(完整版)公文筐测试题目+参考答案

1、（ 完满版 ） 公文筐测试题目 +参照答案公文筐测试题目+参照答案【情境】AVE 企业成立于 1992 年 3 月，总部位于北京，其业务主若是向用户供应企业级的数据库管理产品，用户多半为需要频频大量办理数据的金融、电信企业或供应公共服务的大型企业。为了 方便管理企业将全国市场划分为 8 个管理地域。并分别在上海、广州等一线城市以分企业的形式成立了地域管理中心。当前企业拥有员工约 900 人，其中近500 人是技术人员。AVE 企业在国内主要的竞争对手是 PKD 企业，两家企业共占有国内 90% 以上的市场份额。在过去，两家企业的竞争实力比较凑近 ，占有的市场份额也相对牢固，差距不大。但是在近来

2、5 年， PKD 企业加快了产品研发速度，在产品的设计上更加侧重不相同行业的用户差别和用户体验，两家企业逐渐拉开了差距，当前 PKD 企业占有了国内 60 左右的市场，而AVE 企业的客户大量流失，只占有30 左右的市场收益也大幅下滑。随着企业业绩的不断下滑， AVE 企业的高层逐渐意识到，创新能力不足是企业竞争能力下降的主要原因，组织改革势在必行。半年前为了改变企业的现状，董事会特意邀请了一位新的总经理栾义亭，他在本行业有着丰富的管理经验， 将作为企业战略改革的主要推行者。 企业的几位创业者( 同时也是企业的股东、 董事会成员) 目前均不在企业担当详细的管理职位，几位副总经理分别分管技术与生

3、产、财务、市场和行政，均是企业元老级的管理人员。董事会对新来的总经理的工作特别支持，多次要求企业的各级管理者尽可能配合栾总的工作。您 (魏少杰 )是该企业的人力资源总监，直接主管是企业总经理栾义亭，您在企业总部有 5 位直接手下，分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，其他在 8 家分企业分别设有人力资源经理和助理各一名。现在是 2011 年 11 月 20 日下午 14 ： 00 ，您方才参加完 3 天的关休会议回来，到办公室办理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件， 17 ： 00 还有一个重要的会议需要您主持， 因此您必定在3 个小时内办理好这些文件。在这3 个小时

4、里没有任何人来打扰您。好，现在能够开始工作了，祝您所有顺利 !【任务】请您查阅文件筐中的各种文件，并用以下文件办理列表作为样例，给出您对每个公文的办理思路，并做第一版面表述。详细答题要求是：l 、请您给出办理问题的思路，并正确、详细地写出您将要采用的措施及妄图。2、在办理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。3、在办理每个详细文件时，请重点考虑以下内容：(1) 需要收集哪些资料；(2) 需要和哪些部门或人员进行沟通；(3) 需要您的手下做哪些工作；(4) 应采用何种详细办理方法；(5) 您在办理这些问题时的权限和责任。4、问题办理可能出现不相同的结果，这类情况下

5、要针对各种情况给出相应的办理方法。【办理列表示例】文件的办理列表1 、承诺对方三日内给出回复。2、联系相关部门进行磋商，拟定对付方案。3、将谈论的方案上报主管领导，等待上司批阅。【文件一】类别：电子邮件来件人：柯丽琴招聘经理收件人：魏少杰人力资源部总监日期：11 月 17 日魏总：我近来统计了截止今年10 月份的员工离职情况诚然还没到年终总结报告的时间但我感觉情况比较严重，因此提前跟您报告一下。企业近来几年来业务下滑，发展趋势不容乐观。员工的离职率特别是技术人员的离职率逐年增加，今年的情况格外严重，和昨年同期对照，企业的整体离职率由 4 增至 8 ，技术人员的离职率由 6增至 12 ，而高级技

6、术人员的离职率更是达到了历史的最高点，约为 15 左右其他，企业工作 5 年以上的销售人员的离职率也明显上升。在离职访谈中，大多半别职人员都称是由于身体或家庭等方面的原因离职，但我感觉离职访谈的结果其实不能够代表真实情况。我们企业的技术专业性比较强，如果技术人员离职再就业， 很有可能就去了 PKD ，我私下认识到的情况也确实这样，这对企业而言是双重打击。由于降低离职率涉及的因素很多，目前的情况也比较紧急，希望您赶忙安排时间与我谈论此事。办理回复：【招聘 -流失率问题占 60% ，即招聘 6 分，其他解析因素，创新与组织改革占 40% ，即培训和规划各 2 分】 文件一的办理列表 （请做出正确、

