一汽大众汽车有限公司外购件国产化管理问题

1、一汽大众汽车有限公司外购件国产化管理问题第一章中国轿车市场宏观环境分析11中国轿车市场生产规模目前，中国总共约有32家轿车制造厂，其生产规模大小不一。据有关部门统计，2003年产量超过10万辆的厂家有8家，分别为上海大众、一汽大众、上海通用、一汽夏利、广州本田、神龙汽车、长安汽车、奇瑞汽车。其余厂家生产规模较小。但由于中国保持高速稳定的GDP增长，人均月收入不断提高，汇率稳定等因素，中国未来几年汽车市场仍然可以保持10%-15%的年增长率，而且将成为全球第三大市场。中国汽车产业的高速发展，使得各家汽车生产企业都在扩充生产设备能力，其相互之间竞争十分激烈。（见图1-1）全球大型生产企业将全部涌入

2、中国市场进行竞争，增加投资、扩充设备、提高产量。美国通用汽车公司在未来三年内增加投资30亿美元，到2007年与中国企业合资生产的汽车将由51万辆上升到130万辆，戴姆勒-克莱斯勒集团、福特追加投资10亿15亿美元，到2007年，他们与中国合资生产的汽车将分别提高到15万辆的规模。大众集团将在2008年之前在中国追加投资53亿欧元，届时其年产量将增加到160万辆。现代起亚集团到2007年前在中国投资11亿美元，计划在中国生产的汽车将上升为103万辆。到2008年，日本的丰田、本田、日产、铃木、马自达在中国的汽车产量要达到149万辆。宝马计划产量达到108万辆。如果到2008年各个汽车生产企业的计

3、划目标全部实现，中国大陆的生产规模将猛增到1500万辆，而根据目前发展预测，2007年中国国内汽车市场需求为约600万辆，2008年前后中国市场将出现汽车供大于求的市场关系。因此到2008年前后，中国汽车生产设备能力将严重过剩，汽车产业间的并购和调整将不可避免。12轿车市场的竞争形势从2002年起，由于轿车产量的迅速增长，以及中国加入WTO对国产轿车市场的影响，国内汽车生产商大多采取薄利多销的竞争策略，各种品牌的轿车竟相降价。各汽车生产企业为完成生产计划，保住市场份额，只能通过降价来实现销售率。2004年北京吉普汽车有限公司将一款切诺基车型价格下调了29%。本田汽车的雅阁2.4L降价13%，而

4、上海大众将普通桑塔纳车型-降价8%。2005年1月1日丰田旗下的花冠、威驰全线降价，平均降幅达2万元。随后同属丰田品牌的天津一汽的威姿、威乐进行价格调整，最高降幅达1.5万元。一汽轿车的马自达6降价4万元，微型轿车最重要的车系奇瑞QQ也在其后宣布其价格跌破3万元大关。华晨宝马汽车公司从2005年1月12日起降价13%至14%。日产汽车首席执行官卡罗斯预计，未来4或5年中国的汽车价格每年将下降3%或更多。如此激烈的轿车价格大战将会引起汽车制造厂商的整体利润迅速下降。据统计，2004年112月，整个汽车行业完成工业总产值11010.09亿元，同比增长17.49%，产品销售收入完成10849.55亿

5、元，同比增长16.88%，利润总额完成719.85亿元，同比下降5.95%。在产量、产值增速趋缓的同时，工业增加值、利润总额出现负增长。同时由于中国加入WTO，整车关税也在逐渐下降。进口汽车价格的降低也相对对国内汽车的价格起到打压作用。(见图1-2)13外购件在竞争中的作用汽车厂商总体利润水平的下降，势必会要求汽车厂家降低其生产成本。作为占汽车总成本80%的外购件，其价格的高低直接影响汽车的整体价格。因此，各大汽车制造厂纷纷拿降低外购件成本作为降低整车生产成本的第一选择。降低外购件成本主要通过以下几个渠道来完成。1提高外购件的国产化率。2提高外购件的国产化深度。3跟踪税率及汇率的变化4重新评估

