深化基层改革向世界一流钢铁企业迈进―承德建龙作业长制推进的实践分析

1、.深化基层改革 向世界一流钢铁企业迈进承德建龙作业长制推进的实践分析摘 要：本文试图就承德建龙在推进作业长制过程中取得的成就和存在的问题以及解决措施进行如下探讨。关键词：作业长制 成就 问题 措施前言上个世纪五十年代，日本的钢铁企业在战后得以快速发展，日本钢铁工业界在放眼看世界时注意到美国“领班”(Foreman)在钢铁企业生产中所起到的重要作用：他们管理着生产第一线，责任重，权力大，而且经验丰富，深受尊重。日本企业家深刻认识到日本也应该培养出这样一批第一线管理者来作为企业基层的基石。1960年，新日铁八幡制铁所第一次出现了“作业长”这个称呼，此后，这种作业长成为第一线管理者的管理模式被大力推

2、广到了其他制铁所。经过长期不懈的努力，播种终于获得了丰收，工厂的基层管理发生了深刻变化，企业涌现出了真正的活力。近几十年来，正是这样一批辛勤、厚重的生产第一线的管理者作业长，托起了日本钢铁工业的大厦。1978年12月10日，上海市委批准了宝钢总厂的体制、定员和培训问题的请示报告，决定在宝钢实行作业长制。宝钢经过近30年的改良和发展终于摸索出符合中国国情，适于钢铁企业基层管理的作业长制。早在2003年张志祥董事长就明确指出要用三到五年的时间在建龙钢铁子公司推进作业长制，实现机构扁平化管理。2005年4月承德建龙开始导入作业长制，在推进过程中承德建龙坚持理论与实际相结合，边导入、边学习、边完善，摒

3、弃了拿来主义、兼收并蓄的做法，实现了优秀管理模式的成功嫁接。本文试图就承德建龙在推进作业长制过程中取得的成就和存在的问题以及解决措施进行如下探讨。一、作业长制取得的成就（一）体制上、机制上实现了四大转变众所周知，企业作为一个经济组织，要实现自己的发展战略目标，就必须要有精简高效的体制和良好正常的运行机制。作业长制下的组织机构是典型的直线职能制的组织机构，其管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活的特点恰恰适用于快速发展中的承德建龙，承德建龙在作业长制推进过程中实行了体制上、机制上的四大转变。1、实现了从传统的生产厂车间班段管理模式向按生产工艺流程或业务流程的“集中”、“

4、一贯”的管理思想的转变。从组织机构上看，传统的生产厂车间班段管理模式较为分散，生产厂内部设置复杂，除按业务设置车间外，还设置了辅助、指导的职能部门，如生产科、技术科、设备科、综合办公室等后勤，在一定程度上使机构过于庞大和臃肿，人力资源浪费严重，生产一线力量薄弱。从管理角度上看，小而全的机构设置反映迟缓、职责不明确、难于形成统一指挥。造成人浮于事的、遇事退位扯皮等现象。作业长制改变了传统意义上的管理方式，把专业管理统归专业部门管理，让生产一线生产集中精力搞好，对某一物流或业务流实行自始至终、连续一贯的管理，达到物流畅通、管理过程连续。在精简机构的同时又削减了辅助部门（岗位）人员，从而提高了组织的

5、运行效率和抵御风险的能力。2、实现了从由厂、车间的管理重心向基层管理下移的转变从管理范畴上讲，传统的车间班段制与作业长制都属于基层管理范畴，但二者却有本质的不同。作为传统的班段长在车间主任的授权下仅有生产指挥权，其权力小，责任也小。而作业长作为基层的二级主管，不仅具有生产指挥权，还有行政管理权，他们承担着作业区的产量、质量、成本、交货期、安全、士气六项经营管理目标。此外，作业长较传统的车间主任而言，更接近生产现场，更加了解生产现场发生的问题和性质，更加有权力指挥生产，因此，更能集中、准确、及时、有力地处理实际问题。从管理层级上讲，传统的基层管理存在四个管理层级，即班组长工段长车间主任厂长，而作

