从战略到组织能力建设--战略人力资源管理

1、从战略到组织能力建设从战略到组织能力建设From strategy to the organizational capabilities战略人力资源管理战略人力资源管理-Strategic HR Management 2010.12.18要点：要点：企业成功企业成功= =战略战略 组织能力组织能力 错误战略错误战略/ /商业模式商业模式 错误组织错误组织Success= strategy times organizational capabilitiesSuccess= strategy times organizational capabilities wrong strategy/busi

2、ness model wrong org. wrong strategy/business model wrong org.成功企业需要合适的战略和合适的组织。成功企业需要合适的战略和合适的组织。Successful enterprise need right strategy and right organization.何谓组织能力？何谓组织能力？Definition?(Org. capability =competition DNA Create value for the customers 、better than the competitor 、sustainable and de

3、eply rooted in the organization instead of individual )通路通路/客户客户设备设备品牌品牌技术技术资金资金关键资源和资产关键资源和资产战略方向战略方向u 数目：专注（数目：专注（2-32-3个突出的）个突出的）u 范围：整体公司（非部门）范围：整体公司（非部门）u 判断：客户判断：客户 Refers to the result the organization invested in staffing ,training ,salary and motivation as well as communication and other HR

4、 fields .人事人事/战略战略/信息部门信息部门直线管理者直线管理者制度、工具、制度、工具、流程、平台流程、平台重视、坚持、重视、坚持、要求要求时间、时间、精力精力组织能力框架可确保组织人才与公司的战略方向协调一致；组织能力框架可确保组织人才与公司的战略方向协调一致；然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力：然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力：组织能力常见的表现？组织能力常见的表现？1.人才：擅长吸引，激励并留住忠诚能干的员工;2.速度：擅长迅速作出重大变革并采取行动;3.共同理念与品牌识别一致性：擅长保证员工和客户对我们组织持有一致的正面印象，并获得一致的良好体验

5、;4.4.责任：责任：擅长激励员工取得高绩效，淘汰落后者擅长激励员工取得高绩效，淘汰落后者; ;5.5. 协作：协作：擅长跨部门的合作，以确保效率与优势擅长跨部门的合作，以确保效率与优势; ;6.6.学习：学习：擅长产生并推广重大创意，吐故纳新擅长产生并推广重大创意，吐故纳新; ;7.7.Talents/Speed of decision on Talents/Speed of decision on greategreate change change and action /Common ideology and brand and action /Common ideology and

6、brand identification.accountablityidentification.accountablity /Coordination . /Coordination .7.7. 领导力：领导力：擅长在整个组织中培养领导者擅长在整个组织中培养领导者8.8. 紧密外部联系：紧密外部联系：擅长和目标客户建立持久的擅长和目标客户建立持久的信任关系信任关系9.9. 战略一致性：战略一致性：擅长表达并共享战略观点，涉及擅长表达并共享战略观点，涉及三个层面三个层面-思想，行动和流程思想，行动和流程10.10.创新：创新：在内容和流程两个方面都擅长去尝试新在内容和流程两个方面都擅长去尝试新

7、的做法的做法11.11.效率：效率：保持高质量的同时保持高质量的同时, ,擅长控制成本擅长控制成本组织能力包括那些方面？组织能力包括那些方面？6组织组织能力能力员工员工能力能力员工治理员工治理方式方式员工思维员工思维模式模式愿不愿意？愿不愿意？能不能够？能不能够？允不允许？允不允许？5 5、组织流程、组织流程 6 6、信息管理、信息管理1 1、价值观、价值观/ /文化认同文化认同2 2、绩效评估、绩效评估/ /奖惩奖惩3、员工配置、员工配置4、培训发展、培训发展组织能力的构成要素：组织能力的构成要素： 能力审计可以帮助你评估（并最终增加）组织的能力审计可以帮助你评估（并最终增加）组织的无形资产

8、。首先选择一个业务单元（工厂、部门、地无形资产。首先选择一个业务单元（工厂、部门、地区、区域、行业），然后使用下面的问题作为指南，区、区域、行业），然后使用下面的问题作为指南，来评估该单元在每项能力上的表现（来评估该单元在每项能力上的表现（0=最差；最差；10=最最佳），并根据需要做多大的改进对各项能力进行排名佳），并根据需要做多大的改进对各项能力进行排名（1=最优先，最优先，2=其次，依次类推）。在这个过程中，其次，依次类推）。在这个过程中，要时刻牢记自己的整体业务战略。要时刻牢记自己的整体业务战略。如何进行组织能力审计？如何进行组织能力审计？组织能力组织能力问问 题题得得 分分排排 序序人

