工时制经验介绍

1、炼铁工区工时制介绍杨凤丽 工时管理在现代企业管理中具有不可忽视的作用，建立合理化、标准化的工时管理制度，可以有效提高企业的经营管理水平和生产管理水平。今年以来，炼铁工区按照中心工时制推进的要求，一方面，针对维护区域现行工时分配制度疏于形势、“大锅饭”格局根深蒂固，造成职工工作积极性、劳动效率不高等诸多问题，成立起工时制推进小组，并在所属六个作业区的部分工段实施模拟运行，对工时制的管理和应用进行了积极尝试和摸索，初步形成出了“十阶工作法”，为推进工作指明了方向。另一方面，我们在工时制推进过程中结合集团公司“9.27”、中心“9.29”会议精神，深入践行“六种发展理念”，要求各级管理者统一思想，把

2、工时制的全面推进作为当前的工作重点，并将推进工作同降本增效工作有效结合，形成了以工时制的全面推进促进降本增效指标完成，用降本增效指标检验工时制推进成果的良好局面。工时制的实施背景 近年来，炼铁工区人力资源管理面临两大突出矛盾：一是职工总量逐渐减少与检修维护区域不断扩大的矛盾。随着退休职工数量的逐步增加，新入厂职工较少，工区全民职工已由成立初期的2173人锐减到1698人。与此同时，工区的维护区域不断增加，近年来，炼铁区域新增三座高炉，烧结西区新增两条生产线，化工区域新增四座干熄焦项目，给保产维护工作增加了极大的压力；二是主业设备技术工艺不断升级与技术骨干退休增多、部分职工技能水平不能够满足保产

3、维护需求的矛盾。现行的“大锅饭”似的分配机制对职工的激励作用不强，“干和不干一个样”、“干多干少一个样”严重制约了职工的工作热情和技能提升，混日子的思想在检修一线不断蔓延。与此同时，现行的分配机制在一定程度上制约着劳务人员的素质，造成劳务职工技能水平普遍较低。工时制的实施思路工时制的分配制度在中心已经实施了近7年，那么，我们原来实施的工时制到底是不是工时制？如果是的话，为什么没有把大家的积极性调动起来，反而却产生一些矛盾？什么才是真正的工时制？真正的工时制又该怎样执行？带着这些问题，我们曾先后四次到冷轧工区进行对标学习。通过对标，我们发现我们以前所执行的工时制其实就是一种承包制。冷轧工区执行的

4、是外部工时制，而我们没有执行外部工时制的环境，因此，冷轧工区的经验不能够在我们这里进行移植，只能重新探寻一条真正符合自身实际工时制执行方案。对此，我们于去年6月份抽调专人成立了工时推进组，经过近半年的模拟运行，反复研究，总结出一套工时制的推行办法十阶推进法，为工时制的全面推进指明了方向。“十阶操作法”就好像十个台阶一样，一步一步走上去，就会全面了解我们正在推进的工时制的真实内涵。这其中，“两个办法”是工时制运行的灵魂，“六级划分”是样本形成的基础，“八步流程”是我们工时制执行工时的关键步骤，其他几个方面则是贯穿于工时制执行过程当中的重要环节。下面，我就将这一应用及其成效进行阐述，供大家参考。工

5、时制的推进过程如下：一、树立一个观念，提出两个办法我们认为：工时制是以量化管理理论为基础的一种计件制工资分配制度，即以工时为衡量单位，以工时定额（工时样本）为衡量标准，对检修工作劳动量进行定量分析及核算，并以此为依据进行薪酬分配的分配制度。工时推进小组对工时制进行了深入探讨，提出“内部工时制”和“工时制总量过程控制”两个办法：内部工时制分配办法：内部工时制是以作业区工资总额承包和作业区间工时结算为前提，以作业区内部两个层次（工段和班组）的完全外部工时核算（结算）为特点，以点检方工作认证为保障，创建内部市场化分配机制的工时制运行模式。内部工时制过总量程控制办法：工时制是一种激励性计件工资制度，它

