人力资源管理师二级实操复习资料

1、1、新型组织结构模式及特点分析一)、组织结构诊断1多维立体组织结构：1、组织结构调查：A工作岗位B组织体1)矩阵制和事业部制相结合系图 C 管理业务流程图2)考虑三维因素：产品、地区、职能参2、组织结构分析3、组织决策分析： A 决策影响的时间。3)按地区将利润中心、 成本中心统一起B 决策对各职能的影响面。 C 决策者所需具备的能力。 D 决策的性质2模拟分权组织结构：4、组织关系分析1)内部模拟独立核算二)、实施结构变革2)赋予更大的自主权1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结3)内部多个单位、管理特点不同、生产构本身病症显露 C 员工士气低落，不满情绪增多。的连续性很强2、部门结构不同模式

2、的选择 32、组织结构变革的方式：改良式变革、1) 以工作和任务为中心来设计部门结爆破式变革、计划式变革。3、排除组织结构变革阻力：包括：直线制、直线职能制、矩阵结构反对变革的主要原因： (简答)任务小组)等模式，也就是广义的职1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已能制组织结构模式。有的业务知识技能 , 担心变革会失去工2) 以成果为中心来设计部门结构作安全感包括：事业部制、模拟分权制等模式。2 一部门领导与员工有因循守旧思想3) 以关系为中心来设计部门结构 不了解组织变革是企业发展的必然趋通常出现在一些特别巨大的企业或项目势。中，如跨国公司。为保证变革的顺利进行，应事先采取如3、企业组织结构变

3、革的程序下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和5、人员规划的评价与修正。变革的责任感。5、人力资源需求预测的内容 4大力推行与组织变革相适应的人员培1)企业人力资源需求预测训计划，使员工掌握新的业务知识和技2)企业人力资源存量与增量预测能，适应变革后的工作岗位。3)企业人力资源结构预测大胆起用年富力强和具有开拓创新精4)企业特种人力资源预测神的人才，从组织方面减少变革阻力。6、人力资源需求预测的程序完善各项基础工作，建全各项规章制、准备阶段度，明确部门职责权限，规范部门和员1、构建人力资源需求预测系统工的行为。2、预测环境与影响因素分析（分析法、三）、企

4、业组织结构评价竞争五要素分析法）4、人力资源规划的程序3、岗位分类（企业经营管理人员、企业1、调查、收集和整理涉及企业战略决策 专门技能人员、企业专业技术人员）和经营环境的各项信息。4、资料采集与初步处理2、根据企业或部门的实际情况确定其人二、预测阶段员规划期限，了解企业现有人力资源状1、根据工作岗位分析的结果去定职务编况，为预测工作准备精确而翔实的资料。制和人员配置；3、在分析人力资源需求和供给的影响因2、进行人力资源盘点， 统计出人员的缺素的基础上，采用定型和定量相结合， 编、超编以及是否符合职务资格要求；以定量为主的各种科学预测方法对企业3、将上述统计结构与部门管理者进行讨未来人力资源供

5、给进行预测。论，修正并得出统计结果（现实的人力4、制定人力资源供求协调平衡的总计划资源需求量）；和各项业务计划，并分别提出各项具体4、对预测期内退休的人员、 未来可能发的调整，供大于求或求大于供的政策措 生离职的人员 （可以根据历史数据得到）施。进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；门实际发展的需要而必须增加的人员 2）5、根据企业发展战略规划， 以及工作量 自然减员：退休、退职、离休、辞职等的增长情况，确定各部门还需要增加的后需要补充的人员。工作岗位与人员数量， 得出统计结果 （为企业应对短期、中期、长期的人力资源未来人力资源需求量） ； 需求分别进行预测与分析。6、将现实人力资源

6、需求量、未来的人员7、人力资源需求预测的定量及定性方法流失状况和未来的人力资源需求量进行 定性预测方法： 1、经验预测法 2、描述汇总计算，得出企业整体的人力资源需法 3 、德尔菲法求预测。定量预测方法：转换比率法；定员定额编制人员需求计划法： 1、工作定额法 2、岗位定员法 3、计划的关键就是正确确定计划期内员工 设备看管定额定员法 4、劳动效率法 5、比例定员法的补充需要量。计划期内员工补充需求量 =计划期内员8、内部供给预测的方法 3工总需求量 - 报告期期末员工总数1.人力资源信息库：技能清单、管理才计划期内自然减员员工总数能清单计划期内员工总需求量，按各类人员工2.管理人员接替模型作

