem of everychain link , and offer suggestions and measures to improve supply management. Thepurpose lies in making enterprises stand at the height of the overall situation of the chain,integrate the resources of the supply chain, set up the operation model of supply chainsuitable

3、 for LY Company, improve the efficiency and effectiveness of the supply chainoperation, and enhance the key competitiveness of the company.After introducing the background of LY iron company at first, this text analysis theproblems and challenges that the company meets at present, and present the th

4、inking, maincontent and meaning of this text. Then introduce the relevant theories of supply chain andsupply chain management. And then from purchasing and inventory, production andplanning, distribution and deliver, electronizing supply chain and performance evaluationsystem, this text go on case s

5、tudy LY iron company supply chain, propose the suggestionsand measures. Direct against such problems as traditional supplier management,information asymmetry, great amount of inventory, etc., it proposes to establish strategicpartnership with supplier, implement authentication to that the suppliers

6、supply thematerial and jointly purchase. In stock control, it proposes the second stores model ofspare part and VMI tactics. In the part of production and planning, this article point out theweak point, optimize the production logistics, and propose adopting the managementmodel of the concentrating

7、logistics. In distribution and delivery, this article analysis theweak point of company distribution logistics, that is lacking overall plan, too manyintermediate link, traditional information transmission way, and propose the strategy ofprocessing and delivering product. In the link of electronizin

8、g the supply chain, the textanalysis the necessity of setting up the electronic supply-chain, from strategy, tactics,operation aspect, discuss how to set up and operate the e-supply chain. Finally the articleanalyses the evaluation system of the performance of the supply chain, explain how to setup

9、the supply chain performance evaluation system, propose to set up performance rangepole in order to improve the performance of the supply chain.Key word: LY Iron Company, Supply chain management, SCOR, Purchase, InventoryII独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体

10、已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密，在_年解密后适用本授权书。本论文属于不保密。（请在以上方框内打“”）学位论文作者签名：指导教师签名：日期：年月日日期：年月日I1.1选题背

11、景1绪论1.1.1 LY 公司背景介绍LY钢铁公司（简称LY公司）位于湘黔、洛湛铁路和上瑞高速公路交汇处。1958年建成投产，现已发展成为拥有总资产130亿元以上、年产钢400万吨以上规模的特大型工业企业，是国家重要的板带材和型棒材生产基地，国家“863”高新技术研究发展计划CIMS应用工程示范单位，国家重点支持发展的300家工业企业之一。1958年建厂时设计规模很小，年设计能力为生铁7万吨，钢5万吨，钢材4万吨。经过40多年的发展，LY钢铁公司已经发展成为具有采矿、炼焦、炼铁、炼钢、轧钢等主要生产工艺的重点大型钢铁生产企业。“九五”以来，先后投入技改资金近100亿元，加快企业战略结构调整，推

12、进信息化建设，快速建成了200万吨超薄板带材的热轧薄板及9大配套项目，实现了企业质和量的全新跨越，并已成为我国第一家全面实施世界顶级的ERP系统的钢铁企业。LY公司在热扎薄板投产的当年，即产生了较好的效益，成为当地省少数几个年销售收入过100亿元的企业之一。 经过短短的几年时间，成功地实现了产品结构战略调整，由当初的以中小型棒材为主调整为以高技术含量、高附加值的超薄板为主，大大增强了企业的竞争能力。1.1.2 公司发展面临的问题与挑战1）面临的严峻的竞争形势公司连铸连轧是目前国内最先进的生产工艺，连铸连轧薄板具有低成本、高附加值的特点，是公司的拳头产品、赢利大户。但是随着加入WTO之后钢铁产品

13、关税的进一步降低、外资投资的增加、贸易权的放宽，薄板产品同样面临严峻的竞争形势。板材等高附加值产品利润率较高，国内尚需大量进口，国家的宏观调控政策并未加以限制投资。外资瞄准这一领域，日本、德国、英国等国一些企业纷纷在中国独资或合资建厂，韶钢与宝钢合作在湛江建1000万吨板材基地，以替代进口产品。据统计，目前在建的、已审批正筹建的与LY公司同类型的连铸连轧生产线就有13条之多。拒专家估计，未来5至6年以后，这些新建的钢厂的产能将全部释放出来，到那时板材的供求将趋向于平衡，甚至供过于求，竞争将会很激烈。型材、棒材、带材等普通产品越来越趋于同质化竞争， 新产品、服务很容易被竞争对手模仿。普通材的产品