9、才人才我们的员工具有实施这项业务战略所需要的能力与忠诚吗？我们的员工具有实施这项业务战略所需要的能力与忠诚吗？速度速度我们能够迅速采取行动，尽快完成我们的理念和工作方式吗？我们能够迅速采取行动，尽快完成我们的理念和工作方式吗？共同理念与品共同理念与品牌识别一致性牌识别一致性我们的文化或独特性，能否反映我们的理念和工作方式我们的文化或独特性，能否反映我们的理念和工作方式客户和员工是不是认同？客户和员工是不是认同？责任责任我们对高绩效的重视程度，是否足以确保战略能够得到顺利我们对高绩效的重视程度，是否足以确保战略能够得到顺利执行？执行？协作协作我们在通过协作来获得效率和优势这个方面做得怎么样？我们

10、在通过协作来获得效率和优势这个方面做得怎么样？学习学习我们擅长构思具有影响力的创意，并将它们推广到其他部门我们擅长构思具有影响力的创意，并将它们推广到其他部门吗？吗？领导力领导力我们有没有这样一个领导力品牌，能够指引经理们确定工作我们有没有这样一个领导力品牌，能够指引经理们确定工作目标以及找到实现这些目标的方式？目标以及找到实现这些目标的方式？客户联系客户联系我们是否与目标客户建立了持久的信任关系？我们是否与目标客户建立了持久的信任关系？战略一致性战略一致性我们的员工对于怎样实现公司战略是否做到了思想、行为和我们的员工对于怎样实现公司战略是否做到了思想、行为和流程上的统一？流程上的统一？创新创

11、新我们在产品、战略、渠道、服务和行政管理方面的创新做得我们在产品、战略、渠道、服务和行政管理方面的创新做得怎么样？怎么样？效率效率我们能否通过对流程、人员和项目进行严格的管理来消减费我们能否通过对流程、人员和项目进行严格的管理来消减费用？用？员工能力评估员工能力评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）吸引挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数招聘人数）吸引挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数招聘人数）对培养员工能力的投入（每年培训天数

12、；轮岗；指导教辅）对培养员工能力的投入（每年培训天数；轮岗；指导教辅）自愿离职比率自愿离职比率骨干人员的留住率（关键人才、高潜力）骨干人员的留住率（关键人才、高潜力）开除表现差的员工（对绩效最差的人员实施）开除表现差的员工（对绩效最差的人员实施）员工调查：员工调查：我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？公司是否会以公平的方式很快开除表现

13、差的员工？公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？员工思维模式评估员工思维模式评估员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？经营战略？组织审核指标（整合绩效管理）：组织审核指标（整合绩效管理）：平衡的绩效指标，推动全面完整的目标平衡的绩效指标，推动全面完整的目标绩效计划经员工讨论和认同绩效计划经员工讨论和认同绩效评估质量绩效评估质量奖励与绩效评估挂钩奖励与绩效评估挂钩你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？你是否看到绩效结果与奖励生涯发展之间有明确的联系？你是否看到绩效结果与奖励生涯发展之

14、间有明确的联系？当员工履行工作职责时，是否重要的行为和决策指引？当员工履行工作职责时，是否重要的行为和决策指引？客户满意度在这家公司是否总要优先考虑？客户满意度在这家公司是否总要优先考虑？员工治理方式评估员工治理方式评估治理方式：我们是否有合适的组织机构、流程和基础设施来实现企业经营战略？组织审核指标：组织审核指标：管理层次的数量管理层次的数量主要流程所要求的审批数量主要流程所要求的审批数量管理人员员工人数比管理人员员工人数比跨部门合作的投诉冲突数量跨部门合作的投诉冲突数量员工调查：员工调查：我们是否授权一线人员做好工作？我们是否授权一线人员做好工作？我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一