7、的性质，分别采用不同的方法：3.马尔可夫模型. 企业生产性部门： 根据生产任务总量和9、企业人员供给预测的步骤劳动生产率、计划劳动定额以及有关人1、对企业现有人力资源进行盘点， 了员标准来确定人员的需要量；解企业员工队伍的现状。. 企业各职能部门的行政、服务人员计2、分析企业的职务调整政策和历年员工划：根据组织机构的设置、职责范围、 调整数据，统计出员工调整的比例。业务分工、工作量和工作定额标准来制3、向各部门的主管人员了解将来可能出定。现的人事调整状况。补充需求量包括两个方面： 1）企业各部4、将上述的所有数据进行汇总， 得出对企业内部人力资源供给量的预测。1. 制定面试指南 （指导方针）：

8、面试团队5、分析影响外部人力资源供给的各种因的组建、面试准备、面试提问分工和顺素（主要是地域性因素和全国性因素）序、面试提问技巧、 ）面试评分办法并依据分析结果得出企业外部人、资源2. 准备面试问题供给预测。3. 评估方式确定6、将企业内外部人力资源供给预测进行4. 培训面试考官汇总，得出企业人力资源供给预测。14、面试中的常见问题分析10、员工素质测评的主要原则 51. 面试目的不明确 2. 面试标准不具体1.客观测评与主观测评相结合3. 面试缺乏系统性 4. 面试问题不合理2.定性测评与定量测评相结合5. 面试考官的偏见 （第一印象、 对比效3.静态测评与动态测评相结合应、晕轮效应、录用压

9、力）4.素质测评与绩效测评相结合15、简述面试的实施技巧 95.分项测评与综合测评相结合1.充分准备11、员工素质测评的类型2.灵活提问1、选拔性测评：强调区分功能； 刚性强；3.多听少说强调客观性；具有灵活性；结果体现为4.善于提取要点分数或等级5.进行阶段性总结2、开发性测评： 以开发员工素质为目的，6.排除各种干扰对测评的结果提出开发建议。7.不要带有个人偏见3、论断性测评： 测评内容精细或全面广8.在倾听时注意思考泛；结果不公开；有较强的系统性9.注意肢体语言沟通4、考核性测评：概括性，是一种总结性16、无领导小组讨论题目设计流程的测评；结果要求有较高的信度与效度。1、选择题目类型13

10、、简述面试的准备阶段 42、编写初稿3、调查可用性： 调查所编写的题目是否的质量。曾有过雷同。科学性、实用性、可评性、易评性的测4、向专家咨询试题目。5、试测（重点测两个方面： 1）题目的二） 设计评分表：难度； 2）平衡性）评分表包括评分标准及评分范围。评分6、反馈、修改、完善：参与者的意见、标准是对各测评能力指标进行表述，评评分者的意见、统计分析的结果（分析分范围给出各测评能力指标在总分中的信度和效度）权重和具体分值及该能力优良中差四个17、无领导小组讨论的优缺点等级的评分区间。设计评分表时确定测优点：评能力指标是重点。1具有生动的人际互动效应1、 应从岗位分析中提取特定的评价指2能在被评

11、价者之间产生互动标。（测评指标应具有针对性， 符合所3讨论过程真实，易于客观评价招聘岗位的要求）4被评价者难以掩饰自己的特点2、 评价指标不能太多，太复杂，通常应5测评效率高将评价指标控制在 10 个以内，否则测缺点评官无法在段时间内准确给出评判。1题目的质量影响测评的质量3、确定各能力指标在整个能力指标中的2对评价者和测评标准的要求较高权重以及其所占分数，然后根据优良3应聘者表现易受同组其他成员影响中差四个等级分配分值。4被评价者的行为仍然有伪装的可能性三） 编制计时表： 用于控制整个讨论时18、无领导小组讨论的操作步骤（前期间及记录各被评价者发言次数和准备阶段）时间，无领导小组讨论如果被测