14、质量基本趋于同一水平，八九十年代LY公司的优质螺1纹钢筋因质量优于其他厂家，价格也高于其他厂家产品。但是近几年随着大中型钢铁企业注重从各方面提高螺纹钢质量，这种优势已经消失殆尽，普通材的竞争基本上是基于价格的竞争。而LY公司由于地理位置的劣势，物流成本很高，使得公司普通材利润空间很小。产品利润的因素再加上公司炼钢、炼铁能力不足，使得公司棒材、型材、带材生产线处于间隙停产状况。2）铁矿石等原料、运输资源紧缺国际铁矿石资源主要集中在巴西 CVRD、澳大利亚的 RioTinto 和 BHP-Biliton 三家矿石供应商手中，集中度很高。而我国钢铁生产量虽然大，但是集中度低，未能联合起来，没有参与国

15、际铁矿石价格谈判的资格，只能被动接受其他厂商谈判价格。因此国内一些钢厂已开始采取买断、合资、参股等多种投资方式，逐步建立起海外矿山基地；一些钢厂与国外大型矿业公司建立较长期的供货关系，以合同契约形式固定了每年的供应量；一些钢厂与国际、国内远洋运输企业签定了长期租船承运协议，保证了航期，稳定了基本运价等等，这些都为企业发展稳固了资源供应渠道。同时联合国内大型钢铁公司实现大宗采购、联合采购，降低物流采购成本。如宝钢与武钢、唐钢、鞍钢等国内企业联合开发、采购国外铁矿石资源，同时也与国际大公司如韩国浦项、日本新日铁合作采购， 努力形成畅通、安全的海运、港口运输网络，探索资源互补、双赢的“钟摆运输”方式

16、，实现大宗采购、联合采购，降低物流采购成本，保证公司可持续发展。LY公司不具备采购规模优势，同时与同行业其他公司缺乏合作，采用传统方式与供应商、物流公司打交道，使得LY公司的采购成本、物流成本都居高不下。因此钢铁制造业的竞争在某种程度上是在全球范围那抢夺优质资源的竞争，谁能拥有长期稳定的、低成本的、高效率的原料供应链，谁将赢得这场竞争。3）公司扩产带来的物流管理问题公司自2001以来的三年时间生产急剧扩张。2001年底公司产钢200万吨，材220万吨，目前公司产钢420万吨，材400万吨，短短的三年时间产量翻了一翻。随之而来的是原材料、中间品、产成品的运输量急剧上升，有研究表明，一吨钢铁产品的

17、完成要产生5倍于它的运输量。而LY公司的经营特点是主要原料来源和产品用户两头在外。LY公司没有自己的矿山，所有原材料均需外购，销售市场集中在华南、华东、西南市场，采购、分销运输成本过高，导致钢材产品的销售价格没有竞争优势。港口、铁路运输异常紧张，严重制约了公司的生产经营。目前LY公司54%的钢材产品是销往广东和华东地区，加上没有水运，全部只能走陆路运输，原材料和产成品的2运输成本相当高(两项相加，按成品钢材折算，同比高出运费大约55-58元/吨，按照目前产量300万吨计算，每年减少利润1.6亿多元)。LY公司的地理位置与沿海、沿内河同类型企业相比处于明显劣势地位。产量的急剧扩张使原本就紧张的铁

18、路、港口物流运输雪上加霜，经常出现原料压港、产品压库现象，使物流运输处于非计划、非协调状况，物流成本很高，采购计划、库存管理等工作也受到重大的影响。在这种形势下，加强与供应商、运输商、经销商、用户的沟通交流，与他们协同运作，建立战略合作伙伴关系共同降低供应链总成本，这种需求越来越迫切。1.2论文研究的思路、主要内容及意义论文主要针对公司采购、生产、销售环节管理现状中的一些不足之处进行总结分析，从供应链管理的角度提出一些探讨性的解决方案。而现代供应链管理必须有信息技术的强大支持，供应链管理的绩效如何，对供应链整体运作的贡献有多大必须要有一套衡量的标准，同时企业可以确定绩效标杆和最佳绩效表现，以此

