读德鲁克《管理：使命、责任、实务》(实务篇)有感(共3页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上读德鲁克管理：使命、责任、实务（实务篇）有感关于德鲁克，从学习管理的一开始就不断的被提到，凡是熟悉管理的人几乎都能耳熟能详。比尔盖茨说：“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”无论给予他多么高的评价，都不如自己去拜读大师的书，亲身感受他思想的伟大之处。并不是每个人都能做大师，但是却也不能阻止人们对于人类伟大思想的学习和吸收，夫子步亦步，夫子趋亦趋也不失为一种阅读经典的方式。有评论这样说到：“然而在我看来，其伟大之处倒不是他涉猎甚广的知识、博学多闻的独到见解，而是其面对现实、关注实践、不拘一格、大胆思想的理念、态度和思维方式，而这正符合了管理的基本特征和真谛

2、，也是我们阅读管理著作以及学习和践行管理的基本路线。”作为管理学大师，德鲁克先生给世界到来丰厚的著作。他一共出版发表了39部著作和数百篇文章，他的许多著述已经被翻译成37种语言，传播到了世界各地，对现代企业组织及管理产生了极其重要的影响。德鲁克把“管理”的适用性扩展到了非常广泛的范畴。组织类型从企业商业延展到了几乎所有的各种类型的社会组织如政府部门、大学、军队、医院、非盈利性组织等，只要有组织的地方就需要“管理”；同时，只要需要做出决策，那就需要管理者了，管理者的存在不是为了显示特权和不平等，管理者没有光环与虚荣，而以责任为基础，以卓有成效为目标，致力于带领整个组织或者团队穿过不确定性的海洋走

3、向成功的彼岸。这本书一如既往的贯穿着德鲁克的思想：“管理是一种使命、责任和实务。”德鲁克的名言就是“管理就是实践。”这本书他提出了许多切实可行的先进的管理理念，作者系统地探讨和揭示了企业使命、企业责任、员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分权、组织设计、规模、多元化、多国公司、成长和创新型组织等方面的问题。德鲁克以他的真知灼见引经据典，以他的超凡预见性预测重大事件。同时他也启发了一批企业的经营管理者，从通用电气的杰克·韦尔奇、英特尔的安迪·格鲁夫和微软的比尔·盖茨, 到中国海尔的张瑞敏, 乃至财富500强中的许多优秀管理者, 都深受其管理思想和管理哲学的

4、影响。那管理是什么样的一种实践？管理者怎么去做？我们为什么要去管理？德鲁克认为管理者不需要做不是管理的事情，虽然有很多事全都是必须要做的而且必须做好，但是不属于管理者工作的事就不用去做，会授权，不必事事躬亲。管理者应该“应用科学管理的系统分析方法来分析管理人员的工作，区别出哪些工作应该由管理人员来做，把这些工作分解成各项作业。管理者可以通过改进这些作业活动来提高其工作绩效。”所以管理者需要承担五项基本职能：制定目标、进行组织、激励和沟通、进行衡量和培养人才（包括管理者自己）。但是“能够制定目标，不一定就能够成为一个管理者”。要真正实现好以上五个工作责任，德鲁克认为“每一项工作都要求有不同的品质

5、和资格”，即分析和综合能力、坚持公正和正直的品格、社会方面的技能。只有这样才能“使它们（五项基本职能）成为活生生的、具体的、有意义的工作”。尤其是“有一项品质是无法学到的，有一项资格是管理人员无法从别人那里获得但必须具备的那不是天才，而是正直的品格。” 那么管理人员具有什么样的管理职务呢？德鲁克认为管理人员的职务只有一项是真正需要的，那就是为企业做出显而易见的贡献，并帮助企业取得成功。所以管理人员在企业中存在的价值唯一的原因就是企业需要他，需要他来帮助企业实现目标。前面提及到管理人员的基本职能之一就是目标制定，决定具体的目标并能够告知有关人员去达成目标。显然从一开始管理人员的重点就放在组织或者

6、团队的工作上。这些目标始终以企业的总体目标为依据，对不同领域的人员规定相应的目标使各个领域充分发挥他们各项职能和专业，而管理人员不需要自己在每一个目标上都做出直接的贡献。正如德鲁克强调的：“企业的成果往往取决于各个领域的共同努力和成果以及它们之间的平衡。”有趣的是管理人员会遇到这样的尴尬：上级收到的管理人员报告中总会提出各种莫名其妙的目标和标准，每当他问题时，得到的答案总是“您不记得了吗，这是您去年春天同我一起乘电梯下楼时讲的。”这所要说明的问题是首先管理人员制定的目标要反映企业的客观需要而非个人的想法，盲目地凭直觉靠经验制定的目标都是错误的。管理人员需要全面的收集这样的信息：企业的最终目标、

7、期望员工做什么、为什么对他产生这样的期望、衡量人员的标准是什么、为什么要按照这样的标准进行衡量。而这些都需要管理人员从员工那里获取信息。德鲁克这样提醒管理人员：“必须要付出特别的努力，不仅是确定共同的方向，还必须消除错误的指导。单靠向下沟通、单靠谈话时不恩能够达到相互了解的，还必须有向上沟通。既要求上级愿意听取下级的意见，又要有一套特别设计的工具，使得下级管理人员的意见可以被听取。”显然，目标的制定必须经过这样的努力才能保证管理人员做出准确的令人信服的决策，来决定和要求下属做什么。看起来作者似乎都在讨论企业的管理，值得注意的是作者道出了一些同样令人思考的话来：“在这些公共服务机构中，提高绩效和

