创新长效管理机制向供销差率要效益天津燃气集团第三销售分公司“降差”经验介绍

1、创新长效管理机制，向供销差率要效益一一 天津燃气集团第三销售分公司“降差”经验创新长效管理机制，向供销差率要效益.i ±.-l，刖舌天津燃气集团第三销售分公司”降差”经验介绍 众所周知，供销差率在燃气行业中是一项重要的 综合性指标，供销差率的高低直接影响到燃气企业的 经济效益，同时也体现企业管理水平.因此，国家 建设部早就将此项指标列为考核燃气行业是否达到国 家企业一流标准,企业内部管理是否达到先进水平的 唯一重要参考依据,可见该指标的重要性.木文以天 津燃气集团第三销售分公司为特例，对燃气企业如何 创新”降差”长效管理机制进行深入探讨，阐述和亮 明我们的观点，求得燃气行业的共同发展

2、，來提高企 业的经济效益，为国有企业资产的增值保值岀谋划 策（”降差”一降低燃气供销差率） 天津燃气及供销差率简况天津燃气已有近50年的发展史，特别是近五年， 随着陕气的进津,燃气行业进入了一个快速增长的发 展吋期燃气这一-特殊能源在工业，商业及民用的使 用上占有很大的市场，普及率也相当可观同时在能 源的替代上发挥着重要作用，市场前景大有作为，并 在城市的各个领域及经济建设中起着主导地位天津 燃气是一个典型的大型燃气国有企业,在全国燃气同 行业中享有很高的声誉.从天津燃气企业有关部门的 统计数字屮可以说明，截止到06年末，全市燃气民 用管理户数已达到200万户（包括工业，商业户及18 个区县）

3、，普及覆盖率以达到95%以上;天然气年销 售总量已达到9亿m.;燃气管网铺设长度以达n7ooo 公里（包括高，中,低压及庭院），并覆盖全市及周边 整个区域.但是,近几年来阻碍天津燃气行业发展的最大顽 症就是供销差率指标，长期以来居高不下，直接影响 着天津燃气经济效益，并困扰着企业的长足发展虽 然这些年天津燃气一直也在狠抓供销差率指标的管 35worldoilgas2007 年 5 月总第 148 期 理，采取了一些针对性的措施，收到了一定的效果， 但年供销差率指标还在继续”保持”着两位数的水准 （04年18%,05年17%,06年16%,）,影响国有资 产的保值增值，也给天津燃气带來了巨大的经

4、济损 失因此，解决和降低供销差率指标的问题已迫在眉 睫,建立有效的管理机制，己列入了燃气行业工作的 议事日程当中.状三，供销差率指标的管理及差异现国家建设部在颁布的贼市煤气企业升级考核标，膳）中，己明确规定了供销差率的计算方法： 天然气管道供销差率=（进气总量一销气总量）/ 进气总量x100%;气量以体积为计算单位，表示方法:m.（或万m）.根据网上有关资料显示，国家对燃气行业供销差 率指标下达的标准为5.5%（国家一级标准）从对全 国一些大城市燃气同行业（国有企业）的观察和了解， 达到国家一级标准的企业寥寥无几（例如上海浦东煤 气销售公司年供销差率指标平均在6%左右;东北三 省燃气行业年供销

5、差率指标平均在8%左右），因此， 国内大部分国有燃气企业的供销差率都普遍超过国家 规定标准而一些民营，私营燃气企业，要远远低于 国家标准或供销差率指标接近于零的水平，即做到了 燃气无差率管理（如香港在深圳创办的中华燃气企业 就是一个典例）因此，在供销差率的管理水平上， 全国燃气企业之间存在着较大的差界，而我们认为这 种差异因素归纳起来，主要存在以下五点:创新 ”降差”长效管理机制上的差异;员工整体素质和 综合素质上的差异;信息化在“降差”上的应用的 差异;在创新”降差”效率和效益观念上的差异： 创新在管理手段上的差界因此，为缩小以上差 异，”降差”任务耍求，在管理上耍创新新机制;在信息应用上要