7、详细的回答）1 、授权手下进行离职直接性原因检查。（ 1 ）针对已经离职员工的检查；（ 2 ）针对现有员工关于已经离职员工的检查；（ 3 ）针对离职员工上司关于已经离职员工的检查；2、关于流失率进行细分性检查。3、授权手下对有离职意向员工进行检查。4、授权手下进行关于离职的间接性原因检查。（ 1）企业文化环境的检查；（ 2 ）员工绩效核查方面的检查；（ 3 ）员工薪酬福利方面的检查；（ 4 ）员工晋升方面的检查；（ 5 ）员工工作环境方面的检查。5、授权手下进行关于离职的竞争性原因检查。（ 1 ）竞争对手各种检查；（ 2 ）行业竞争态势等检查；（ 3 ）竞争中人才市场的检查。6、进行试验性解析

8、（ 1 ）关于流失人员做工作谈论，以解析其工作的负荷、履职情况等；（ 2 ）关于流失人员工作完成程度的解析，以鉴识属于完成工作程度方面的种类人员；（ 3 ）关于流失人员人文环境解析以检验这些人员的外面原因；（ 4 ）关于流失人员做职业生涯规划方面的调研，看他们可否有自己的职业规划并看其与单位的链接程度，而解析与本单位联系。7、重新审查和更正企业战略规划与人力资源规划的连结关系及其程度；8、重新审查企业和更正人力资源系统和系统的完满程度；9、拟定本企业配合整体经营的人力资源管理方面的吻合企业创新战略的人力资源方案；10 、拟定拥有竞争力的人力资源的详细策略和方式方法重视人才储备、与员工成立长远合

9、作的工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。11 、做出防范企业人员流失过多的方案；12 、成立员工流动的预警体系。【文件二】类 别：电子邮件来件人：唐林培训经理收件人：魏少杰人力资源部总监日 期： 11 月 18 日魏思前段时间我按您的指示组织了一次检查，发现大家宽泛认为以致企业业务下滑的主要原因是在技术研发上，我们的技术实力与竞争对手对照已经有了明显的差距，这几年我们在新产品开发商基本是被竞争对手牵着走，大都是在模拟，没有自己的特点。我感觉技术部门管理人员的管理方式保守是阻拦创新的一个重要因素，如果这些中层管理者在创新上都蹑手蹑脚，整个部门自然出不了什么成就。我感觉第一应该从培训上改变

10、中层管理者的管理意识与管理模式，进而在绩效核查上增加创新和激励创新的核查指标。以上是我一些初步的想法，想听听您的建议，看可否有必要将这个想法方案化，若是您有时间，请随时与我联系。办理回复：【培训-创新占60% ，即培训 6 分，其他解析因素，绩效占 40% ，即绩效4 分】 文件二的办理列表办理步骤列表： （请做出正确、详细的回答）1 、大众的检查，不能够够作为唯一的渠道及其最后的结论，应该进一步宽泛地检查，以保证检查的完满性和真实性；（ 1 ）增加行业检查； （ 2 ）增加专家检查； （ 3）增加竞争者检查；（ 4 ）增加花销者检查； （ 5 ）绩效管理及指标系统方面的与此类关系的检查。2、

11、详细从产生创新情况弱势的原因种类解析，特别是各种人员在其中的原因；（ 1 ）技术人员自己的原因；（ 2 ）管理人员在这类事情方面的原因；（ 3 ）同行业、同种类企业和产品的情况；（ 4 ）从制度和系统方面的原因解析；3、再详细从企业整体和部门的企业文化的角度深入解析；4、再详细从企业整体的战略问题，特别是依照企业创新战略，拟定人力资源方面的投资策略；5、从人力资源开发型的角度审查技术创新及技术人才的根本性问题；6、成立创新及新产品设计等的整体部署，并分解到各个部门；7、重新编制工作解析系统，包括职责和胜任检查；8、先从绩效管理方面确立人力资源在创新及新产品设计方向和方面的支持力量；9、进一步拟