12、评一、 前期准备人数为 7 人左右， 讨论时间一般控一） 编制讨论题目制在一个办小时以内 （人数加减时题目的质量直接影响到无领导小组讨论间也要相应的加减）四）对考官的培训19、结构化面试问题的类型五）选定场地：满足安静、宽敞1. 背景性问题 2. 知识性问题 3. 思维六）等条件。性问题 4. 经验性问题 5. 情境性问题确定讨论小组：人数一般为6-9 人。6. 压力性问题 7. 行为性问题应聘同一岗位安排同一组，利于比20、结构化面试的步骤较，保证公平性。小组成员保持陌1. 构建模型 2. 设计面试提纲 3. 制生的状态。定评分标准及等级评分表 4. 培训结构二、 具体实施阶段化面试考官，提

13、高面试信度和效度5. 面一） 宣读指导语试及评分 6. 决策主考官向应试者宣读无领导小组讨论测21、培训规划的主要内容试的指导语，介绍讨论题的背景资料、1培训的目的2 培训的目标3 培讨论步骤和讨论要求。主考官要使用规训对象和内容4 培训的范围5 培范的知道用语，知道用语的内容包括每训的规模 6 培训的时间 7 培训的组所要完成的任务、 时间以及注意事项。地点 8 培训的费用 （直接成本和间接二） 讨论阶段成本，各包含哪些项） 9培训的方法讨论中，评分者的观察要点： 1、发言内10培训的教师 11 计划的实施容； 2、发言的形式和特点； 3、发言的22、制定培训规划的基本步骤影响考试完毕后，由

14、考官收回应试案例稿和1、培训需求分析 2、工作岗位说明 3、发放的白纸，以防案例扩散，最后主考工作任务分析 4、培训内容排序 5、描述官宣布考试结束。培训目标 6、设计培训内容 7、设计培训三、 评价与总结方法 8、设计评估标准 9、试验验证考官重点评估几个方面： 1、参与程度2、23、制定培训规划应当注意的问题影响力 3、决策程序 4、任务完成情况5、培训规划的重点应当是分析研究培训过团队氛围和成员共鸣感程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。起草培训规划时应当注5、教材应简洁直观。 按照统一的格式和意：版式制作1、制定培训的总体目标 ：依据：企业6、制作时用“教材制作清单”进行控制

15、总体战略目标； 企业人力资源总体规划；和核对企业培训需求分析27、培训课程设计的程序2、确定具体项目子目标： 包括实施过程、 培训项目计划f培训课程分析f信息和时间跨度、阶段、步骤、方法、措施 资料的收集f课程模块设计f课程内容要求、评估方法确定f课程演练与试验f信息反馈与课程修订3、分配培训资源.对培训的各子项目或阶段性目标，28、开发培训教材的方法轻重缓急分配培训资源，以确保各项目 培训课程的教材建设是指组织编写一套都有相应的人力、物力和财力的支持。 适合学员实际的、 先进的、 实用的教材。4、进行综合平衡1、应切合学员的实际需要， 能够反映该. 在培训投资与人力资源规划之间领域内最新的信

16、息材料。. 在企业正常生产与培训项目之间2、资料包的使用 ：资料包举例：选用. 在员工培训需求与师资来源之间 报纸杂志的论文与案例、同行的经验与. 在员工培训与个人职业生涯规划之间 教训、专家学者的论文与报告等作为教. 在培训项目与培训完成期限之间 材，并配有音像材料、参考读物。26、课程内容制作的注意事项3、利用一切可开发的学习资源组成活的1、培训教材内容不能多而杂乱教材。 如：同一班级中每一个学员的经2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复4、尽可能地开发一切所能利用的信息资3、教材以提示重点、要点、强化参训者 源，把单一的文字教材扩充到声、像、认知为重要功能网络以及其他各种可利用的媒