6、业长制下的管理体制减少了车间这一管理层级，作业长成为基层首要负责人，直接对厂长负责，向汇报，同时，也有对作业区的人、事、物的管理权。作业长制真正意义上实现了管理重心由厂、车间向基层管理下移的转变。3、实现了从不同业务由上级指挥、协调向工序服从、横向协调的转变传统的管理方式要求基层管理者以奉行指令为天职，没有横向沟通的条件和机会，遇到事情逐级向上反映，由上一级统一指挥、协调，往往造成指挥的结果滞后且偏离现场实际。作业长制下的作业长是一个级别，他们长期在生产现场，处理问题更及时也更符合现场实际。通过上工序服从和服务于下工序，一般工序服从和服务于核心工序，辅助工序服从和服务于主体工序的工作工序服从原

7、则，加强了横向沟通和协调，实现了快速反映、灵活决策的现场指挥的实际。4、实现了辅助业务由分散管理向集中管理的转变传统的辅助业务与相关的主体业务由同一厂（处）管理，管理人员往往因为追求主体业务带来产量、效益而忽视了辅助业务给主体业务带来的影响。作业长制通过工序服从的原则把分散的辅助业务集中起来，成立专门的机构，让主体业务单位集中精力搞好生产（经营）。例如：原来的风、水、电、气分别由炼钢、炼铁、动力厂、制氧厂等几个部门管理，作业长制把这些分散的业务集中起来，成立专门的机构来管理。（二）意识上、行为上实现了四大转变“任何管理的变革都伴随着镇痛”。承德建龙推进作业长制的过程同样也是经历了一个排斥、认知

8、、接受、积极推动的过程。1、作业长的责任心和主动性明显增强。过去，工段长只是从事单项的生产管理，在车间主任领导下，负责完成车间布置的任务，基本上是一个执行者，这种体制决定了工段长管理责任的局限性，遇到问题往往是逐级报告上去，由厂长决断，然后逐级把指示下达到车间，班段长再按车间主任指示办事，是个完全被动型的角色。而在新的基层管理模式中，管理重心下移，实行权力委让，作业长成为基层的综合管理者，是“厂长在一线的代理人”，全面负责所辖作业区的安全、士气、产量、质量、成本、交货期等项工作。这就高度调动了作业长责任感和主动性。2、工序服从的观念已经深入人心。过去相邻工段之间不相协调的情况比较普遍；在刚开始

9、实行作业长制时，由于习惯思维模式的影响，相对来说，阻力还比较大。但是，随着作业长制的深入开展，在实践中，各工序之间加强了沟通，从而感受到了这一现代化管理原则的科学性、有效性，自觉地实现了上工序服从和服务于下工序，一般工序服从和服务于核心工序，辅助工序服从和服务于主体工序。例如，过去，设备出现故障，班组将情况逐级上报，再由调度下达指令，由维修部门前来检修。现在，生产和点检作业区的关系有了很大变化，双方经常互通信息，生产作业人员努力熟悉设备情况，一旦出现故障，生产作业长首先主动尽快判断故障区范围，为点检作业人员提供一手资料，为及时排除故障创造了有利条件。生产方、点检方、维修方制定了协议书、确认单，

10、使横向协作具有了标准和规范。各工序之间减少了扯皮，提高了工作效率，经济效益也有了大幅增长。3、职能处室增强了服务意识。过去，职能处室对生产现场的监督、指导职能有余，服务、支撑职能不足，往往造成处室管理人员不到基层，不了解基层实际，坐在办公室里实行“遥控”；处室向生产厂要报表、要数据、要总结，忙得生产厂团团转等等。实施作业长制后，加大了处室的服务现场职能，管理人员、技术人员经常深入生产一线，了解生产厂的需要和问题，出点子，拿措施，着力为一线排忧解难。这既是对习惯行为模式的一个大冲击，也是对工作作风的一个大转变。4、学习风气大有改观，作业长强烈要求提高自身素质。作业长制赋予了作业长的权利是传统的车

11、间主任、工段长无法比拟的，这就要求作业长要有较高的业务素质和管理水平。目前，我们的大部分作业长是从原来的车间主任、工段长成长起来的，全新的管理模式和企业快速的发展步伐促使大家从“要我学习”向“我要学习”转变，15名作业长参加了公司组织的学历班教育，10余名作业长报考了社会自学考试。人力资源处还为各级管理人员开辟了视频课堂，利用每周二、周四下班时间、双休日时间集中学习成本管理、执行力等视频课程。通过学习，提高了各级管理人员的文化素质、业务水平和管理能力，这也必将为企业管理水平的整体提升起到重要作用。（三）、各项经济指标大幅提高表一 05年与06年1-9月份钢产量比较分析 承德建龙首批生产作业长经