12、定和校正新的培训计划；10 、关于各级管理层还是要加大管理方面，特别是与技术方面协调的体系。【文件三】类 别：电子邮件来件人：张凌 技术研发一部经理收件人：魏少杰人力资源部总监日 期： 11 月 18 日第 6 页 共 14 页 公文筐测试案例及题目（ 完满版 ） 公文筐测试题目 +参照答案魏总，您好!有件事我要代表我们部门经过人力资源部向企业的管理层申诉。今年 3 月，我们部门和企业签订了 DGVC 新产品的研发合同，在合同中规定，若是我们部门能在今年12月份前完成，企业会奖励我们 50 万元的研发奖金。对这个项目，我们部门能够说是全力投入，这几年我们在技术研发上素来落后于 PKD ，大家都

13、憋着一口气， 希望经过这个项目的研发成功打个翻身仗。 员工们几乎是每天加班加点进行研发和调试。就在我们立刻提前完成项目时，企业突然叫停了这个项目，原因是PKD 企业已于今年 9 月份完成了近似产品的研发，并在l0 月份成功推出了新产品。因此企业认为没有必要连续对项目进行投入，同时也取消了对我们的奖励。此事对我们员工的打击很大，其实不完满部是奖金的问题，重点是影响了我们对企业的相信。我们感觉企业应该在大方向上给我们明确的指示对竞争对手的情况也应该认识得更加透彻，不能够让我们部门来肩负这些结果，使我们员工大多半年的辛苦付之东流。同时企业也不能够一方面停止合同，对员工要做到蓄而有信。详细的情况希望能

14、和您面谈，希望您赶忙安排时 间。谢谢 !办理回复：【绩效占 40% ，战略规划占 20% ，信息沟通占 10% ，薪酬的奖金占 10% 】 文件三的办理列表办理步骤列表： （请做出正确、详细的回答）1 、重新审查原来的合同，重点认识原来拟准时中断原因及其办理方法；2、检查企业文化中同理心的程度及其关于本企业的联系；3、依照此事，睁开必要的指导和讲解；4、增强员工关于变化的适应能力；5 、赞美员工们进步、 “报复”的心理；6、认真研究竞争对手的本质情况及其威胁；7、拟定办理申诉的方法；8、应该追想与外界关于合约的关系及其办理；9、全面梳理企业重要问题报告制度；10 、注意在今后，侧重合同中的违约

15、责任关系。【文件四】类别：电子邮件来件人：崔攀岭薪酬经理收件人：魏少杰人力资源总监日期：11 月 19 日魏总：近来我们进行了薪酬市场检查有一个情况要向您报告一下。从市场检查的 结果来看，我们企业的一些第 5 页 共 14 页 公文筐测试案例及题目（ 完满版 ） 公文筐测试题目 +参照答案岗位，如行政、销售等岗位的薪酬水平均处于市场的中、高位，拥有较强的市场竞争力，但企业的技术和研发岗位诚然从数据上看薪酬水平较高，但与我们的主要竞争对手PKD 企业对照差距越来越大一般技术人员的薪酬， PKD 要比我们高30 左右，高级技术人员的差距更大，其他PKD 于今年在企业内部推行了技术人员持股计划，这对

16、他们的技术人员的激励作用很大，甚至我们的一些技术人员也被吸引过去。从前年开始，我们素来向企业高层反响技术人员的薪酬竞争力下降的问题，但企业由于财务成本等方面的原因，素来没有什么回馈。若是这类差距连续扩大，我们技术人员队伍的牢固性会碰到很大的威胁。上周企业的管理干部会议上，栾总也特别提出要重视企业的人力资本投入，为企业的技术人才供应有吸引力的激励方案。我想正好能够经过此次的数据检查结果来引起高层的重视。希望您有空时我们详细谈论一下。办理回复：【薪酬占 70% ，人力资本（规划）占 20% ，绩效占 10% 】 文件四的办理列表办理步骤列表： （请做出正确、详细的回答）1 、人力资源管理与人力资本