6、外购件的价格5重新评估二次配套件的价格6在整车批量生产增加后调整外购件的价格。从图1-3和图1-4可以看出，一汽大众的JETTA车从最初的14万元的价格降到现在的最低配置不到9万元，而这其中由于零部件国产化价格的降低在汽车降价中起着非常关键的作用。汽车外购件价格的降低势必会造成零部件厂商利润的降低，这也相对激发了零部件供应商进一步降低零部件生产成本的积极性。作为零部件供应商，降低生产成本除了进行加强生产管理外，最重要的一条是对产品进行深度国产化，以降低其采购成本。因此，轿车市场激烈的价格竞争要求汽车厂和零部件供应商都要积极主动地降低采购成本，进行汽车零部件的国产化。第三章一汽大众公司国产化管理

7、流程及存在问题一汽大众汽车有限公司是中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司及德国奥迪汽车股份公司，合资经营的大型轿车生产企业。是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。其中，中方股份占60%，德方股份占40%。公司于1991年2月6日成立，1996年7月全面建成，1997年8月9日，一汽大众15万辆轿车项目正式通过国家验收。到目前为止，一汽大众汽车有限公司已有员工近万人，总投资约160亿元人民币。公司共有冲压、焊装、油漆、总装、发动机和传动器六个主要车间。2002年，一汽大众汽车有限公司生产JETTA A2、AUDI A6和BORA A4三种车型几十个品种，年产量达19万辆，总销

8、售额达310亿元人民币，税前利润达54亿元人民币。2003年，一汽大众汽车有限公司在原有的三种车型基础上增加AUDI A4和GOLF A4两种车型，总产量达28万辆。一汽大众汽车有限公司预计在2006年生产10种车型，年产量达50万辆。31一汽大众公司国产化管理流程一汽大众汽车有限公司的零部件国产化流程主要分为国产化零件的前期采购、国产化零件项目进度的跟踪、产品部的OTS认可、质量保证部的批量认可、生产管理部的零件减货及国产化零件正式供货共五个主要步骤。为此一汽大众公司建立了完善的国产化组织机构。首先成立了零部件国产化工作的最高领导机构-国产化领导小组，该小组由采购供应部部长、产品工程部部长、

9、质量保证部部长、财务控制部部长、生产制造部部长组成。其次是国产化协调小组，该小组由采购供应部项目控制科科长、采购供应部各专业科、产品工程部、质量保证部、生产制造部和财务控制部代表组成。再次是同步工程工作小组，该小组由采购供应部项目控制科相关零件前期采购员作为召集人，采购供应部专业科采购员、产品工程部设计师、质量保证部工程师及德国大众或德国奥迪公司代表和供应商代表组成的工作小组。对于选定的国产化议题，首先要在每星期二的国产化预备会上进行讨论。国产化预备会由采购部前期采购科科长主持，采购供应部专业科科长及相关采购员、采购供应部前期采购科前期采购员、产品工程部相关科科长、质量保证部相关科科长、财务控

10、制部相关科科长、生产制造部相关科科长、德国大众或德国奥迪公司代表参加。通过各个部门的讨论，决定哪些零件由哪个外协厂家进行国产化，并列出相应的国产化例会议题，交由国产化领导小组最终讨论、决定。311前期采购流程1）首先要确定零件国产化计划根据一汽大众公司董事会确定的新车型或年型修饰项目在一汽大众投产前，采购供应部前期采购科首先要制定外购件国产化计划，即哪些零件要国产化，什么时间实现国产化。采购供应商部前期采购科负责制定国产化计划，国产化计划应服从公司总体项目计划时间要求，满足公司制定的新车型投产时间，同时考虑到国家对新车型投产时的关税政策，达到降低采购成本、享受较低关税政策的目的。例如：Bora