19、作为企业的奋斗目标，因此本文阐述了如何建立运作电子化供应链系统、如何建立合适的供应链绩效评价指标体系。以使公司能根据实际情况作出恰当的长远规划。 研究思路见图1-1所示。通过上一节对LY公司目前所面临的问题与挑战的分析，在竞争日趋同质化的情况下如何打造低成本与高效率的供应链、降低供应链及节点企业的成本、快速响应客户需求、提高公司核心竞争能力是公司目前公司战略重点。因此本文研究的主要问题及内容是：1）采购环节：与重点供应商建立战略伙伴关系，完善各项供应商管理制度，运用供应链管理环境下的采购与库存策略降低采购、物流成本。2）生产环节：优化铁前、钢后物流流程，炼钢、轧钢之间实行多批次、小批量配送，降

20、低中间品库存。实施集中生产管理制，使内部各环节协调、高效、低成本运转。3）分销环节：建立加工配送中心，优化分销物流，快速响应用户需求。4）电子化供应链：从战略、战术、作业三层面建立电子供应链系统，实现ERP与SCM的完美整合，提出SCM环境下的供应链节点企业之间协同运作的模型。5）绩效评价体系：集合企业实际从时间、成本、服务、响应速度与柔性五个方3面选择性地建立供应链评价指标体系，建立行业的绩效标杆，不断完善公司供应链管理，提高核心竞争力。而钢铁产业本身就是一个资本密集的工业，原物料、运输及存货成本等占了企业绝大部份的成本；透过供应链管理可以使信息流动更快更精确，不仅可以提升供货商及顾客的决策

21、品质，更增加其满意度（流程、服务的透明化），并能以最低的成本、最快的速度与最佳的服务，创造三赢的局势。因此本研究希望通过对LY钢铁企业供应链管理的特性与现状的研究，探讨建立适合于LY公司的供应链管理运作模式，提供其一个整体思考框架，使企业能看出经营的全貌，知道自己的定位何在，知道问题出现在何处，应该采取何种解决方案，并以完整流程的方式考虑整体作业的效率及效果。同时也希望给钢铁行业同类型企业建立供应链管理运作模式、完善供应链管理提供参考的依据。企业供应链管理研究采购与库存生产与计划分销与配送电子化供应链绩效评价体系结论图 11：论文的研究思路42文献综述2.1 供应链2.1.1 供应链的定义不同

22、的时期，供应链有不同的内涵，工业社会的突飞猛进，信息科技高涨的今日，供应链的变化亦出陈置新。不同的角度，不同的学者也使供应链的定义描述各异。早期的观点认为：供应链是指制造企业的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限在企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了企业的外部环境，认为它是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。如美国的史蒂文斯(Stevens)认为：“通过增

23、值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”概念中强调供应链的外部环境。如美国的史蒂文斯(Stevens)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”而最近，随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的“单链”转向非线性的“网链”，实际上，这种网链正是众多条“单链”纵横交错的结果。此时供应链的概念强调围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商，供应商的供应商乃至一切向前的关系，与

24、用户、用户的用户及一切向后的关系，对供应链的认识形成了一个网链的概念。正是在这个意义上，哈理森（Harrision）才将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。华中科技大学马士华教授给出一个供应链定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商

25、、制造商、分销商、零售商、直5到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资12001年发布实施的物流术语国家标准（GB/T18354-2001）是这样定义供应链：生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业,所形成的网链结构。图 2-1 探讨整个供应链架构是以公司为中心，作发散式树状图，一家公司可能生产数十种至数百种，乃至于成千上万种产品，而公司须针对产品种类来采购生产所需原材料或半成品；因此公司会拥有多家第一层供应商供应原料来源；而对第一层供应商来说，它也需要上游厂商

26、(即第二层供应商)供应原材料或半成品、零部件，来生产产品，以此可推至最初供应商。而公司生产的产品，可能并非市场上销售的最终产品，而是销售给第一层顾客，经过第一层顾客的加工制造后，交由第二层顾客制造其它产品，以至于最后销售到消费者/最终顾客手中2。第三层到最终供应商第二层供应商第一层供应商第一层顾客第二层顾客第三层到最终顾客1供211最初供应商应商n121223核心企业122n1n1顾客最终顾客n14n2n2图2-1供应链结构图6料链，而且是一条增值链，给相关企业都带来收益 。2.1.2 供应链的模式以顾客需求为导向的业务模式促使供应链从传统的推式模式向拉式模式（即订货生产方式）转变。在传统的推