15、致和可靠的服务？我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？系统是否能让你把工作做得更快、更好？系统是否能让你把工作做得更快、更好？我们是否围绕客户要求来组织工作？我们是否围绕客户要求来组织工作？我们是否能在各个部门之间实行有效合作？我们是否能在各个部门之间实行有效合作？灵活性适应性稳定性参与性使命一致性客户至上客户至上目标目标战略导向和意图战略导向和意图创造变革创造变革能力发展能力发展愿景愿景团队导向团队导向授权授权配合配合核心价值观核心价值观协调与整合协调与整合组织学习组织学习外部关注内部关注1、近三年的现状：、近三年的现状： 组织能力审计的结论：组织能力审计的结论：年份年份

16、长项长项短板短板2008年年u学习力学习力/3.45u领导力领导力/3.42u团队合作团队合作/3.3u人才人才/2.95u战略一致性战略一致性/2.97u创新创新/3.05u客户关系客户关系/3.072010年年u领导力领导力/3.42u学习力学习力/3.32u责任感责任感/3.24 /客户关系客户关系/3.25u人才人才/2.65u速度速度/3.07u战略一致性战略一致性/3.10u创新创新/3.13公司组织能力项目评估变化一览项目项目增减变化增减变化人才人才-0.276-0.276速度速度-0.104-0.104学习力学习力-0.062-0.062价值认同价值认同-0.058-0.058

17、团队合作团队合作-0.047-0.047效率效率-0.015-0.015领导力领导力+0.004+0.004责任感责任感+0.088+0.088创新创新+0.098+0.098客户关系客户关系+0.146+0.146战略一致性战略一致性+0.157+0.1572、未来奋斗目标：、未来奋斗目标： 组织能力审计的结论：组织能力审计的结论：年份年份组织能力建设的目标组织能力建设的目标2008年年u 创新创新u 客户关系客户关系u 速度速度u 人才人才u 效率效率2010年年u 人才人才u 创新创新u 领导力领导力u 客户关系客户关系u 战略一致性战略一致性 1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些

18、、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？组织能力？这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量的基础/焦点。从战略到能力建设从战略到能力建设公司公司战略战略组织能力组织能力三星三星通过通过“数字化整合数字化整合”快速增长快速增长创新、速度和全球化创新、速度和全球化通过多元化经营驱动增长通过多元化经营驱动增长创新创新戴尔戴尔与主要客户建立密切关系与主要客户建立密切关系速度、定制速度、定制丰田丰田质量领先质量领先质量、低成本质量、低成本西南航空西南航空短途、高频率的旅客短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐低成本、速度、快乐花旗花旗为全球客户提供解决方案为全球客户提供解决方案以

19、客户为中心以客户为中心沃尔玛沃尔玛客户价值客户价值低成本、服务低成本、服务一些范例一些范例:1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？组织能力？这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量的基础/焦点。从战略到能力建设从战略到能力建设p关注客户的个性化需求，细分市场；关注客户的个性化需求，细分市场； p分析和重组客户信息库，并相应调整公司的组织架构；分析和重组客户信息库，并相应调整公司的组织架构；p 按需求划分（而不是按产品或地域划分）的客户细分市场按需求划分（而不是按产品或地域划分）的客户细分市场作为你的战略基石；作为你的战略基石

20、；p 反映利润贡献度的会计系统；反映利润贡献度的会计系统；p 把关注点从产品转移到客户细分市场和子细分市场上来；把关注点从产品转移到客户细分市场和子细分市场上来；战战略略转转型型要要求求2、如何利用六大人力资源杠杆建立所需组、如何利用六大人力资源杠杆建立所需组织能力？织能力？18组织组织能力能力员工员工能力能力员工治理员工治理方式方式员工思维员工思维模式模式愿不愿意？愿不愿意？能不能够？能不能够？允不允许？允不允许？5 5、组织流程、组织流程 6 6、信息管理、信息管理1 1、价值观、价值观/ /文化认同文化认同2 2、绩效评估、绩效评估/ /奖惩奖惩3、员工配置、员工配置4、培训发展、培训发