6、使工作任务完成情况与工资收入紧密相关，作为一种分配制度，工时制并不以追求薪酬差距为目的。在实现充分调动员工积极性前提下，通过过程控制，连续性的实现三级（班组、工序、作业区）工时和工作量双向动态调控，为各级管理者利用调整工作任务及人员配置的流向来调控工时分配、缩小收入差距提供依据，实现工时制平稳运行。 为了让大家对工时制有一个更加充分的认识与了解，我们对作业区作业长、副作业长、工长、班长、核算员组织了五次培训，通过培训大家对工时制有了深刻的认识，树立了 “平均就是大锅饭，分配合理要工时！”的观念，广大干部职工下决心坚决打破大锅饭，推动工时制。二、制定工时样本在2008年我们烧结作业区也曾经执行过

7、工时制，但后来失败了。工时推进组对那次工时制的执行过程进行了分析总结，归纳出其失败的主要原因如下：（1）工时样本不完备；（2）工时样本检修项目检索困难；（3）工时核定投入人力大；（4）工时核定过程中人为因素太多；（5）工时核定人员的管理存在问题。为了解决这些问题，我们想到了用电脑来核定工时（因为电脑核定工时效率高、累不死）。这样既提高了工时核定的效率又增强了准确性，同时还能节省人力。不足之处是用电脑核定工时要求对作业项目的描述要精确，否则电脑将无法准确的核定出工时。如何能准确描述作业项目是实现电脑核定工时必须解决的首要问题。对此，我们研究了大量的作业票，我们通过对大量主体厂下的ERP票检修作业

8、票的进行分析，发现他们有一些共同的特点，总结出“六级划分”的定位法，我们把主体厂的一个车间定义为一条生产线，生产车间下的工序定义为主机组，工序下能独立完成一系列功能的一组设备定义为分机组，把单个设备定义为机构，把机构中的零部件定义为机件，针对机构或机件的作业形为定义为检修行为。通过这种划分方法，象GPS一样直接将检修作业项目定位。在采用“六级划分”方法编制工时样本时，要做到生产线划分全面、主机组划分清晰、分机组划分明确、机构划分具体、机件划分详细、检修内容完整。在样本编制过程中，我们多次组织工程技术人员、现场有经验的职工审定，并立即发布，经过两个月的编制，形成以各工序为单位工时样本，全工区共编

9、制了十几万条，有的工序达到二万余条。在利用电脑核定工时时，只要通过两三个条件筛选，就能很快捷地找到检修项目。三、执行八步流程八步流程即：工序接票、班长派活、编号上交、工长审定、集中核定、工长修订、班长分配、结果公示。工长接到工作任务后，向各班组分派。正如我们对设备检修任务进行四象限划分一样，也可以对班组的所有人员按能力和态度进行四象限划分。能力强态度好的自然就能多挣工时，能力一般但态度好的，由于工作中不挑不捡，工时完成也不少。对、象限的态度不好职工班长要说服教育，给他们参与检修任务的机会，但绝不在工时分配上照顾他们，要靠他们的有效劳动分得工时。班组完成一天的检修任务后，将工作票按统一标准编号上

10、交给工长。工长一定要好好审核一遍后，上交作业区。这里有些活比如清扫卫生、搬运备件等，没有必要在样本中添加的活都属于不可量化的工作任务。我们要求遇到此类作业由工长参照具体工作人数及工作时间直接给出工时，一定要准确，不能有多大误差。作业区工时核定人员按照工时样本集中核定，把每个活核定完工时后要生成工时核定单和工时调控单附在工作票上一同返给工长。这时工长要关注工时调控单中的9项数据。工长要知道自己管的钱都让谁挣去，哪个班挣的多，哪个班挣的少，挣的多的明天少派些活，挣的少的明天就多派些活。工长将核定回来的工时要检查一遍，因环境条件有变化或客观因素影响正常作业的情况发生后，作业区还是按照标准给工时，这样