6、奋起直追;在”降差”观念上要打破陈 规;在”降差“管理手段上要加大投入;在”降差” 项目落实上要更准更快到位，最终目的要创新”降 差”长效管理机制.四，第三销售分公司“降差”长效管 理机制的建立第三销售分公司（以下简称三销公司）于2003年8 月21日组建并试运行，从2004年1月1日开始正式 投入生产运行，到目前已整整过去两年多的时间.对 于新成立后的三销公司,在当时供销差率指标的考核 上，没有历史数据可参考,可借鉴的地方，更没有相 关的统计数字来对比，应该说处在一个原始初级的管 理阶段，即没有任何管理经齡可谈，供销差率指标的 管理一切是从零开始的.另外，由于三销公司具有管 网新，民用户少，

7、大工商户多的特点，也决定了在供 销差率指标的管理上不能照搬燃气集团其他同行业单 位的管理模式来套用因此，当时三销公司在供销差 率指标的管理上可以形容为”摸着石头过河”的感 觉，完全处在一种边干，边学，边摸索,边积累，边 改进，边创新,边总结的过程当中.燃气集团根据三销公司的自身特点，在供销差率 指标的衡量考核上更是高标准,严要求，提出了一个 很高的考核标准,供销差率指标下达的计划起步定位 就比较高.即第一年（04年）供销差率指标年计划定 在2.99%,下半年后又调整到1.&对当时三销公 司无论是领导还是全体员工都提出了严峻的考验第 二年（05年）供销差率指标年计划又定在了 1.5%的高

8、 水平上，正巧定在了计量表允许的范围内（国家计量 标准规定供销差率允许正负1.5的范围z内）.第 三年（06年）供销差率指标年计划还是1.5%从某种 意义上讲,前两年（05年,06年）是无差率管理.三年来，三销公司员工在整体和综合素质提高 上,在创新”降差”效率和效益观念上，在”降差“ 长效机制建设上，信息化在”降差”管理应用上，在 ”降差”管理手段上和”降差”项目落实上，以及其 他各个方面都投入了大量的工作精力三销公司特别 注重走岀去，到先进的燃气同行业中去请教,虚心学 习;请进来，引进先进科学的管理办法，特别在计量 技术管理上要更加科学化经过三销公司各有关专业 部门的研究,探索和全体员工的

9、共同努力，建立了一 套结合三销公司自身特点的，有效的”降差”长效管 理机制，并在实际的工作中收到了成效.第一年（04 年）供销差率指标实际完成1.47（已剔除各种客观因 素），与当年计划（1.8%）相比,减少差量损失25.7 万m.的气量，折合气费47.9万元（按平均销售价计 算）.第二年（05年）供销差率指标实际完成1.33% （已剔除各种客观因素）,减少差量损失18.8万m的 气量，与当年计划（1.5%）相比，折合气费32.9万元 （按平均销售价计算）第三年（06年）供销差率指标实 际完成0.73%（已剔除各种客观因素），与当年计划 （1.5%）相比,减少差量损失100万m.的气量，折合

10、气费163万元（按平均销售价计算）连续三年，在供 销差率指标的完成上，刷新了燃气同行业的差率指 标，超过了国家标准，达到了国际先进水平.同吋， 以有效的”降差”管理机制，保持着供销差率在全国 燃气同行业中领先的地位.制五，如何创新”降差”长效管理机在燃气企业行业中，供销差率指标的控制是一项 综合性要求较强的工作，也是一项错综复杂，又有着 密切关系的工作;它所牵扯的各专业,各部门联系比 较广泛，又有着一定技术含量和专业知识;同时，它 也有着t身规律，又存在着相互依赖关系和共性关系 的特点总之，他是值得燃气行业共同研究,探索， 追求，创新，发展的一项价值工程.要创新”降差”长效管理机制，必须清楚影

11、响供 销差率指标的各种主要因素是什么?这些因素相互作 用关系或因素z间发生孑盾时，如何进行平衡和解 决因此，只有弄清楚，才能有的放矢，真正的把供 销差率指标控制到位那么，真正影响供销差率指标 的主要因素有哪些,归纳起来应该有以下儿种： 受员工的主观认识，观念，素质，态度和行 为因素的影响:如整体素质，综合素质，对工作的忠 诚度等. 受企业奖惩激励机制是否真正落实到位因素的影响； 受”降差”管理手段，如信息化程度和计量设施技术性能精确度和计量管理能力因素的影响； 受管道压力大小所形成的管容，突发性事件 管网遭到外力破坏形成气损，发展新用户通气点火 时，管网进行置换及燃气放散因素的影响； 受各月（