17、管理相同重视，特别是人力资本方面应该引起足够的重视；2、不但要从行业和类其他比较来解析薪酬，还要从企业的效益与薪水之间的关系来解析；3、还要从本企业的薪酬结构方面来解析和衡量；4、要从员工的能力与要求之间来解析和衡量；5、要从员工的贡献与成绩之间来解析和衡量；6、展动工作价值谈论，正确掌握各种其他本质价值，便于连续解析和决策；7、有效合理地认识本企业可能的支付能力；8、编制确实可行的薪酬系统；9、注意非钱币性的薪酬内容及其作用；10 、成立薪酬管理中竞争方案的体系。【文件五】类别：电子邮件来件人：隋文涛技术研发二部经理收件人：魏少杰人力资源部总监日期：11 月 19 日魏总：昨天企业召开了年度

18、技术 发展商议会，企业领导和董事会成员都参加了，我在会议上提出了一些想法，这些想法获得了董事会的认同，跟您报告一下。这些年来，我们的产品研发素来被PKD 牵着走企业一直采用被动的随从策略，人家做什么我们也做什么。诚然在保持市场份额上是比较安妥的做法但对公司的收益和未来的发展限制很大。而企业出于成本考虑，也不敢贸然在产品创新进步行大投入。但是若是不做技术的当先者，我们的发展空间会越来越小，从这些年企业的业务发展情况来看也确实这样。开始可以不用有大动作，先试一试在部分产品进步行重点的技术创新的投入，实现必然的打破，我建议先从我们和PKD 差距不大的数据挖掘产品下手，该团队研发的产品占企业销售额的

19、15 左右，技术人员的整体水平不错，但欠缺技术上的领军人物，我希望能高薪引进行业的顶尖人才，同时考虑期权的方案，对员工的奖励体系也有别于其他部门，把创新作为核查和激励的重点。会后栾总希望我和人力资源部共同拟定这个方案，希望人力资源部在招聘、绩效核查以及薪酬设计等方面恩赐指导，请您方便时安排时间和我详细谈论一下。办理回复：【招聘占 20% ，绩效占 30% ，薪酬占 50% 】 文件五的办理列表办理步骤列表： (请做出正确、详细的回答)1 、应该完成共识，以企业创新战略，拟定以投资策略为主的人力资源策略；2、应该详细检查与解析我们与国内竞争对手在招聘、绩效核查以及薪酬设计等方面的详细差别；3、应

20、该详细检查与解析我们与世界先进水平的要求在招聘、绩效核查以及薪酬设计等方面的详细差别；4、应该在核算的基础上解析我们创新的打破口；5、应该做好创新过程中的风险方案；6、在企业整体战略指导下，细化此类产品在人力资源方面的细分竞争对策、特别是创新与激励方面；7、在招聘与配置方面，注意吸引人才的优势的创立( 1)优秀的组织形象和企业文化(2) 增强员工工作岗位的成就感(3) 赐予更多、更大的责任和权限(4) 提高岗位的牢固性和安全感(5) 保持工作、学习与生活的平衡8、在招聘与配置方面，注意吸引人才的路子与方法除了利用各种正式的招聘方法之外，还应该擅长利用其他方法，成立企业自己形象，提高企业的影响力

21、，并获得各种人才的相关信息。(1) 向应聘者介绍企业的真实信息(2) 利用廉价的“广告”机遇(3) 与职业中介机构保持亲密联系 P136(4) 成立自己的人际关系网(5) 创立敬爱人才的氛围(6) 巧妙获得候选人信息9、在人员素质方面，注意：从技术角度：(1) 平时是高学历，而且是经验丰富的人才。(2) 重视工作成就和工作内容(志趣吻合 )。(3) 自我希望较高，对工作环境要求也高。从管理角度：(1) 平时是较资深且多专长的人员。(2) 很多的是重视“名”甚于“利” 。(3) 擅长沟通、领导及规划。10 、在绩效核查方面，注意针对技术人员的特点进行( 1 )基础研究人员侧重基础工作规范和职业素