17、体。4、应将课外阅读资料与课程教材分开5 设计视听材料。如：大的活页纸、投影、幻灯片、商业录像和电影等。1. 工作分析 （ 岗位分析和 2. 理论验证29、培训成果的层次体系3. 进行指标调查 , 确定指标体系 4. 进1 反应评估：受训者对培训的满意程度行必要的修改和调整2 学习评估：受训者在知识、技能、态35、360 度考评的实施程序度、行为方式等方面的学习收益1、评价项目设计3 行为评估：受训者在工作过程中态度、 进行需求分析和可行性分析，决定是否3、各项业务关键驱动因素分析序、步骤和方法。行为方式的变化和改进 采用 360 度考评方法。4 结果评估：受训者在一定时期内取得 编制基于岗位

18、胜任特征模型的评价问的生产经营或技术管理方面的业绩 卷：针对企业自身特点和具体要求进行30、培训效果评估的基本步骤 设计 向咨询公司购买成型问卷。1、作出培训评估的决定； 2、制定培训2、培训考评者评估计划； 3、收集整理分析数据；4、组建 360 度考评者队伍：由被考评者自培训项目成本收益分析； 5、撰写培训评己指定 由上级指定。估报告； 6、及时反馈评估结果对选拔出的考评者进行如下培训：沟通31、教学计划的内容1. 教学目标 2. 课程设置 3. 教学形式4. 教学环节 5. 时间安排32、简述综合型绩效考评法技巧、考评实施技巧、总结评价结果的 方法、反馈评价结果的方法等。3、实施 360

19、 度考评图解式评价量表法、合成考评法、日清 实施考评：对具体实施过程进行监控和质量管理。日结法和评价中心法33、绩效考评指标体的设计方法统计评价信息并报告结果。要素图示法； 问卷调查法； 个案研究法； 对被考评人员进行如何接受他人的评价面谈法；经验总结法；头脑风暴法 信息的培训：讲座、个别辅导法。34、指标体系设计程序企业管理部门应针对考评结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业 生涯发展）的行动计划。4、反馈面谈关键驱动因素敏感性分析：找出对企业确定进行面谈的成员和对象。总体价值最有影响的几个财务指标。有效进行反馈面谈， 及时反馈考评结果， 将滞后的财务价值驱动因素与先行的非帮助被考评

20、人员改进自己的工作，不断财务价值驱动因素连接起来。提高工作绩效， 完善个人职业生涯规划。二）关键分析法5 效果评价关键分析法：通过多方面信息的采集和确认执行过程的安全性；处理，寻求一个企业成功的关键点，弄评价应用效果；清到底是什么原因导致企业克敌制胜总结考评过程中经验和不足，找出存在 的，并对企业成功的关键点进行跟踪和问题，不断完善整个考评系统。监控。36、提取关键绩效指标的方法基本思想：通过分析企业获得成功或取一）目标分解法得市场领先地位的关键因素，提炼出导目标分解法：是平衡计分卡设定目标的 致成功的关键绩效模块，再把业绩模块方法，即通过建立包括财务指标与非财 层层分解为关键要素，为了便于对

21、这些务指标的综合指标体系对企业的绩效水 要素进行量化评价与分析，必须将这些平进行监控。要素细分为各项具体的指标，即提出 。1、确定战略总体目标和分目标三）标杆基准法2、进行业务价值树的决策分析标杆基准法：企业将自身的关键绩效行关键绩效领域 （）：各部门为了实现企业 为，与那些在行业中领先的、最具影响的战略目标必须完成的重点业务。的或最具竞争力企业的关键绩效行为作利用价值树进行决策分析，按照它们对 为基准，进行深入全面的比较研究，探企业价值创造的贡献大小进行排序，找 究这些基准企业的绩效形成的原因，在出企业中数目有限的关键战略价值驱动 此基础上建立企业可持续发展的关键绩因素，进而确定关键的部门和

22、岗位。效标准，并提出改进员工绩效的具体程可选择的标杆企业类型:1本行业领先的最佳企业;2、居于国内领先地位的最优企业;3、居于世界领先地位的顶尖企业。在具体指标的设计上，除了应当考虑选择什么样水平的企业作为参照之外，还应该充分考虑企业所处的发展阶段，以及自身的生产、经营、技术和组织特点。37、提取关键绩效指标的程序和步骤利用客户关系图分析工作产出提取和设定绩效考评的指标在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用方法提取关键绩效考评指标。（详细了解254页表4-15）:，具体的；，可度量的；，可实现的；，现实的；，有时限的根据提取的关系指标设定考评标准（四