21、展常用管理工具常用管理工具员工能力员工能力员工思维员工思维员工治理员工治理能力模型能力模型/ /胜任力模型胜任力模型新的核心价值观新的核心价值观组织重组组织重组( (分工与整合分工与整合) ) 度反馈度反馈高层主管以身作则高层主管以身作则/ /沟通沟通流程再造流程再造( (扁平化与授权扁平化与授权) )人才库存盘点人才库存盘点平衡记分卡平衡记分卡岗位职责修订岗位职责修订( (权责明确权责明确) )人才培养体系人才培养体系设定及下达设定及下达企业资源规划（）企业资源规划（）/ /信息信息经理人培训经理人培训/ /继任计划继任计划客户满意度调查客户满意度调查客户管理系统（）客户管理系统（）轮岗工作

22、分配轮岗工作分配激励计划季度奖激励计划季度奖六西格玛六西格玛外聘人才外聘人才认可与表彰认可与表彰学习型组织学习型组织/ /知识管理知识管理培养人才培养人才浮动薪酬浮动薪酬跨部门合作跨部门合作留住人才留住人才/ /解雇落后者解雇落后者股票期权股票期权客户导向型组织客户导向型组织/ /重要客户经理重要客户经理借用人才借用人才末位淘汰（最差）末位淘汰（最差）矩阵式管理矩阵式管理万达集团公司的关键组织能力万达集团公司的关键组织能力客户导向：客户导向：价值创新：价值创新：人才管理：人才管理：客户导向客户导向价值创新价值创新人才管理人才管理员工员工能力能力员工治理员工治理方式方式员工思维员工思维模式模式扁

23、平组织、更多授权给一线人员；学习型组织;重要流程再造，更加客户导向；跨部门虚拟团队；规范化的创新流程和客户信息反馈流程；领导客户、创新和人才管理上以身作则；随和、友好；耐心、倾听;自信、开放；责任心及执著；勤于学习；敢于冒险；扎实的专业知识；人才选拔和培养的投入；万达集团的万达集团的组织能力：组织能力：诚实地帮助客户成功；拥抱变革，持续改善；奖励有价值的创新，重视对创新型人才的精神激励（尊重个性、信任器重、创新自由）；关注客户表扬和客户投诉；鼓励冒尖，容忍因创新导致的失败；惩罚拒绝创新者和守成者；绩效评估与行为挂钩，不仅仅是结果（客户满意度、价值创新和人才管理）；22独特的员工价值主张独特的员

24、工价值主张: 公司公司: 价值观价值观/文化文化卓越业绩卓越业绩令人振奋的挑战令人振奋的挑战回报回报:归属归属工作满意工作满意职业发展职业发展间接间接/直接经济回报直接经济回报工作工作:自由自由/自主自主令人振奋的令人振奋的工作任务工作任务成长成长/发展发展组织能力作为一种竞争优势组织能力作为一种竞争优势: :u竞争性文化竞争性文化u组织学习与自我更新组织学习与自我更新u对持续改进的承诺与投入对持续改进的承诺与投入领导者领导者: 正直正直/以人为本以人为本注重职业发展注重职业发展值得尊敬的值得尊敬的老板老板23如何打造如何打造组织能力组织能力p 确立能力模型：它是一个帮助企业系确立能力模型：它

25、是一个帮助企业系统转型的工具；面向外来而不是总结过统转型的工具；面向外来而不是总结过去；去；p针对每种能力，都要明确行为指标（针对每种能力，都要明确行为指标（1-51-5级）；级）；p 针对每种能力，都要明确高层主管、针对每种能力，都要明确高层主管、中基层主管和员工的典型正负面行为例中基层主管和员工的典型正负面行为例子；子；员工能力：员工能力：专专业业能能力力核心员工能力核核心心能能力力 1.1.眼光向眼光向外外, ,密切关密切关注市场注市场; ; 2.2.清晰战略思考清晰战略思考 , ,要事第一要事第一, ,化繁化繁 为简为简; ; 3.3.不断变革与不断变革与 创新创新; ;4.4.决意在

26、任何环决意在任何环境下迎接挑战境下迎接挑战; ; 5.5.敢于破格用人敢于破格用人; ; 6.6.善于激发善于激发 下属投入下属投入; ; 7.7.发展自我发展自我 和他人和他人; ;核心领导能力: 25回顾：领导与管理回顾：领导与管理管理管理领导领导设定方向设定方向计划和预算计划和预算制定愿景目标和发展方向制定愿景目标和发展方向协调一致协调一致组织和人员配备组织和人员配备通过价值观来使人们协调通过价值观来使人们协调一致一致实施调动实施调动控制和解决问题控制和解决问题激励和鼓励激励和鼓励创造结果创造结果产生各个利益相关人产生各个利益相关人所期望的结果所期望的结果促成变革促成变革领导效力：取决于