11、 A4轿车投产时制定了达到40国产化的计划，享受了优惠的关税，降低了采购成本。为进一步降低采购成本又制定了投产一年后达到60国产化的计划。哪些零件应作为首批国产化件？一般按以下优先原则进行。国家强制要求认证零件（包括玻璃、轮胎、安全带）油漆零件（如保险杠、后视镜、门拉手、防撞条等）运输困难或运费较高零件（如油箱、顶棚、地毯等）准时化供货零件（如门护板、线束等）国内有成本或技术优势零件同时还要同产品部确认这些零件所需的资料是否齐全，只有用于零件国产化所需的资料齐全，才能够保证零件国产化按计划顺利完成。2）确定零件国产化的预选厂家采购供应部前期采购科依据国产化计划及所了解的国内汽车零部件供应商的信

12、息提出预选供应商清单，预选供应商信息的主要来源是：目前已经是一汽大众公司的供应商；给国内其他大的轿车生产企业配套被我公司列为潜在供应商的；由德国大众或德国奥迪公司推荐的欧洲原供应商在中国的合资或独资企业。对每种零件根据上述情况尽可能提出多家预选供应商。采购供应部前期采购科将已经确认的第一版国产化预选厂清单提交给产品部和质量保证部相关零件负责人，请上述两个部门零件负责人根据零件的产品特性和质量特性及对供应商的了解增加预选厂。原则上产品部和质量保证部只能增加预选厂，而不能减少已有的预选厂。经采购部、产品部、质量保证部共同确认的预选厂作为第二版预选厂清单供各部门进行评价打分。3）由产品部和质量保证部

13、和生产制造部对预选厂进行评价打分第二版预选厂清单确认后由采购供应部前期采购科将清单提交给产品部和质量保证部和生产制造部，由这些部门进行评价。一般产品部对预选厂的开发能力进行打分，质量保证部对预选厂的质量能力进行打分，生产制造部对预选厂的物流途径和物流渠道进行打分。打分的原则是A：极力推荐B：可以做C：不具备条件，如果一个部门对预选厂打C，则该厂将被剔除出预选厂清单。预选厂以三个部门最低分数为准。4）由采购部专业科室对最终预选厂进行寻价经过一汽大众产品部、质量保证部、生产制造部的打分，将C级厂剔除出去。剩余下来的供应商为最终预选厂。由采购部专业科室与控制部经对外购件进行成本分析后确定目标价格。然

14、后由采购部前期采购科向预选厂发出寻价单。由于担心预选厂对较比复杂的零件理解不透，必要时要召开技术会谈，由同步工作小组与预选厂一一会谈，将技术难度及主机厂的要求提供给预选厂，便于各个预选厂抱出合理的价格。在指定的期限内，要求各预选厂将最终的报价提交给一汽大众采购部前期采购科。再转交给采购部各专业科室，由其进行价格分析。5）确定最终配套厂，并签定试制协议（TMA）采购部前期采购科根据综合结果提出选厂建议，报国产化例会预备会初步审查，最后报国产化例会批准。由国产化领导小组作出最终决定。一般来讲，如果预选厂的抱价不高于一汽大众公司的目标价，抱价低者中标。如果预选厂最终抱价高于一汽大众公司设立的目标价，

15、由国产化领导小组决定是否接受预选厂的最低报价。对于一些较大较重要的零件，如仪表板、座椅、保险杠等，价格并不是决定因素，国产化领导小组要根据预选厂的综合条件作出选择。国产化领导小组作出最后决定后，将由采购部项目跟踪科组织产品部、质量保证部与外协厂家签定TMA（供货协议）。该试制协议除规定汽车生产厂和供应商在产品开发试制期间的权利和义务外，还包括两个重要附件：交样进度表和价格协议。确定供应商提交工装样件（OTS样件）的时间及OTS认可和首批样件认可所需样件数量，并与供应商签订交样进度表。同时，采购供应部专业科采购员与供应商签订价格协议。312项目进度跟踪流程供应商与一汽大众公司签定试制协议后，得到

16、相应的技术资料，然后按与一汽大众公司约定的进度进行零件的国产化开发工作。采购部项目跟踪科按试制协议约定的时间节点，组织产品部、质量保证部对供应商的开发进度进行跟踪、检查。对在开发中出现的重大问题进行协调解决。在供应商开发工作结束后到供应商处抽取工装样件，交产品部进行工装样件认可，交质量保证部进行首批样件认可。在抽取样件时要对供应商的生产现场和实验室进行有效的考察，要检查设备、模具及工装是否已经采购、安装、调试完毕，检查技术文件等是否齐全。如果工装样件认可（OTS认可）或首批样件认可不合格，则将重复以上过程。工装样件：即在可以投入正常批量生产的工装设备上生产的供产品部和质量保证部认可用的样件。3