27、式模式中，商品是被“推向”顾客的。而在拉式模式中，消费者是供应链的开端，因此也叫需求驱动模式。拉式模式是：顾客下订单之后，顾客的需求信息马上通过信息系统传递到经销商、制造商，制造商根据订单确定物料需求，同时发出所需物料采购订单，物料配送至生产线，产品生产完工后经物流中心送至最终用户。拉式供应链最大的特点是顾客下订单后才组织采购、生产3与推式模式相比，拉式模式具有以下优势：支持产品的不断变化；缩短交货周期；改进质量，降低单位成本；提高经营效率；能够全面衡量业绩，更易于实施控制。传统的“推式”模式里，商品被“推”到顾客手中。因此，以推式为基础的供应链（push-based supply chain

28、），其生产预测是以长期预测为基础，通常制造商以从零售商收到的订单来预测顾客需求，所以会花较长的时间来反应市场的变动。而在拉式的模式-拉式为基础的供应链（pull-based supply chain）里，生产以顾客实际需求为导向，而非以预测资料为依据，因此供应链采用快速信息传递机制来传输顾客需求给制造设施。因顾客需求开始了供应链的第一步行动，主导所需产品功能，也称为需求导引模式。图2-2说明了拉式和推式的供应链商业模式4。推式系统订单制造商产品零售商外部需求拉式系统制造商产品零售商外部需求图2-2 推式与拉式供应链7流程，在制造、分销环节不存在产品库存 。2.1.3 供应链的牛鞭效应牛鞭效应（

29、bullwhip effect）是供应链上的一种需求变异放大(方差放大)现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。牛鞭效应的示意图5需求量需求量客

30、 户批发商需求量需求量零售商生产商图 2-3：供应链的牛鞭效应根据Howell & Soucy(1978)的看法，在未来的新环境之下，存货的降低将是一个必6Toelle 与Tersine(1989)认为，在全球竞争市场的制造观念中，已经不再将存货看成一种必要的资产，而是看成一种增加公司成本的负债。虽然此与财务报表中将存货放8如图2-3所示 。然的趋势，在需要实时运送与高顾客满意度的前提下，许多企业正在大幅降低存货 。在流动资产项的观念不符，但却是越来越被接受的一种看法，而这也是JIT（Just in7Simchi-Levi,D等人(2001)认为导致供应链变异性增加的主要因素有：需求预

31、测8解决牛鞭效应并不是单一厂商所能解决问题的，必须由供应链全体成员共同来解决。有效消除牛鞭效应的方法主要有以下8种：提高预测的精确度，实现信息共享， 业务集成， 订货分级管理，合理分担库存，缩短提前期，.采用业务外包，建立伙伴关系9。2.2 供应链管理2.2.1 供应链管理的定义供应链管理一词起源于1980 年代早期，Houlihan(1984)首先提出供应链管理是企业物流(logistics)领域内一项重要的发展，其发展之初仅仅利用工业动力学的技术来处理实体配送及运输作业等功能10。而进入二十世纪九十年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化：首先，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的

32、最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品“运动”过程的增值链。Mentzer 认为供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调, 目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。Stevens 认为供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流, 将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。而Phillip 则认为供应链管理不是供应商管理的别称, 而是一种新的基于时间的竞争策略, 它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率, 注重企业之间的合

33、作。虽然定义不同,但基本思想都是强调一种集成的管理方法, 把供应链上各个环节有机结合, 实现供应链整体效率最高11。Metz(1998)将供应链管理定义为：一个以整合的采购、生产和顾客服务的流程提供顾客相关产品及服务的采购、生产和配送等活动；供应链管理的范围十分广泛，包括次供应商、供应商、生产商、零售商和最终顾客，其中涵盖了物流、信息流及12Strader(1998)定义供应链管理是一种虚拟整合(virtual integration)而不是传统的垂9Time）的基本观念的应用 。前置时间 批次订购 价格变动 被夸大的订单 。资金流 。直整合(vertical integration)， 虚拟

34、整合是将上下游公司以策略联盟的方式来共同取得市场竞争优势，它联系一连串的价值活动，其中涉及有关从供应商到顾客间所有活动的规划、组织、协调与控制，内含物流与信息流的传递13。由上述可知供应链管理的目的，在于通过系统中各个成员的合作，整合相关的技能与资源，适时、适质、适量地提供产品或服务给最终的顾客。此观念现已成为企业经营者的主流思想，企业主也不断地尝试各种方法，来使整个供应链有效地运作，如及时管理(Just-in-Time)、快速响应(quick response, QR)、及电子资料交换(Electronic Data Interchange, EDI)的应用，来提升企业的营运绩效与顾客的满意