23、）审核关键绩效指标和标准（五）修改和完善关键绩效指标和标38、简述绩效标准量表设计名称量表名称量表（类别量表）：根据一般原则指派给事物某一类 别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有 任何数量大小的含义。是量表在测量上一种最低的形式。数据没有序列性、等距 性、可加性。等级量表等级量表（位次量表）：量表上每一个类别只具有序列性， 指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。等距量表等距量表：根据事物的性质和特点， 以及分派原则，量表 的各个部分的单位是相等的， 但没有绝对的零点，只能做 加减运算，不能做乘除运算。在等距量表上得到的观测值可以转换到另一个

24、与该组资 料计算的参照点和单位不同的等距量表上去；能最广泛地应用统计方法。比率量表比率量表：除了含有类别、等级、等距量表的特征外，还 有一个只有实际意义的绝对零点，可以进行加减乘除四则 运算。在量表中是测量水平最高的量表。39、简述薪酬调查的程序、确定调查目的二定调查范围确定调查的企业、岗位、需要调查的薪酬信息（与员工基本工资相关的信息、与支付年度和其他资金相关的信息、股票权或影子股票计划等长期激励计划、与企业各种福利计划相关的信息、与薪酬政策诸方面有关的信息）、调查的时间三、选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息、调查问卷、通讯调查四、统计分析调查数据：数据

25、排列法、频率分析法、回归分析法、图表法、离散分析法、趋中趋势分析法五、提交薪酬调查分析报告40、简述薪酬调查的作用1为企业调整员工的薪酬水平提供依据纵向分级的步骤2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础1. 按预定标准进行排序 , 划分岗级3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋2. 统一岗等生产岗位纵向分级方法4有利于控制劳动力成本， 增强企业竞1. 采用点数法进行 , 选择岗位评价要素争力2. 建立要素指标评价标准表 ( 设最高最41、简述薪酬调查的注意事项低 , 相对比较赋予点数 , 分割档次 , 档次1 应将为实现所需要的所有信息都之间都是等距的 )设置在其中，然后请有关人员试填写，3. 按标准对

26、各岗位打分 ,划分岗级以发现并解决表中存在的问题。4. 根据岗级统一归入相应的岗等 .( 生产2 问卷设计不超过二个小时，设计 性岗位采用经验判断 基本点数换算 交的太长会引起填写着的反感，难以收集叉岗位换算方法进行岗等 )到全面的准确的信息。45、简述企业工资制度的分类42、薪酬满意度调查的程序1. 确定调查对象2. 确定调查方式3. 确定调查内容岗位工资制、 技能工资制、 绩效工资制、特殊群体的工资46、简述修定工资制度设计的原则43、工作岗位横向分类的步骤与方法 公平性原则、 激励性原则、 竞争性原则、横向分类的步骤经济性原则、合法性原则1. 由粗到细 , 先划分若干大类47、简述企业工

27、资制度设计的程序2.职门内的岗位细分为职组 , 即中类、工资策略3.职组内的岗位再细分为职系 , 即小类 工资结构从性质上可分为三类：高弹性横向分类的方法类、高稳定性类、折中类1.按岗位承担者的性质和特点二、岗位评价与分类2.按岗位在企业的地位与作用三、工资市场调查44、工作岗位纵向分类的步骤与方法四、工资水平的确定1. 确定来源与额度 2. 确定支付范围1将工资水平完全建立在市场工资调查3. 确定支付医疗费用的标准 4. 确定基数据的基础上。金的管理办法2根据工资曲线确定工资水平。五、工资结构的确定1工资构成项目的确定2工资构成项目的比例确定六、工资等级的确定50、简述企业薪酬计划的程序1.