17、13OTS认可流程。产品部在得到供应商的OTS样件后开始进行OTS认可。所谓的OTS认可是产品部依据图纸、数据带、及相关技术标准对OTS样件进行材料检验、尺寸检验、性能检验，并根据需要决定是否做台架实验、冬季和夏季实验等等。如果该件是B件，则必须与德国大众公司产品开发部门确认该件是否需送德国进行认可，如果送德国，需要在德国做那些实验以及什么时间可以给出认可。只有当德国给出B认可以及OTS实验合格后，产品部才能给出正式的OTS认可，并通知相关部门进行下一步工作。B件：必须经过原产品开发部门进行产品工程性能认可的零件。B认可：原产品开发部门进行的产品工程性能的认可。B认可只对供应商的该种零件和生产

18、该件的生产厂有效。如果前提条件有所变化，还需重新做B认可。314批量认可流程质量保证部的批量认可主要由首批样品检验、供应商的过程审核、国产化零件的二日试生产、批量试装四大部分组成。1）首批样品检验质量保证部在得到OTS样件后，按照图纸、数据带及图纸上的相关标准，对工装样件进行材料检验、尺寸检验、性能检验。并根据实验结果对材料、尺寸、性能进行打分。通常分数为1、3、6分。1分意味合格，可接受。3分意味着有条件的接受，必须在一定期限内改进。6分意味着不合格，不能接受，必须重新进行检验。必须注意，首批样件的检验结果是由单项评价中最差的项目决定的。为了加快零件的国产化进度，一汽大众公司通常是将首批样品

19、检验是和产品部的OTS检验同时进行。2）供应商的质量能力审核质量能力是指供应商向客户稳定提供批量产品的能力。质量保证部除在供应商批量认可前对其进行质量能力评审，还要定期对供应商质量能力进行审核。在审核前，质量保证部要将质量审核的要求及审核时间通知供应商做好准备。并根据审核结果给出A、B、C等级。对C级供应商一汽大众公司要取消其供货资格或限期改进。3）两日试生产当首批样品检验合格，供应商能力评审达到B级或B级以上后，质量保证部要根据项目进度要求，与供应商确定两日生产时间。两日试生产是汽车制造厂家在批量生产启动之前对供货厂状况的检查，用以考核供应商是否能确保其在随后的批量生产运行速度下保持良好的供

20、货状态。两日试生产所生产产品的数量和所需时间需要一汽大众公司质量保证部与供应商事先约定。4）批量试装两日试生产结束后，质量保证部利用两日生产出来的零件向生产制造部提出批量试装的需求，在指定的时间内进行国产化零件的试装。由生产部门和质量保证部门对装车效果进行评价，并给出合格或不合格的结论。在批量试装结束后，质量保证部给出批量认可，并发送给相关部门。315零件减货及国产化零件正式供货流程在得到质量保证部的批量认可后，生产制造部根据批量认可报告向德国大众或奥迪公司发出减货申请，得到对方确认后，根据一汽大众生产计划和进口零件库存情况给出国产化零件的预计采用时间，采购供应部根据预计采用时间通知供应商做好

21、批量供货的生产准备。在到达采用时间后，供应商向一汽大众公司正式供货。下图为一汽大众公司零件的国产化流程图：32一汽-大众公司国产化管理中存在的问题随着国内汽车行业的发展和中国加入WTO，国内汽车市场环境发生了巨大变化，这种变化使企业整体战略和战术都随之发生了改变，一汽大众的国产化工作已经形成了自己的一套体系和管理模式，但与日新月异的汽车行业的发展和日益激烈的市场竞争要求相比还有许多不足之处，主要表现在以下几方面。321内部管理存在的问题1前期采购选择国产化项目及供应商不合理。前期采购是国产化的源头，是能否正确实施国产化管理的关键，但目前在国产化的前期采购过程中存在着许多问题，严重影响了国产化的