12、年）销售气量大小增减变化,每月抄woildoilgas2007 年 5 月总第 148 期 36表结算fi期时点的不同，季节变化及天气环境温度 （以管道储气温度20c0视为标况）变化因素的影响； 可以讲，在“降差”长效管理机制建设上，只有 牢牢抓住以上五种影响供销差率指标的主要因素不 放,才能从木质上控制住和管理好供销差率指标的降 低程度或最少保持它平稳的走势同时，从另一个方 面也说明了供销差率指标的高低，是有可预见性的， 是通过长效管理机制建设能够控制的下面结合五种 主要不同因素，来论述三销公司是怎样落实”降差” 长效管理机制的.1 落实”降差”长效管理机制.更要注重员工的管理在当今社会科技

13、飞速发展的年代里，任何工作都 离不开员工的管理，供销差率指标的管理也不例外， 更需要员工的管理燃气集团针对三销公司自身特点 （即相对设备新，管网新和销售结构工商比例较大）， 对供销差率指标的考核,起步标准就比其他同行业单 位制定的高，要求的更加严格.特别第一年（04年）就 下达了供销差率指标计划1.8%的考核标准（燃气行 业的供销差率指标一般平均在10%上下），当时三销 公司所有员工对本考核标准都感到惊讶和不可理解， 认为是不可能实现的事之所以出现这种认识上的诧 异，主要因素就是因为员工的认识，观念还停留在原 有老的燃气企业供销差率指标标准的意识当中;另 外,当时的综合管理水平与现实要求标准还

14、相差一定 的距离因此，在当时员工们出现以上种种想法也是 比较正常的.从另一方面也反映出，当时我们在供销 差率指标的综合管理上，无论从各专业知识，还是实 际应用操作上都没达到与现实要求的水平上所以， 在这情况下要想把供销差率指标管理到位，那是不客 观，不现实的，同时也是办不到的处于这种现实情 况,我们不难发现，管理好员工显得尤为的突出和重 要，摆在面前的首要任务就是要解决管理好员工问 题，其最重要的要亟待转变员工人的认识和观念，也 就是说要更新陈旧的认识和观念.在加强员工的认识和观念上，领导和员工统一了 思想，达成了一致，大家认为,当前棘手的问题就是 要尽快的解决和提高员工的综合管理水平和员工整

15、体 素质也就是说要从第一年（04年）开始，对供销差率 指标的综合管理要从零开始，并且在实际工作中要踏 踏实实，一步一个脚印的进行,用科学的态度正确对 待，打下牢固的管理基础，同时要做好以下方面的工 作：37worldoigas2007 年 5 月总第 148 期 要从企业领导，管理人员，员工队伍抓起.要抓好供销差率指标的管理，要想转变员工对供销差 率指标原有存留的旧意识,旧观念，旧看法,首先就 必须要从企业领导和员工抓起,要让大家深刻认识到 上级部门对供销差率指标考核标准的现实意义同时 也需要企业领导和员工要彻底更换脑筋，在实际执行 和落实供销差率指标的同时，从员工的管理自身上找 不足,不需要

16、拉一些其他客观因素，用科学,务实的 态度正确对待只有企业领导和员工彻底转变原有的 思想认识，并采取一些针对性的有效措施，从基础上 抓好供销差率的管理，真正的带领全体员工共同来完 成上级下达的考核指标任务. 走出去，请进来,虚心请教学习要抓好供销差率指标的管理，首先要尽快补充和吸收有关燃气 专业知识，做到边学，边干，边”充电”.同时,必 须要走出去，请进来.走出去，即到燃气同行业（中 华燃气，上海浦东燃气公司）管理经验较强的企业屮 虚心请教学习;请进来，即把燃气专业知识和管理实 践经验掌握较强的专业人上请到三销公司来进行讲 课，在理论和实战操作上面授机宜，传递和提供燃气 管理方面的知识和信息（经