11、就与实际不相符，必要时工长有权对此修订。工长每月修订权限为本工序月完成实际工时总量的±10%。 接下来工作票及核定单要返回到班组。班长结合作业的实际情况，给作业的直接参与者分配工时，并将每个人的工时做好记录，累加的结果上墙公示。每个月工长将剩余的工时进行二次分配。四、实施过程需要注意的几个方面1、要抓住四个环节： 班长分派环节班长接到检修票后，派活要公正。班长派活时不能把工时多还好干的活留给与自己关系好的组员，班长应该根据个人累计工时的多少来分配工作任务，力争做到缩小班组员工的收入差距。如果个别职工技术水平高，特殊工作任务非他莫属，班长没必要对他的工时进行调控，体现能者多劳，多劳多得

12、。分配环节要做到班组来多少工时要公开，工时怎么分的要公开、每人得多少工时要公开。班长要对每个人参与的每个活分得多少工时要有详细记录，便于日后职工查找。 工长执行环节工长派活时不能有亲疏倾向性，把工时多还好干的活留给与自己关系好的班长，工长派活要公正。工长每天审核、上票、取票要及时，根据调控单对下一天的工作量要进行调控： 当天动态计划>日计划工时总量 可以找点检多下点活； 可以申请向作业区要活，看其他工序有无特殊任务。 当天动态计划=日计划工时总量工作正常安排 当天动态计划<日计划工时总量 协商点检少干点活； 向作业区申请，把本工序的部分工作量分给其他工序，或者要求上级增加本工序工时

13、投入。 工时核定环节工时核定人员要把好这一关，没有主体厂论证的工作票一律视为假票，不给核定工时。工时核定人员在核定时有两项职能：一是根据工时样本进行核定，不能随意修改样本中的工时定额；二是对样本中没有的作业项目，且能与主机组、分机组、机构和机件对应的，需要在样本中进行增补。 作业区推动环节作业区负责宣传、监督及整体调控。尤其在推行工时制前期，如果作业区管理人员不关注，那这个作业区肯定会搞得一塌糊涂。严格执行三天一个循环。第一天接票、干活，作业结束后整理上交；第二天作业区核定工时后下发到工序；第三天工序返回班组，班长分配并上墙公示。2、把握分配过程中的五个关键 累计工时准确班长把职工每天作业项目

14、所得的工时分配后，累计个人一天的实际工时，上墙公示；每月一次把职工当月个人工时的累计结果算出来后，要职工签字确认，确保准确。 休假统计无误休假包括年休假、婚假、丧假、产假、病假、事假、旷工等。另外借出、学习、顶替倒班工数也要统计清楚，发生上述情况期间不得参与奖金二次分配。 替班执行岗薪 如果倒班职工休假，原执行工时制的职工暂时顶替倒班职工岗位，按替班的工数，以岗薪形式计算替班期间职工的收入。 提奖嘉奖合理有一些特殊情况是不可避免的：比如说半夜抢修打车进来的，去其他区域定修吃不到午饭的，可能工序都要想办法解决。所以要给工序一定的权力去平衡这些事，但在作业区的控制范围内。 二次分配严格因为各作业区

15、工时样本审定的标准不同，工作量也不同，因而在目前对工序总额承包的前提下，除去实际完成工时总量和嘉奖提奖后，仍然有部分剩余工时，这部分工时作为全工序职工的二次分配奖金。有两种分配方式：一是加权平均，让工时总量多的职工二次分配奖金也多，二是按人平均，但各种休假及学习、借出、替倒班期间不参与二次奖金的分配。3、规范十个操作在工时制模拟运行过程当中，我们遇到了一些实际问题，比如说劳务执行工时不，如果不执行，那全民就可以吃劳务工时。休假怎样给工时，加班怎样给，配合其他班组工作怎样给？等等问题必须在模拟运行前期就得解决，为此我们做了如下十个规范操作： 劳务人员执行工分制劳务人员在执行工时制的过程上同全民职