8、士气的第一步也可能是最重要的一步就是设计恰当的管理职务。”这又不得不得提出这样一种工具，那就是目标管理。管理职务和目标管理是想通的。组织通过每个员工的目标以及他们的实现程度来衡量，也就成为了绩效，最重要的在于，无论组织怎么去衡量员工的绩效，都必须与员工的业务有关，要知道不同的领域、不同的职能和不同的专业对企业的贡献都不尽相同。反过来，目标管理能够使得人们了解与自己业务有关的目标，并能够引导人们把专注力和努力放在正确的方向上。目标管理是德鲁克提出的一种为了使管理能够真正达到预期效果并实现企业目标，在企业管理过程中采用以自我控制为主导思想，以结果为导向的激励管理方法。目标管理是一种创新的组织管理方

9、式，甚至可以称之为一种管理哲学。目标管理能够使员工在企业中“获得真正的自由”。这种“自由”不是脱离企业控制之外的自由，而是企业通过激励的方式让员工采取行动。在现有的环境和条件里，员工自主决定和行动，也就是成为了不受外部控制而是自我管理和控制的“自由人”。企业的目标内化为员工自己的目标，体现出对个人的一种关注，它需要建立在个人的行动、行为和激励的概念上才能完成，德鲁克说：“它可以保证一定能够取得杰出绩效，而这正是真正的自由”。显然，现代企业需要的就是这样一种管理方式，能够充分发挥个人的长处和智慧，具备必须完成任务的责任心、“能够统一各种见解和努力、能够组建团队和集体协作、能够协调个人目标和公共利

10、益目标的管理原则。”“组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。”精英总是少数的，而人的潜力是无限的。要使得员工的长处都发挥出来，利用他们的长处提高他们的绩效，并最终为组织做出杰出的成果，组织就面对着一个考验“绩效精神”。德鲁克的绩效精神就是“要求每个人都能充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长处上，放在他擅长做什么而不是他不能做什么。”我认为德鲁克的精明之处就在于，这个绩效精神提倡管理者更多的关注员工能做什么，他做正确了吗，而不是一味的指责或者批评他做不好、不会做、不能做什么。真正的管理者不是让组织内部人心惶惶，也不需要他擅长裁员，而应该是独具慧眼的，能够挖掘掩埋的金子，给予组织精

11、神上的关注，做到道德决策，认识的安排和晋升必不可少，做个政正直的管理者。为什么组织需要这样的精神，因为同样需要鼓舞组织的“士气”，这种鼓舞士气的方法我就是以上所提高到的。它不仅体现了怎么样管理人还体现了如何用人。在绩效精神的实践中管理当局会遇到诸如“但求无过”、员工忠诚维护的两难、缺乏正直的性格这样的问题。我们不能避免员工在岗位上产生的失误，德鲁克认为如果一个人从没犯过错误，也从未有过过失，这种人反而是“决不可信任的，他湖综合是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠地琐事”，而他很赞赏“一个犯的错误越多”的人，这样“就越有好处因为（这说明了）他尝试做的新事情也就越多”。但是管理者也不能因此而忽视员工

12、们的错误，不重视就是胆怯指出员工的错误，而如果一个人在某个岗位上为取得什么突出的业绩，管理当局可以考虑自己是不是没有安排对口的岗位。因为员工的绩效成果非常重要的意味着管理者做出了错误的人员安排工作。任何管理当局在实现“使平凡的人有能力从事不平凡的工作”的目标过程中，必定要坚持正直的品格。因为只要正直的品格，管理者才能克服总是看到别人的缺点而不考虑别人做什么，只有正直的品格，管理者才能把组织的目标更多的机会上而不是过多的放在问题上，只有正直的品格，管理者才能不会轻易的解雇一个对组织忠诚了几十年的员工，才不会给员工的绩效和精神、公司的信誉造成损害，最后也只要正直的品格，正直的品格是伟大的，“如果组

13、织精神是伟大的，那一定是由于组织的高层管理者的精神是伟大。如果它腐化了，那是由于高级管理阶层腐化了。”因此，正直的品格从组织的顶层创造出来，就能至上而下成为组织的一种精神，这种精神对于组织来说是个极大的财富。海尔集团CEO张瑞敏深受德鲁克管理思想的影响，甚至吸取了德鲁克的管理方法后，使得很多年前年轻的海尔转亏为盈。他说给他印象最深的一句话就是：管理很好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。当时中国的所有企业都想方设法在企业活跃一种激动人心的气氛。而仔细想想，这话说得非常有道理，企业里的大多数事情都应该例行而做，后来海尔创造了“今日事今日毕”的管理方法，迅速使海尔小厂转亏为盈，摘取了中国冰箱历史上的第一枚金牌。张瑞敏不仅自己读德鲁克的书，他还会买一些德鲁克的书送给公司的高管。对于管理者来说，读德鲁克的书不仅仅是为了成为别人的CEO，其实“每个人都是自己的CEO”