35、度。2.2.2 供应链管理发展阶段根据供应链的结构、商业模式变革驱动力、目标、组织变动焦点可将供应链的发展阶段可以分为四个阶段，如表 2-1 所示。表2-1 供应链的发展阶段1)第一阶段是属于利基导向。 在1970 年代因信息技术迅速进展，使得1960 年代发展起来的物料要求规划（MRP）观念，成为生产和存货规划主流，这时企业所应用的相关软体是以“推”为导向的物料资源规划(MRP，Material Resource Planning )，10发展阶段第一阶段利基阶段第二阶段企业内部资源整合第三阶段企业对企业第四阶段供应链社群图示发展阶段商业模式变革驱动力各部门协调不一致加强组织效率利润下降市场

36、导向与企业全球化目标控制体节省公司资源增加利润加速成长创造顾客价值组织变动焦点各独立部门公司内部跨部门的整合跨公司的整合集成化管理与商业流程的创新这可视为供应链管理软件的先驱。其主要的着眼点在于如何协助经理人与决策者配置材料与规划产能；其目标在于产能运用的极大化，因此对应的就是大量生产。2)第二阶段是整个企业内部的供应链已渐渐的整合在一起，其主要目的为增加企业效率及节省成本，此时企业所应用的软件以企业资源规划系统(ERP)为主，其涵盖的功能包涵：人力资源、财务、采购和生产。3)第三阶段是目前企业所应用的企业与企业相互连接的模式。由于产品生命周期越来越短，企业可获得的利润不如以往，企业与企业间的

37、互动越来越高。近年来网络的兴起，加速建立这种模式。虽然企业与企业间的合作越来越紧密，但也只限于对上游的供应商及下游的顾客，同时联系的方式也只限于针对产品的物流及信息流，并没有将整个相关的产业从上游原料供应商至最下游的最终使用顾客做一完整的串连整合。在物流以及信息流方面，也没有一个完整的解决方案。九十年代后期，面对客户要求越来越高、产品生命周期缩短、产业全球化、和企业间整合合作等新的发展趋势下，SCM 开始走向与顾客、供货商以及其它的相关组织寻求密切的合作，形成一个生命共同体，彼此分享信息，来达到整条供应链的共赢局面。此时，超越传统供应链管理机制的全球运筹管理也就应运而生。4)第四阶段则是以顾客

38、为中心所发展出的供应链管理模式。展望二十一世纪，就供应链的管理领域而言，最明显的一个趋势是供应端与客户端的完整串联，也就是延伸性供应链(Extended Supply Chain , ESC)，或称之为价值链(value chain)。不论是零售商、制造商、供货商或物流商都将围绕着客户，形成一个协同合作的架构，在此一模式下，同一产业供应链体系的每一成员都以顾客为中心彼此联系着，由于互联网络时代信息连接并不是一件困难的事情，因此产业供应链体系的信息流与物流将达到最佳化的境界。在此顾客关系管理及企业资源规划将完全整合，形成所谓的电子化企业(e-Business) 运作模式。2.2.3供应链管理的作

39、业模式SCOR （Supply Chain Operation Reference-Model）是由供应链协会开发，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。它可以帮助企业更好地整合供应链资源，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变14。SCOR 模型包括三个层次，美国供应链协会用具体的层次图加以详细说明，如图2-4供应链作业模式的层次15。SCOR 模型的第一层描述了五个基本流程：计划、采购、生产、发运和退货。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容。企业通过对第一层SCOR模型的分析，11可做出基本的战略决策。此时竞争绩效目标已经确定.层级图2-4 供应链作业模式的层次SCOR 模型的第二层是

40、配置层，由30个核心流程组成。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效，因此，需要花时间对现有的供应链进行重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。第二层配置层是实施的难点和12#描述 方法评论1.供应 2.链作业参考3.模式4.未 定义 在模 式范 围内最顶层plan(过程型式)source make deliverreturn return配置层(过程范围)过程元素层（分解过程）P1.1分辩、优化、整P1.3 P1.4合供应链需求平衡供应链需 建立并沟通求与资源 供应链计划P1.2分辩、评估与整