17、劳动部门粗略统计,2年 多以來，各种各样的大小岗位培训近20余次，涉及 专业十几种渗加培训总人数达到500人次以上）.其目的就是要全面提高企业领导，管理干部和全体员 工的理论知识和实际操作专业水平，为实际的管理工 作打下牢固的基础. 成立领导小组,定时召开供销差率指标分析 例会要抓好供俏差率指标的管理,企业领导是关 键因此，需要成立供销差率指标管理工作领导小组 （俗称”降差”领导小组）组长由企业一把手亲自担 任,成员由齐级主管领导和有关部门领导组成，同时 要分工明确，责任到位.领导小组每月坚持两次供销差率指标例会分析， 具体做法是:例会分析要作为一种惯例，要长期坚 持，不能间断真正做到:在时间

18、上要循环往复;在 内容上要改革创新;在分析上要有的放矢:在措施上 要落实到位;在过程中要专人监督;在结果上要承诺 兑现. 建立完善的供销差率指标管理保障体系.要抓好供销差率指标的管理，一些措施，安排是完成 供销差率指标的前提和保证.因为，供销差率指标的 管理，是-项综合性的管理.它涉及的专业，部门比 较多，相互联系，互补性较强，工作内容比较复杂.因此，在供销差率指标落实和实施前,要认真做好具 体安排和实施细则,并制定（馈任口标实施办法和分 工网络（实施办法和分工网络图看上去更加直观 化和明了化），其目的就是要充分体现供销差率指标 的管理工作，要分工责任明确,层层接口清楚，目标 落实到人，在实际

19、操作中坚决杜绝走过场.同时要反 映出公司，基层，班组责任分工到位，做到一级保一 级,层层抓落实.2 要建立完善的考核奖惩激励机制衡量一个企业的管理水平,其中要看这个企业对 员工是否建立完善的考核奖惩激励机制，并且是否落 实到位很是关键.三年來，三销公司无论在供销差率 指标的管理与考核奖惩激励机制的相互结合上，以及 如何与员工的个人经济利益（效益工资）挂钩的实际操 作上,我们运用的比较成功和到位，并且使考核奖惩 激励机制在实际工作中发挥着应有的作用.从集团公司两年来给三销公司考核下达的年供销差率 指标计划来看，虽然标准都很高，或从某种意义上来 讲己到了考核极限,应该说有着它自身科学依据（设 备新

20、,管网新，使用年限短和工商销售结构比例较大 的特点）.但是，仅仅从自身的这些特点来完成每年 供销差率指标计划任务是远远不够的,还应该采取其 他各种各样针对性的措施三销公司首先要做的事， 就是要对供销差率指标进行层层分解.其方法根据我 公司全年总进，销气量计划，按照下属五个承包基层 单位自身特点，把供销差率指标按年（或月）又进一步 进行了分解（分解的主要依据是根据基层单位销售结 构状况，销售气量所占的比例等方面为主要参考依 据）并二次下达考核计划.其目的是为了更好的落实 集团公司全年下达三销公司的供销差率指标计划任 务.因此,为了更好的来保证完成年集团公司全年下 达的供销差率指标计划,除了对指标

21、分进行分解外， 更重要的任务就要尽快建立起一整套完善的考核奖惩 激励机制做保障但同时要求该考核奖惩激励机制制 定的既要科学化,合理化，又要符合大多数人的利 益，同吋不能挫伤广大员工的积极性为此，结合我 公司的实际情况，经三销公司经理会议研究决定，从 职工每刀效益工资中预留20%作为季度考核效益工 资基数执行按月考核，季度兑现，年终考评其考 核奖惩激励机制管理办法如下： 全公司及各基层单位均完成季度差率指标， 返回其每月留存20%的效益工资，同时按木单位季 度留存额的50%给予奖励. 如基层单位完成本季度差率指标，而全公司总体未完成差率指标时,公司只返回基层单位每月留 存20%的效益工资.公司机