27、情境、领导者特质、领导者技能领导效力：取决于情境、领导者特质、领导者技能26德德DNA才才人才人才架构架构适应性适应性技术能力技术能力性格特质性格特质合格性合格性价值观相符价值观相符 与岗位角色或职业规划与岗位角色或职业规划中未来岗位角色相符中未来岗位角色相符遗传的因素往往遗传的因素往往决定了一个人的决定了一个人的最适宜的角色定最适宜的角色定位位人才的评价维度人才的评价维度27识别不同的团队角色：识别不同的团队角色：八种角色：八种角色：BELBINBELBIN问卷分析问卷分析原因是：原因是：人的评价有三个维度：才人的评价有三个维度：才/ /德德/DNA/DNA；遗传因素（遗传因素（DNADNA

28、）往往决定了一个人的最适宜）往往决定了一个人的最适宜角色；角色；28识别不同的团队角色：识别不同的团队角色：给一个领导者的启示是：给一个领导者的启示是：领导者要关注成员性格特质与团队角色的适配；领导者要关注成员性格特质与团队角色的适配；能力模型的落实: 所有的招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人规划、绩效评估和解雇都要围绕能力模型来展开。每年厘定2-3个需要重点改善的能力，循序渐进地提升， 坚持3-5年，最终形成整个组织的能力。 30如何打造如何打造组织能力组织能力p开发一套严格、系统的流程来选择适开发一套严格、系统的流程来选择适合公司价值观的员工；合公司价值观的员工；p 基于行为的标准化面试

29、；基于行为的标准化面试；p 标杆员工管理制度，哪些业务员卖得标杆员工管理制度，哪些业务员卖得好？他有什么特点？哪些员工装配得好好？他有什么特点？哪些员工装配得好？他有什么特点，有什么诀窍？他有什么特点，有什么诀窍？员工能力：31如何打造如何打造组织能力组织能力p 分销和直销业务员的发展规划分销和直销业务员的发展规划,与与CME培训结合培训结合:几级销售工程师几级销售工程师?1. 营销专员营销专员2. 营销工程师营销工程师3. 高级营销工程师高级营销工程师4. 市场市场/销售主管销售主管员工能力：32如何打造如何打造组织能力组织能力p 生产操作工的发展规划生产操作工的发展规划:1. 多技能工的培

30、养多技能工的培养2. 传帮带制度传帮带制度 /导师制导师制3. 标准作业指导书编制标准作业指导书编制员工能力：33如何打造如何打造组织能力组织能力p 人才选拔标准和流程公开透明；人才选拔标准和流程公开透明；p 业绩好业绩好/潜力高；潜力高；p 360度评估度评估;p 公示公示;p每半年一次；每半年一次；员工能力：34培养下属的决策能力领领导导者者的的比比重重逐逐步步增增强强企业所处阶段领导/管理的角色转换1 起步/开发产品亲历亲为2 初步发展/拼命销售安排工作，指明方向3 快速增长/领导市场团队建设、教练、设计师、宣传官4 持续发展/雄霸行业变革的催化剂、组织建设者、战略创新官、首席文化官5

31、成熟/凤凰涅磐改革的总设计师、“扶上马，再送上一程”35如何打造如何打造组织能力组织能力p 选拔：选拔：个性随和友好、热情幽默、有个性随和友好、热情幽默、有耐心、善于倾听的员工；耐心、善于倾听的员工；p 培训：培训：重点在产品知识、积极倾听、重点在产品知识、积极倾听、表现耐心、表达热情；表现耐心、表达热情；例：“顾客至上”的员工能力：例：“创新型”的员工能力：p 选拔：选拔：自信、持久、精力充沛、敢于自信、持久、精力充沛、敢于冒险的员工；冒险的员工；p 培训：培训：打破常规，质疑，变革管理；打破常规，质疑，变革管理；36如何打造如何打造组织能力组织能力面临战略转型之时，面临战略转型之时，需要重