22、质质量核查，( 2 )应用研究人员侧重专利研发成就核查( 3 )基础应用人员侧重将前两者的结合。11 、注意在薪酬管理方面采用当先策略的重点优势【当先型薪酬策略重申高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。当先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。而且它能填充岗位 工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单 调无聊、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。同时，也应该看到当先型薪酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题：如人工成本的加大，不仅产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；由于一些

23、企业的薪酬在总成本中比率其实不高，所以致使一些企业，即即是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到花销者身上；企业单凭当先型策略不用然能优选到最优秀的员工，即即是招收到了高素质员工，也不用然能给企业带来较高的生产率，或提高产质量量，减少单位成本。外国的一些专家经过研究证明，企业采用当先策略此后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和少勤率有所降低。但薪酬水平对企业的财富回报率几乎没有什么影响，而采用不相同的薪酬形式，如奖金和长远激励薪水等能却提高财富回报率。在薪酬管理的本质活动中，越来越多的管理人员相信：不规定基本薪水而采用多种薪酬形式，这将更有效地引导员工的行为。关于薪水低的员工来说，增

24、加激励薪水和福利待遇比提高基本薪水更优惠。基本薪水可是是员工薪酬中的一部分，重申基本薪水，忽视奖金、激励薪水、股票、工作安全、福利或其他薪酬形式，不利于调换员工的积极性、主动性和创立性。 】12 、在详细的薪酬策略方面有：(1) 研发人员的薪酬着眼于对外拥有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。(2) 市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。(3) 特别在激励措施上，关于产品开发成功时，可酌情恩赐产品开发奖金，也许依照贡献的效率增幅恩赐必然的收益分享，以期激励其自己价值的表现，又能影响这部分人的团队效应的馈送，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。12 、掌握好专业技术人员的薪酬设计

25、的原则（ 1 ）人力资本投资补偿与回报原则（ 2 ）高产出高酬金的原则（ 3 ）反响科技人才稀缺性的原则（ 4 ）竞争力优先的原则（ 5 ）敬爱知识、敬爱人才的原则13 、设计好专业技术人员的薪酬模式设计专业技术人职薪水收入的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，激励科技创新；三是激励方式结合本企业本质，形式灵便，重在讲实效。概括起来，专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种：（ 1 ）单调的高薪水模式单调的高薪水模式，就是一般不恩赐奖金，而是恩赐高薪水。特别适用于从事基础性研究，即在短期内无法确立正确的工作目标，进而无法把工作成就作为薪水决定基础的专业技术研发工作。（ 2 ）较高的薪水加奖金这

26、类模式以科研职位等级 和能力资格为基础。第一要确立较高水平的薪水，后仍以较高的职位等级为基础，依照企业奖金占薪水的一般比率水平确立奖金水平。此种模式一般与专业技术人员的详细业绩联系不大，收入也较为牢固，基本保证了专业技术人员在员工收入排序中的地位，但激励作用一般。（ 3 ）较高的薪水加科技成就转变提成制这类模式多适用于担负新产品开发的专业技术人员。为了激励专业技术人员 瞄准市场，多出成就、快出成就，采用了产品销售收入提成、销售净收入提成或收益提成的方法。这类方式的激励作用是不问可知的。其他，注意科研项目薪水制此种模式是指将专业技术人员的薪水列入科研项目费，经常按项目推行花销包干制，它采用的是按

27、任务定薪水的方法，其目的是激励专业技术人员快出成就。采用这一模式，经常还有后续的其他激励措施，如销售提成奖励等。注意股权激励股权激励有不相同的形式：专业技术人员股份优先购买权，并激励专业技术人员拥有企业很多的股份；向专业技术人员赠予干股； 科研成就折股； 重在拥有长远激励体系的股票期权； 兼有激励与拘束体系的期股等。14 、注意专业技术人员的职业发展管理；15 、从人力资源管理内外的整体上增强关于优秀技术人才的管理系统。【文件六】类 别： 电子邮件来件人：谭立飞采买部经理收件人：魏少杰人力资源部总监日 期： 11 月 19 日 魏总：我是采买部的谭立飞，想就采买部的奖励系统与您商议一下。企业在