28、 通过调查 , 比较总体水平 2. 了解企 业财务状况3. 了解企业人力资源规划4. 将前三步结合画出计划计算表5. 进行比较 6. 制定本部门计划并上 报7. 汇总，各部门调整 8. 上报企业领导1工资等级类型的选择董事会报批11 分层式工资等级类型51、简述宽带式工资结构的设计程序12 宽泛式即宽带式工资等级类型1、明确企业的要求 2、工资等级的划分2工资档次的划分3、工资宽带的定价 4 、员工工资的定位3浮动工资的设计5、员工工资的调整31 确定浮动工资总额52、工资集体协商的程序32 确定个人浮动工资份额( 一 ) 工资集体协商代表的确定七、企业工资制度的实施与修订工资集体协商代表应依

29、照法定程序产生48、简述企业年金设计程序雇员：工会代表或民主推举代表，半数1. 确定补充养老金的来源 ( 完全由企同意。业负担 由企业员工共同负担 ) 2. 确定雇主：企业法定代表人和法定代表人指缴费比例 3. 确定养老金支付额度 4.定的其他人选。支付形式 5. 实行的时间 6. 管理办法首席代表：工会主席、法定代表人。或49、简述企业补充医疗保险设计程序书面委托他人 ( 委托人数不超过本方代表人数的 1/3)权益平等：建议权、否决权、陈述权( 二 ) 工资集体协商的实施步骤1、 一方提出协商意向书， 另一方 20 日劳动争议处理机构在处理劳动争议内答复时必须遵守的原则有： 1、着重调解及时

30、2、协商前 5 日，提供有关真实情况和 处理原则：劳动争议处理的全过程都属资料于调解，其他程序也必须先调解，调解3、协议草案提交职代会讨论审议 不成时才能进行裁决或判决，而且必须4、双方达成一致后，由企业行政方制 要在时限内解决， 以保护当事人利益。 2、作正式工资协议文本，正式协议文本经 在查清事实的基础上依法处理的原则。双方首席代表盖章成立3、当事人在适用法律上一律平等的原（ 三） 工资协议的审查 则，也就是公正原则。1、报送期限：签订后 10 日劳动争议处理的程序有： 1、根据劳2、审查单位：当地 （县级以上 ） 劳动保 动立法的有关规定， 当发生劳动争议时，障行政部门争议双方应协商解决

31、； 2、不愿协商或者3、审查期：收到协议 15 日内，进行审 协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解； 3、调解不成或不愿4、结果：工资协商审查意见书 ，如调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲收到视为同意， 该工资协议即行生效。裁；4、当事人一方或双方不服仲裁裁定，5、接到已生效的协议书， 5 日内进行 则申诉到人民法院，由人民法院依法审公布理并做出最终判决。（ 四） 明确工资协议期限54、劳动争议仲裁的原则和程序般情况下，一年进行一次。劳动争议仲裁的原则是： 1一次裁雇员和雇主双方均可在原工资协议期满 决原则：实行一个裁级一次裁决制度。前 60 日内，向对方书面提出协商意向2合议原

32、则： 少数服从多数原则。 3强书，进行下一轮的工资集体协商，做好 制原则：申请裁决不需双方同意，一方新旧工资协议的相互衔接。提起即可；仲裁厅调解不成时，可直接53、劳动争议处理原则和程序行使裁决权，无须当事人同意；发生效力后，可申请强制执行。4.回避原则。1.劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，5.区分举证责任原则：平等主体关系的由3人以上的单数仲裁员组成;争议事项，遵循“谁主张谁举证”的原2. 劳动者一方当事人应当推举代表参则；隶属关系的争议事项，实行“谁决 加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定;定谁举证”的原则。劳动争议仲裁的程序是：1、申请和3. 影响范围重大的集体劳动争议案件受理劳动争议发生后，当事人双方都可由省级劳动争议仲裁委员会管辖;以自知道或应当知道其权利被侵害之日4. 集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起的30日内，以口头或书面的形式向调 起的15日内结束，需要延期的，延长的解委员会提出申请，并填写（劳动争议期限不得超过15 日；调解申请书）。调解委员会在征询对方当5. 仲裁庭应按照就地、就近的原则进行事人的意见后，进行审查并做出受理或 处理，开庭场所可设在发生争议的企业不予受理的决定。2、调查和调解。3、或其他便于及时办案的地方;制作调解协议书或调解意见书：调解委6. 劳动争议仲裁委员会对受理的劳动员会调解劳动争议的期限为 30日，即调争