12、过理论笔试、现场竞聘、综合评价等层层筛选于2005年12月底竞聘上岗，其中大部分从基层生产管理骨干中脱颖而出。他们上任后，经过短时间的磨合适应，很快进入角色，积极发挥团队协作优势，精打细算、挖潜降耗、不断提高产品产量和质量。从上表可以看出：月钢产量呈现持续上扬趋势，5月份达到月产新高。二、作业长制实践中的思考作业长制在承德建龙实行了将近一年半的时间，在产量和效益方面都取得了较为显著的成果，但在实际的运用当中也存在者一些亟待解决的问题。1、作业长综合素质亟待提高 承德建龙作业长定员60人，现员60人。表二 作业长学历结构通过上图可以看出：承德建龙现有作业长专科以上学历仅占21，初中学历占17，高

13、中、中专、中技三者比例达到62。由此可见：1、承德建龙作业长学历结构极不尽如人意，文化水平亟待提高。2、现有作业长大多为现场经验较丰富的低学历人员，虽然实践能力较强，但理论知识相当匮乏，与企业品种钢战略是不相适应的，也必将成为制约企业快速发展人文瓶颈。3、在短时间内提高现有作业长的文化素质，尤其是专业理论知识是不现实的，培养一批年富力强、理论扎实、实践过硬的高素质作业长队伍将成为企业迫在眉睫的大事。表三 作业长年龄结构通过上图可以看出：承德建龙现有作业长35岁以下的人员占54，40岁以下的人员比例达到84，没有50岁以上的作业长。由此可见，承德建龙作业长年龄结构比较合理，84的人员是年富力强的

14、，与快节奏的生产现场是相适应的。但这样的年龄结构与表一中的学历结构是不能匹配的，因此，加强现有作业长的钢铁冶金专业理论知识培训是近几年内培训工作的重中之重。2、培养大学生是企业盘活人力资源的关键表四 入企时间分析通过上表可以看出：承德建龙现有作业长中55是2001年以前参加工作的，28的作业长入企仅仅两年的时间。由此可见：1、现有作业长中绝大多数是原国有企业改制前参加工作的，一般是本地人经历过国有企业的兴衰，也感受着建龙给员工带来的机遇。因此，这部分人员工作热情高、相对稳定。2、员工2004年、2006年炼钢厂、轧钢厂相继投产后，外聘了一大部分熟练工和专业技术人员，其中部分人很快地成熟为作业长

15、。这些作业长大多掌握着关键工序的关键技术，如有不满很可能因突然离职给生产造成严重影响。因此加大作业长的后备培养力度是在必行。3、近四年入企的180余大学生中仅有两名成长为高炉值班作业长（两名室主任，2005年以来在职的大学生均在关键岗位，2006年入企的大学生正在生产厂轮岗培养），可见培养大学生将成为企业盘活人力资源的关键。3、让作业长真正成为生产一线的管理者作业长承担着产量、质量、成本、交货期、安全、士气六项经营管理目标，是企业基层管理中的中坚力量，是实现生产经营目标的第一责任者。如何使作业长真正成为生产一线的管理者，是摆在我们面前最重要的课题。（1）厂长要充分授权，让作业长切实成为生产一线的管理者。作业长制相对于传统的管理模式而言，关键在于管理重心下移，作业长在厂长的授权下充分发挥主管能动性，带领他的团队紧紧围绕企业的经营目标去努力工作。目前，大部分厂长不能真正放权，事必躬亲，事事过问，这样不仅削减了作业长管理的积极性，对作业长的成长也大为不利。（2）常日班作业长与值班作业长要充分界定权责，搞好配合。常日班作业长负责整个作业区全局性、创新性、超前性工作的管理性协调，负责六项经营管理目标的实现和持续改进。不对倒班作业人员的具体指挥和管理。现实中，常日班作业长成为整个作业区的全面管理者，对所辖区域内人、事、物都进行管理（包括值班作业长），这将不利