22、关按照集团公司扣减办法 扣减效益工资（其办法:供销差率每超过1个百分 点，扣全季效益工资的5%） 如基层单位未完成本季度差率指标,而全公司总体完成差率指标时,公司按照集团公司扣减的办 法扣减基层单位的效益工资公司机关返还每月留存 的20%的效益工资. 全公司及基层单位均未完成本季度差率指标， 均按照集团公司扣减办法扣减效益工资. 建立供销差率工作落实考评小组公司组成 以综合管理科牵头，牛产运行科，发展营业科，技术 科参加的”季度供销差率指标落实考评小组”.其工 作职责是:每月对供销差率指标进行检查，监督，落 实，汇总，考评，同时对各基层单位季度供销差率指 标完成情况进行认定，做岀奖惩评定结果最

23、后综合 管理科以书面分析报告的形式上报公司领导进行审 批撚后再将审批结果分别通知劳资，财务部门进行 兑现.通过建立考核奖惩激励机制，真正做到了 :指标 考核有依托;指标落实有检查;指标认定有监督;， 指标兑现有考评的管理体系实践证明，考核奖惩激 励机制的制定和出台，以及合理地把供销差率实际完 成情况与职工的效益工资紧密挂钩的做法，得到了全 体员工的一致认可和好评，并在实际的应用屮发挥了 作用同吋，也加强了机关和基层单位的奖罚考核力 度,真正做到了奖罚分明，考核到位,为供销差率指 标的完成,奠定了有效的保障.3.加强计量管理.保持计量设备性能的准确度燃气行业的计量管理是一项重要的工作,保持计 量

24、设备性能的准确度乂是计量工作的重中之重，二者 相互依存，缺一不可.特别在计量工作上，三销公司 的决策层领导一直都保持着高度重视和清醒的头脑; 并要求从事计量专业的管理人员及员工，在实际工作 的操作中，决不能掉以轻心，更不能存在有丝毫的怠 慢和忽视的念头经过三销公司计量工作三年来的实 践证明，可以说,燃气行业的计量工作是关系到企业 的发展前途和生死攸关的大问题;同时也决定着企业 的经济命脉和长远利益能否生存的现实问题.之所以 把它看得这么重要,有它一定的深层意义另外，从 worldoil&gas2 加 7 年 5 月总第 148 期 38企业的销售经营过程來看，可以把计量管理工作

25、生动 地比喻为人身体上的大小血管;把进,销气量的计量 过程比喻为人身体上的血液，并组成为一体;从头到 脚，它始终贯穿着企业整个经营管理过程，并决定着 各个贸易结算点进销气量计量准确程度的关键，即决 定着企业（人的生命）的发展前途问题.因此，要求任 何细小的部位都不能岀现任何”病灶”，在实际计量 工作中不能出现任何的闪失.燃气行业中的天然气进，销气量计量全过程，通 俗的讲，就是一种整进零出的过程假设剔除其他客 观因素影响外，计量过程的本身就存在着进销差量 （国家标准规定计量表允许正负在1.5%的范围之内. 再说天然气还受环境气候，温度变化的影响,存在着 气体密度变化，从而影响天然气体积变化），而

26、这种 差量之间只不过是数值大与小的问题因为，当前在 计量技术上，还未彻底解决和达到零差量的管理水 平,这也是燃气同行业有目共睹不可争议的事实.那 么，怎样才能搞好计量的管理工作，以及在表计量的 实际运行操作当中，尽量减少由于计量设备自身缘故 而产生的进销谋差，这是需要我们认真对待和解决的 道难题因此，长期以来，三销公司在抓计量工作 的管理上，始终作为一项技术攻关项目课题,来重点 进行攻克和实施的下而着重介绍一下三销公司在计 量工作上，是如何将计量管理与实际应用相结合，以 及所采取的具体措施，方法介绍如下： 加强计量基础性管理工作计量工作的基础性管理，是一项科学的管理，它 有着一定的技术含量，来