28、采买成本上素来控制的特别严格，近来几年，外面的采买价格一路上扬，完成企业下达的指标越来越困难，但我们部门素来在想尽方法完成任务。采买部的薪酬模式是高底薪、低提成，奖金只占整体薪酬的 20 ，而且是和企业的整体业绩挂钩，员工之间没有什么差别而一旦完不能采买指标，奖金部分所有扣除，只领取80 的基本薪水。我们认为这类奖励模式不太适应我们的工作特点，奖励应和我们为企业节约的成本挂钩。其他，企业给我们的成本指标不能够一味考虑压低采买价格，还要考虑外面环境的变化。最后，薪酬还是要表现员工工作结果之间的差别。希望人力资源部能支持我们的想法，并希望魏总能尽早与我们商议此事。办理回复：【薪酬占 60% ，绩效

29、占 40% 】文件六的办理列表办理步骤列表： （请做出正确、详细的回答）1 、应该注意竞争中采买的外面环境，充分理解采买工作的竞争压力和情况，特别是从波特的五种竞争理论角度；2 、注 意薪酬检查的全面性和竞争力 的角度：对外检查与竞争力 、对内检查与竞争力、对员工 检查与竞争力、对工作程序检查与竞争力；3、注意关于工作价值的谈论；4、充分考虑拟定薪酬战略的目标：效率、公正、合法；5、充分考虑拟定薪酬战略的基本内容：内部一致性、外面竞争力、员工的贡献率、薪酬系统管理；6、同时，在激励方面，充分考虑内部激励：内部激励的三个特点为：1 人的内在动机，人的行为完满取决于自己，并没有外界刺激迫使他采用行

30、动。2 内部激励是人为了自我实现而采用的行动，不用外力驱遣。3 内部激励令人行家动中获得欢喜和满足。对企业人员产生内部激励作用的因素有：工作自己，如喜欢的工作、工作拥有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作牢固性、工作沟通与反响、学习与成长机遇等；工作结果，如业务成就、创新、团结、参加等；个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助别人的欲望等；其他，空闲时间、与上司的优秀关系也能产生内部激励作用。7、同时，在激励方面，充分考虑外面激励：外面激励的特点有：1 外面激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。2 需要外力驱遣。3 外面激励经过将行为结果和期望的回报联系起来达到刺激人采用行动的

31、目的。外面激励分为物质激励和社会感情激励。物质激励平时是指那些由薪水、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工的需要。社会感情激励平时要用友谊、温暖、特其他亲密关系、相信、认同、夸耀、敬爱、荣誉等社会感情性的资源来满足，与物质需要对照，社会感情激励是较高层次的。8、应该考虑注意长远激励的一些方式的研究：长远激励薪水，则把重点 放在员工多年努力的成就上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或盈余，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、财富净收益等企业的长远目标上。推行经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长远激励的薪酬制度。9、注意企业文化在薪酬方面的作用10 、把薪

32、酬管理设计与人力资源管理的内外整体的系统结合起来。【文件七】类别：电子邮件来件人：林清廷华东区人力资源经理收件人：魏少杰人力资源部总监日期：11 月 19 日魏总：我们分区从昨年起推行了新员工“销售型工程师”的工作轮换计划，这项计划要求技术部门的新员工入职半年后，每3 个月要到销售部门工作半个月。这项计划推行到现在，收效特别好。总的来讲，该计划既能够帮助新员工赶忙熟悉企业的业务，同时也能从市场的角度来对待自己的技术工作，思路更加广阔，近来一些针对市场需要的产品改进小方案都是推行该计划此后提出的。同时，这类计划还可以够开拓员工未来的职业生涯，有技术背景的销售人员也更受客户的认同。昨天我和几个技术

33、经理谈论这个计划的时候，他们建议，能够考虑将轮换人群扩大化，技术部门的高级技术人员更需要开拓思路，从市场的角度来看技术，我个人也感觉这个建议不错，能够将轮换的人群扩大到更高的职位级别。这可是个初步的想法，希望能与您能深入沟通。办理回复：【培训 -职业生涯问题占 80% ，招聘 - 测评占 10% ，绩效占 10% 】文件七的办理列表办理步骤列表： （请做出正确、详细的回答）1 、新员工“销售型工程师”的工作轮换计划，吻合工作轮换的要求，工作岗位轮换逐渐成为企业员工内部流动的一种重要形式；2 、新员工“销售型工程师 ”的工作轮换计划，吻合职业生涯管理的要求.这类方式不仅好够在必然程度上防范和战胜