16、工相同，只不过劳务按工分进行分配。每人拿出1300元作为参与工分制分配额度，差值作为工种补贴返给个人。 1工分对应1小时（工时单价年度固定、工分单价按月核定） 劳务人员月工分收入计算工分含量=（工分考核的工资总额调控额奖金总额）实际月完成工分总量每人每月工分收入=实际个人月完成工分总量×工分含量个人月收入=工分收入+替倒班收入+二次分配奖金+嘉减奖+工种补贴 调控额的执行方式：根据当月检修量，炼铁工区可对工资总额进行调控。 非法定假日连班、抢修工时核定方法17：00以后发生的连班工作工时核定方法如下：项目工时总数样本工时（连班时长×人数） 例如：某项目的作业时间为13：00

17、-20：00，共计4人参加。 则该项目工时总数该项目的样本工时3小时×4人 其中3小时为17：0020：00的时长。若该项目的样本工时为20工时，则总工时为201232工时。17：00以后接人进厂或双休日出勤工作项目核定方法如下：项目工时总数样本工时（作业时长×人数）作业时长不足4小时按4工时计算。例如：作业时间为21：00-23：00 ，共计2人参加的项目，样本工时为12工时，则该项目的工时总数为：工时总数12工时4工时×2人20工时其中4工时是因为作业时间从21：00到23：00为2个小时，不足4小时给4工时。 非法定假日值班、保产工时核定方法 按照值班时长（

18、小时）×2核定工时（对于期间发生检修项目不另行核定工时）。 定修、年修结束后，开工安排保产工作，根据保产时长×1.5核定工时（对于期间发生检修项目不另行核定工时，遇周六、日按照2倍时长核定）。 法定假日抢修、值班工时核定方法 全民职工在法定假日抢修、值班作业项目不核定工时（按照考勤基本薪酬支付）。 劳务职工在法定假日抢修、值班情况，按照时长3倍核定工时，也可按照单倍时长串休。 各种休假、借出、学习工时核定方法 职工年休假工时按照每工作日8工时核定。 对各类脱产、半脱产培训按照每工作日8工时核定。 对婚假、丧假、护理假、产假按照每工作日8工时核定。 对病假按照每工作日0工时核

19、定。 职工事假按照中心规定执行。 替倒班工时核定方法设每替一个工应得岗薪为X，则X的计算公式如下：X（基数×系数×70%）÷20.83若替n个工，所得岗薪部分为nX。则该替班人员全月绩效奖金的70%部分工时总量×工时含量nX 工时总量三级调控模式 班组整合工时制的执行不适合单一工种及小班组形式检修作业。原来炼铁作业区三排有三个钳工班、一个配管班、一个润滑班，负责1高炉、10高炉、11高炉的维护与检修工作。执行工时制后，配管班是焊工班，主要参与配合，又不能明确分得工时的比例，班组间矛盾大，管理难度也大。后来把这几个班组打乱，重新编排混合班组，分别负责这三座

20、高炉的维护，效果非常好。 特殊人的工时执行方案每个作业区都有一些特殊人，比如说：工作中小磕小碰没报工伤的、身体状况不好不能干活的、在班组挂名看库的、某些女同志不能干检修活的、还有带着情绪上班的等等，这也是我们国企不能回避的。如果这些人的工时给的不合理，肯定会影响执行工时职工的工作积极性。我们炼铁作业区在这方面做的特别好。首先，作业长亲自找相关人员做思想工作，能参与到检修工作的尽量在班组作业。对于其他人员，根据不同的情况分别给46小时，而且二次分配不给，降低了这些职工的工时收入，消除班组内其他职工的怨气。(10) 电气系统工时制运行方案铁前电气不仅有检修任务还有维护职能，也就是说电气系统的故障诊断是以我们为主，而不是主体厂的点检员。如何界定维护与检修任务的工作界限也是阻碍我们工时制在电气作业区推行的主要原因。我们的方案是把工时分成两部分，一部分是维护工时，按值班电工人数乘以8小时核定，这部分工时由班长根据实际故障处理情况进行分配，其他检修任务按照工时样本由作业区进行核定。五、工时制运行的效果通过近半年的试运行，职工的收入差距拉开了，使有效劳动获得相应报酬成为可能，多劳多得，职工的劳动态度发生了巨大转变。实现了三个重大转变。1、班长分活的方式发生了转变。以前班组里能干活的就那么几个人，主要是班长骨