22、顺利完成。A)前期采购员与产品部沟通不够，没有准确收集到有关资料，造成国产化项目的延期。一个国产化项目是否能够完成，最关键之处在于其技术资料是否齐全。如果技术资料不齐全，供应商将无法开展工作。在一汽大众国产化过程中，前期采购员由于其自身素质的问题及与产品部沟通不够，往往不能及时准确的将技术资料提交给供应商，造成国产化进度的拖期。B)前期采购员对产品理解不够，在做国产化计划时非常随意，造成工作的重复与浪费。由于前期采购员对产品不了解，有时会将有密切匹配关系的产品分成两次国产化，给工作造成了极大的浪费。比如BORA A5车上遮阳板与遮阳板钩有着极其密切的匹配关系，但由于前期采购员对产品的不了解，分

23、成两次提交国产化议题，造成各部门为预选厂打分的重复工作。1）对产品材料及工艺的不了解，使其设定的目标价格与实际价格相差甚远，造成供应商多次抱价一汽大众却迟迟不能做出决定的现象。一些关键产品在设计时往往选用一些高质量的原材料，生产工艺也相对复杂，其价格也会相应较高。而如果对其不了解，设定的目标价格很低，会和供应商的报价严重偏离。2）对国产化予选厂的评价随意性太大，没有详细可行的评价标准。对预选供应商的评价缺乏详细明确的规则，很大程度上凭主观感觉，评价也缺乏精确性，各级别间及每个级别内的差别不能明确体现出来，好的供应商的竞争优势不能很好地展现。3）毫无原则的盲目引入新的预选供应商。按照老的国产化工

24、作模式，竞争新零件的预选供应商均为一汽大众配套体系中老的供应商。为引入竞争机制、补充新鲜血液，一汽大众取消了对预选供应商的限制，这可以说是一个进步，但毫无原则的盲目引入新的预选供应商，会造成大量的人工浪费和工作效率低下。4）地方保护主义严重。一汽大众公司的两个重要股东是一汽集团公司和德国大众公司，在新产品国产化选择供应商的过程中，一汽大众公司为了满足一汽集团的需要，常常会将一些零部件布点给一汽集团的一些零部件供应商。而其中一些供应商由于产品开发能力和质量能力薄弱，不能按时完成国产化任务。一汽大众公司在最开始捷达车国产化时曾经将二十几个产品定点给一汽集团某零部件供应商，而该供应商由于自身开发能力

25、和质量能力不够，在一年以后，将其中十多个产品退还给一汽大众公司。由于此种原因造成一汽大众公司国产化项目延期的例子也有很多。2国产化项目跟踪不及时，造成项目拖期。新产品开发最最重要的一个环节是项目进度的跟踪，国产化管理中所谓项目进度的跟踪就是一汽大众公司按照与供应商约定好的时间截点，对供应商新产品开发的情况进行检查。查看供应商是否按照进度完成了该做的工作，以及完成的工作是否合格，并协调相关部门对在国产化工作中出现的问题进行解决。一个新项目是否能够按时完成，项目跟踪的好坏起着关键的作用。只有在新产品开发初期对工作中出现的问题不断改进，才能够避免在最后由于出现重大的问题而造成项目的延期。上海通用汽车

26、公司对国产化项目跟踪非常重视，在关键的时间截点上海通用公司都会派人到供应商处查看进度的完成情况，并对工作中出现的问题进行现场办公，及时解决问题。在中国的汽车市场的竞争中，上海通用汽车公司的新车型开发时间短是和其重视项目跟踪密不可分的。而一汽大众汽车公司完全没有重视项目跟踪的重要性，往往到了最后供应商应该提交样件而没有提交样件的时候才想起询问中间出现了什么问题，而这个时候，项目已经拖期了。经过统计，仅捷达二次改型这一个车型，供应商的新产品开发就有一半拖期。由此可见，一汽大众公司如果不加强力量加大力度进行国产化项目的跟踪，其新产品开发进度慢、推出新车型的速度不如其他汽车厂商的问题无法从根本上解决。