32、塑员工思维模需要重塑员工思维模式；式；员工思维模式变革：组织文化表达的是一个组织的个性组织文化表达的是一个组织的个性和情感，它是影响员工态度和行为和情感，它是影响员工态度和行为的一个独立变量。文化越强的公司的一个独立变量。文化越强的公司制度化要求可以越低。制度化要求可以越低。37如何打造如何打造组织能力组织能力p 明确新的核心价值观和文化；明确新的核心价值观和文化；p每条价值观都要精确说明每条价值观都要精确说明,以免混淆以免混淆(1-5级级) ; p正反面事例；正反面事例；p 通过故事、仪式、物质象征、语言等通过故事、仪式、物质象征、语言等多种方式让员工学习；多种方式让员工学习；p 价值观不一

33、定是真理，但要价值观不一定是真理，但要“合乎道合乎道德德”及及“回应顾客回应顾客”；员工思维：38如何打造如何打造组织能力组织能力p 坦诚的文化，让信息清晰透明的在组坦诚的文化，让信息清晰透明的在组织内部的管理者和员工之间自由流动；织内部的管理者和员工之间自由流动；并流向外部的利益相关者；并流向外部的利益相关者；p 领导者勇于认错，做出表率；领导者勇于认错，做出表率；p 实话实说，诚实面对自己；实话实说，诚实面对自己；p 建立支持坦诚的组织架构；广泛分享建立支持坦诚的组织架构；广泛分享信息对于提高组织效率和道德水准都至信息对于提高组织效率和道德水准都至关重要；关重要；员工思维：39如何打造如何

34、打造组织能力组织能力p 留才的关键因素留才的关键因素:1. 对现有工作的满意度对现有工作的满意度;2. 未来的发展空间；未来的发展空间；3. 离开公司的代价；离开公司的代价；4. 竞争对手提供的待遇；竞争对手提供的待遇；员工思维：40如何打造如何打造组织能力组织能力p360/270度评估；度评估；p绩效管理制度把奖励与绩效和价值观挂绩效管理制度把奖励与绩效和价值观挂钩；钩；p把绩效评估与把绩效评估与“金手铐金手铐”设计挂钩设计挂钩;p 把绩效评估与培训发展需求反馈结合；把绩效评估与培训发展需求反馈结合；p在公司范围内着重加大对在公司范围内着重加大对BSC类拓展指类拓展指标和符合组织能力指标的考

35、核力度；淡化标和符合组织能力指标的考核力度；淡化传统业务指标；传统业务指标；p确保员工对短期绩效的重视不能凌驾于确保员工对短期绩效的重视不能凌驾于价值观之上；价值观之上；员工思维：41如何打造如何打造组织能力组织能力p 绩效评价：绩效评价：基于行为的绩效评估，而不基于行为的绩效评估，而不仅仅是基于结果。评估的是员工行动或活仅仅是基于结果。评估的是员工行动或活动的方式，包括：努力、承诺、团队精神动的方式，包括：努力、承诺、团队精神、友好和解决顾客问题的能力；、友好和解决顾客问题的能力；p借助于借助于客户满意度客户满意度/不满意度调查不满意度调查和和客户客户表扬及投诉表扬及投诉事件统计；事件统计；

36、p 报酬体系：报酬体系：重奖励在满足顾客需要方面重奖励在满足顾客需要方面表现出色的员工，或是顾客表扬的员工，表现出色的员工，或是顾客表扬的员工，并不断给予精神上的认可和表扬。并提供并不断给予精神上的认可和表扬。并提供与出色顾客服务相应的加薪和晋升的机会与出色顾客服务相应的加薪和晋升的机会。例：“顾客至上”的员工思维：42如何打造如何打造组织能力组织能力p 建立人才投资责任制建立人才投资责任制:1. 人才增值体系人才增值体系: 把人力资源落实为资产。建把人力资源落实为资产。建立立“人才资产负债表人才资产负债表”，就像管理有形资产，就像管理有形资产一样，一样，“领用领用”、“维护维护”、“保管保管”好人好人力资源，流失了一个人才，相关领导要负责力资源，流失了一个人才，相关领导要负责，并形成一种制度，并形成一种制度;2. 把引进人才作为一种投入行为，并且是回报把引进人才作为一种投入行为，并且是回报率极高的投资行为，每率极高的投资行为，每60天由各级领导与天由各级领导与他所管理的人才逐一进行一小时的谈话，并他所管理的人才逐一进行一小时的谈话，并记录在案。谈话内容