41、合供应链资源实施层（分解过程元素）层级1定义供应链作业参考模式的范围与内容,此时竞争绩效目标已经确定.一个公司的供应链可能是通过层级2中的30个核心过程范畴，依定单来架构。公司通过选择的供应链架构来执行他们的运作战略。第三层定义了一个公司在它所选择的市场上成功竞争的能力，包含：1.过程元素定义2.过程元素信息输入出3.过程绩效矩阵4.应用领域的最佳实施5.支持最佳实施的系统能力6.系统/工具在这一层公司调节它们的运作战略。在这一层公司实施特定的供应链管理实务.第4层定义实务去取得竞争优势,并适应不断变化的商业条件.重点。SCOR 模型的第三层是流程分解层，它给出第二层每个流程分类中流程元素的细

42、节，并定义各流程元素所需要的输入和可能的输出15。SCOR 模型的第四层：当公司将实施指定的供应链改善案时，必须要集中在实施面上。由于第四层在每家公司变化不一，因此此层并未定义在标准上。SCOR 模型的范围从供应商的供应商到客户的客户。具体来说包括:所有与客户之间的相互往来,从定单输入到货款支付;所有物料实体的传送,从你的供应商的供应商到你的客户的客户,包括原材料、在制品、成品、配件、设备、软件等;所有与市场之间的相互影响,从对总需求的把握到每项定单的完成;以及退货的管理。16供应链运作参考模型的基本思路是将业务流程重组、标杆管理及最佳业务分析集成为多功能一体化的模型结构，如图2-5 17 。

43、计划计划计划分销采购制造分销采购制造分销采购制造分销采购退货退货退货退货退货退货退货退货供应商的供应商供应商你的公司客户客户的客户图2-5 SCOR模型的范围供应链运作参考模型用层次化、模块化的标准流程来定义供应链,把供应链分为5个主要的管理过程:计划、采购、制造、配送、退货，如图2-6所示。每个过程及其按层次分解后的子过程都有一个标准化的规范的代号,便于描述与交流分析。P 代表计划流程,S代表采购流程,M 代表生产流程,D代表配送流程,R 代表退货流程。E加在上述任何符号前面代表相应流程的支持流程,例如EP代表计划流程的支持流程17。13计划P1 计划供应链P2计划采购P3计划生产P4计划分

44、销P5计划退货供应商采购S1 采购有库存S2 采购按定单生产产品S3 采购按定单定制产品生产M1 按库存生产M2 按定单生产M3 按定单定制配送D1 配送库存产D2 配送按定单生产产品D3 配送按定单客户原料退货图2-6基础建设支持SCOR模型流程定义产品退货SCOR 模型中流程的三个层次,其每个层次都有相应的性能指标。也就是说SCOR模型的性能指标也是一种分层的。第一层的衡量指标如表2-2所示。供应链业绩表现的特征分为可靠性、反应能力、柔性、成本、资产利用率几个方面。将企业衡量指标与SCOR 记分卡相结合,与行业一般水平、先进水平以及企业的目标水平相比较,用于供应链差距分析和标杆管理。SCO

45、R 模型的每一个标准过程都给出可以相比较的最佳业绩表现特征。14表2-2：供应链性能衡量指标15性能特征性能特征定义第一层衡量指标供应链配送可靠性正确的时间、将正确的产品以正确的质量并完整的文件资料、正确的包装和放置条件、送达正确的地点、交给正确的客户的能力配送性能完成率定单的完好履行率供应链的反应供应链将产品送达到客户的速度定单完成提前期供应链的柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性供应链响应时间生产的柔性供应链成本供应链运营所耗成本产品销售成本供应链管理总成本增值生产率质量保证成本/ 退货处理成本供应链的资产和利用率组织为满足需求有效利用资本的能力现金周转时间库存供应总天数净资产周转次数3采购与库存管理3.1 采购与库存管理概况3.1.1 职能状况LY公司的物资采购部门主要有采购部、进出口公司、信息中心、计控中心。其它一些办公用品由各二级使用单位根据需要自行采购。仓储部负责原材料的管理，包括入库、保管、领用发放、盘点等业务。连铸坯等在制品的管理由生产部负责。产成品的入库、堆放保管、发货由销售部负责。LY公司的物资供应系统组织结构如图：LY 公司物料供应系统采购部进出口公司信息中心计控中心箭 头方 向表 示物 料领 用方向焦化厂烧结厂炼铁厂转炉厂型材厂薄板厂棒材一厂棒材二厂图3-1：LY公司物料供应系统图LY公司物资