27、不得半点虚假，因此，我们 在基础性管理上应该更加给予高度重视.口要建立一套完备的计量管理制度，让制度来指 导和掌控实际的计量管理工作,不能违背制度原则； 口让所有从事计量工作的管理人员认真学习和熟 练掌握其计量制度的详细内容,以提高个人的业务素 质和操作水平，并更好的來组织管理计量运行系统的 正常运转；口严格按照国家颁布的计量渤章程规定和要 求进行计量管理，计量管理不能违法办事并将计量 技术，计量管理，计量法制整合为系统进行合理运 做；口制定三销公司自己的三级计量管理办法， 要求该渤要充分体现出公司，基层单位和班组 的责任分工，相互协作,密切配合关系，并且能及时 处理和解决计量方而出现的齐种问

28、题； 39worldoil&gas2007 年 5 月总第 148 期 口分别制定了用燃气表的管理办和二 商燃气表的管理制度，其目的使计量工作的管理更 加具体和实际，使用户在表的问题上更加清楚自己的 权利与责任.口加强计量专业人才的培养，组织完成了对调 压，计量，信息化，售气系统等管理软件的专业培训 （经公司计量部门统计，共组织了 16个项目的培训， 培训人次已达到160余人次）.通过专业培训，提高 在岗人员的技术操作技能，带动三销公司所有从事计 量专业人才的后续成长. 加强计量设备管理工作计量设备在三销公司设备档案的统计中,从数量 和规模上应排列第二，相对而言统一管理起来比较

29、复 杂因此，三销公司在计量设备上重点做到： 口建立起一套规范合理的设备台帐管理明细具 体内容是:对我公司所属的高压调压站，雷诺式低调 站，计量站等设施分别统绘制工艺流程图并对所 有调压站，计量站,调压柜，箱内的阀门进行了统计 造册，为规范化管理打下基础.口对公司所属各区县公司统一安装设备管理软 件,为设备台帐的规范化动态管理打下基础.对所管辖的计量设备（产权无论归属）都要进行 分类注册，制定年检和强检的时间安排表，以便做好 针对性的有效管理.口对所有的工商用户计量设备要进行动态管理， 向用户下发国家计量检定规程及相关规定，做好汁 量的宣传解释工作,督促用户按规定进行计量设备强检.口做好春，秋季

30、节计量设备的维护保养工作，真 正做到:”有组织,有落实，有检查,有监督的维护 保养实施方案”.使计量设备保持在良好的运行状态 之中.口加强对计量设备的技术改造和更新换代的管理 工作，特别对一些认为计量设备有存在疑问的（包括 工商民计量表），首先进行校对,发现问题及时解决. 要做到该检修的必须检修，该强检的必须强检，该更 新的必须更新，坚决杜绝计量设备带”病”运行.口做好计量设备的选型工作，实行公开,公正， 公平的招标选型,竞价选型等管理方法，并根据用气 设备的技术参数，逐个项目进行比较，以质量，适用 性和价格比等多方面因素确定设备型号，并将选型情 况和表具技术参数列入档案，以备考证.口强化科技

31、手段应用，对计量表具，调压设备进行动态全程跟踪，全程监控即利用gprs计量数字 远传技术，对用户用气情况进行跟踪现已经实现了 在五个区县安装和投入使用了 gprs计量数字远传技 术共22个点，对工商大户每小时用气计量动态参数 变化进行监控与分析. 合理利用和充分发挥区域计量管理随着燃气向市外四郊五县的快速发展和扩展延 仲，以及管网的有效铺设和计量设备的合理安装，以 区域为板块的供销结构网状结构已显现出來,同时对 区域计量的管理提供了有利的基础保证大家都知 道，区域计量最明显的优势，主要表现出:供销计量 层次清楚;贸易结算方便可靠;受外界干扰相对少； 进销差量分析简易;责任划分落实明确等特点.因

32、 此，掌控，合理利用和充分发挥区域计量管理，三销 公司采取了以下主要措施和方法： 口抓好上游进气贸易计量的管理 作为燃气行业经营的第一道关口,就是要看进气 贸易计量结算点是否准确，它是决定着企业经济成本 运行（核算）高低的重要舷码之一;另外，从另一个角 度来看，计量设备运行是否正常，乂显得尤为关键和 重要因此，进气贸易计量的管理，长期以来始终得 到三销公司领导的高度重视.为了把好计量工作的第一道关口，专门成立了计 量核查小组（有集团公司，一，三销公司组成），每月 的20日作为计量抄表日期（时点数）,既对上游四个 进气点的进气量进行计量（贸易）结算,同时计量核查 小组对计量表数据现场共同认定和确