34、由于工作单调解精神疲倦所产生的效率低下的问题，还可以够有效地防范对企业有价值员工的流失。总之，工作岗位轮换是经过内部员工的合理流动来激励其为企业创立更多价值的一种有效方法；3、详细推行新员工“销售型工程师”的工作轮换计划应该考虑几方面的问题：（ 1）单调的工作内容海枯石烂会令人讨厌，进而以致士气低落，效率下降，而岗位轮换制能够防范这一情况，新的工作或新的岗位经常能唤起员工 P150 的工作热情。（ 2 ）岗位轮换是一个学习过程，它能使员工全面认识整个生产流程，增进对其他岗位的认识，增强合作意识，这一点对企业管理人员来说特别重要。岗位轮换能够使管理者被调换到不相同的部门，这样有利于他们认识整个管

35、理、生产过程，进而在今后的管理工作中更好地与其他部门合作，他们会由于岗位轮换的经历而成长为拥有广阔视野的管理者。（ 3 ）岗位轮换也能够增加员工就业的安全性。当某一工序被去除后，原来在这个岗位上工作的员工也不会被解雇，由于岗位轮换已经使他掌握了其他岗位的操作要领，因此能够被安排到其他岗位。（ 4 ）岗位轮换本质上能够成为员工搜寻合适自己工作岗位的一个机遇。岗位轮换是员工获得谈论自己资质和偏好的优秀机遇。（ 5 ）岗位轮换能够改进团队小环境淘组织氛围，舒缓由于工作关系在员工之间所出现的不和睦、不团结的现象。（ 6 ）在企业中，对有毒有害的工作岗位推行岗位轮换制度，能够有效地降低职业伤害和各种职业

36、病的发生率。但是，企业的这类做法其实不是是一种最正确选择。实践证明，采用工作岗位轮换的方式，对企业的生产活动更加有利。这类方式不仅好够在必然程度上防范和战胜由于工作单调解精神疲倦所产生的效率低下的问题，还可以够有效地防范对企业有价值员工的流失。总之，工作岗位轮换是经过内部员工的合理流动来激励其为企业创立更多价值的一种有效方法。4、注意工种之间的可轮换和不能轮换，职位高低的可轮换和不能轮换；5、注意从长远职业发展的角度，考虑轮换后的发展收效；6、依照新岗位工作说明书和岗位胜任能力模型来判断；7、关于新岗位的应聘做必要的测评；8、做好各种轮换人员的绩效核查；9、关于职业晋升系统及其计划有必然的准备

37、；10 、做出整体轮换计划及风险防范。【文件八】类别：电话留言来电人：肖玲堂劳动关系主管接收人：魏少杰人力资源部总监日期：11 月 20 日魏总：上周我参加了市人力资源和社会保障局举办的劳动关系商议会，在会上，我发现信息技术行业的很多企业都在与员工签订合同时加上了竟业限制条款。 本质上可否加入竞业限制条款， 在企业内部也从前谈论过多次，但素来没有获得经过。 鉴于目前企业离职率的不断上升- 我认为应该赶忙将竟业限制条款加入到劳动合同中去。但哪些人应该加、怎么加还需要和您商议一下。办理回复：【招聘 -流失率问题占 30% ，劳动关系占 70% ，】 文件八的办理列表办理步骤列表： （请做出正确、详细的回答）1 、竞业限制条款应该正常地加入；2、应该深入检查离职率的不断上升的原因；3、竞业限制人员限于高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员；4、应该充分理解加入竞业限制条款必要性，关乎企业生计和竞争力；5、竞业限制涉及商业奥秘及知识产权的保密事项；6、用人单位关于负有保密义务的人员在劳动合同或保密协议中，企业与劳动者约定竞业限制条款，并约定在清除也许停止劳动合同后在竞业限制期内按月恩赐劳动者经济补偿；7、劳动者违反竞业限限拟定，应该依照约定向用人单位支付违约金；8、竞业限制的范围、地域、限时由用人单位与劳动者约定，但不得违反罪律法规；9、在清除也许停止劳