33、认，并以书面的 形式形成文字每月如此，循环往复.口抓好下游各区域销售气量计量的管理 完成了进气量的结算（整进），就进入了第二个环 节，就是各区域的销售气量的计量.因此，我们对销 售气量也进行了分块分解,即按性质不同，主要划分 了以下两大类：（a）按坐落区域的不同，以各分公司（西青公司， 武清公司，静海公司，宁河公司，汉沽公司）为计量 单位，分别统计销售气量（每刀的20日作为销售结算 日期）.（b）按销售结构的不同，以工，商，民（包括当年新发展用户的销售气量）为计量单位,分别统计销售 气量（工商用户每月的20日作为销售结算日期;民用 户每月的120 fi入户抄表）.其销售划分的主要目的，就是片块

34、结合,以整划 零，分别进行统计,更好的分析出销售计量过程屮出 现的各种计量问题,以便及时得到解决.3 供销差率指标的管理,其他影响因素不能漏过在天然气管网输气的运行过程中,直接影响到供 销差率指标的其他各种因素也很多，也要引起我们的 高度重视，做到具体问题要具体分析，不能出现任何 影响因素漏点遗失.因此，在每个月结算进销气量 时,要特别注意以下几个问题： 注意观察管道压力大小变化的问题在高压外网输气的过程中,每个月遇到进销气量 贸易结算时,要特别注意结算时的前后管道压力（以 结算时点为分界点）是否相同? 一方面:假如管道压 力不相同时，将直接影响到每月（年）的进销差量（一 般情况是:管容一定时

35、，管网的压力越大，管网储气 量就越大）因此，根据管网压力大小的不同，分别 进行计算，得出管容前后容量之差，来增补或减少当 刀（年）的进销差量另外，当管网道压力相同时，可 以暂不考虑管容的问题. 遇到管网遭到外力破坏的问题在管网遭受到外力突发性破坏吋（遇到管网沿线 附近的野蛮施工工程，造成管道内大量跑气或人为有 意进行管道打孔偷窃天然气时），这时管道内的天然 气会大量流失，形成气量损失因此，我们根据管网 破坏程度，进行气量损失计算，经专业部门确认后， 来补偿当月（年）供销差量的损失. 严格做好管道燃气置换及放散的问题 在发展新用户时（特别发展工业新用户时更加注 意），对于那些管道距离较长,管道压

36、力较大（高，中 压），特别要经过两次调压的工业用户，在管道燃气 置换及放散时，要严格认真把好气量损失，并根据管 径的大小和管道压力的不同，分别进行气量损失计 算，经专业部门确认后，来补偿当月（年）供销差量的 损失. 注意把好进销气量抄表结算吋间的时点问题 由于抄表，结算时间的不一致，对供销差量会产生比较大的误差（当抄表时间延续数h,对供销差率 计算时，供应总量所对应的日期与抄表日期不一致所 造成的误差.对年供销差率的影响其小）.因此，每 个月对上游的进气量及下游的销售气量（特别工商用 户）贸易结算时，把好时点，做到每月抄表日期（时 点）1占i定化，使供销差量不受其影响. 注意各月销售量增减变化

37、及环境温度的问题 由于计量表标定曲线的影响，在计量允许误差范 worldoil 应 gas2o07 年 5 月总第 148 期 40燃气行业引导市场的第五代智能化充装管理系统，现代燃气行业格局文/深圳市兰洋科技有限公司李斌在过去很长的一段时期，瓶装液化石油气作为一 种不可或缺的主要能源,一直是由卖方市场所垄断， 经营者只要有办法获取气源，得到政府的经营许可， 就意味着源源不断的财富滚滚而来然而，随着国外 强势品牌和集团的进入以及国内同行业竞争的不断发 展，加之能源结构的不断变迁，尤其是天然气作为一 种新兴能源的出现，使得液化气行业正而临着前所未 有的冲击.随着科技的进步，市场的发展，液化气充装行业 的发展也引进了相应高新技术设备，先进的管理理念 和方式，给这个行