27、3国产化认可及减货时间长。认可和减货流程过于复杂，造成认可和减货速度缓慢，延误了国产化零件的采用时间，使降低成本目标无法尽早实现。一汽大众公司的认可程序完全是按照德国大众公司的认可程序来完成的。供应商在开发出新产品后，首先要进行自检，自检合格后送到一汽大众公司复检，一汽大众公司复检合格后送到德国大众公司认可。没有德国大众公司的认可，一汽大众公司无法进行其他诸如两日生产、试装等工作。目前一汽大众公司的零部件开发实际上是按德国大众或奥迪公司开发试制完成的零件图纸和技术要求进行的复制，甚至有些零部件的原材料也采用德国原配厂所采用的原材料，在这种情况下，这些零部件有些还要送到德国去进行认可实验，而送到

28、德国进行认可的时间往往会持续几个月甚至几年的时间。既浪费了金钱，又浪费了时间。这种古板教条的认可程序是完全可以简化的。在减货方面，生产制造部是在接到质量保证部的批量认可通知后才开始减货。由于一汽大众公司与德国大众公司有约定，要将德国供应商所生产出来的所有零部件（包括在中国和德国仓库中的和正在运输途中的）全部用完，才能开始正式采用国产化零件。而由于一汽大众公司一般采用海运方式，其周期一般在23个月，因此整个减货周期大约会持续4个月到半年的时间。没有实现尽快国产化、降低成本的目的。332供应商管理存在的问题。1）在大型项目中无法在投资上给予供应商支持。由于新技术、新设备的不断使用，和对产品进度和质

29、量的日益增高的要求，供应商对一个新国产化项目所投入的资金越来越多，一个大型项目要求供应商所投入的资金动则几千万甚至接近上亿元。而中国的供应商绝大多数规模较小，资金力量不雄厚，如果仅仅靠供应商自身的实力恐怕难以实现。如一个新型糖塑仪表板生产线和一个综合性的气囊爆破实验中心的投资都要超过上亿元人民币。而如果这些项目不国产化，虽然暂时不需要大量的投资，但长此以往累计投入可能会超过此投资的几倍甚至几十倍。因此这就要求一汽大众公司与供应商紧密合作，共同完成投资，实现双赢的目的。一汽大众公司虽然在一些项目上考虑到了共同投资的问题，但也只是局限于一些小的模具投资，对于一些大的生产线和生产设备的投资却基本没有

30、。一汽大众公司也有自身的考虑，因为供应商的生产线和生产设备不可能将来仅仅为一汽大众公司独家生产，因此就产生了投资与不投资的矛盾。2）对于总成供货供应商国产化责任划分不清。目前国际上流行的总成供货，也叫做模块供货的方式越来越多的被一汽大众公司所采用，由此所带来的生产费用以及管理费用的降低是显而易见的。但如果对模块供应商在国产化工作中遇到的问题不加以重视，则会严重影响供应商的供货积极性。模块化生产的基本想法是把汽车划分为几大模块，如底盘模块、前端模块、前舱模块、车门模块等，二级供应商将单个零件供给模块供应商，模块供应商将单个零件组装成模块供给整车生产厂，整车生产厂把几大模块连同车身及动力总称装配成

31、整车的生产方式。目前一汽大众汽车公司虽然没有象理想中的形成如底盘模块、前端模块、前舱模块、车门模块等，但小规模的模块，如仪表板模块、门护板模块、保险杠模块等已经在一汽大众公司内采用并开始供货了。在国产化项目中，虽然一汽大众公司将整个小模块布点给某个供应商，但对于其中的零件的国产化项目跟踪完全由一汽大众公司承担。如果其中某个零件没有按时国产化，模块供应商就要自行采购CKD件来保证一汽大众公司的供货，而CKD价格要远远高于国产化价格，这其中可能还会包括由于紧急定货所产生的诸如空运费用等。而由此所产生的费用完全要由模块供应商来承担，这样势必会影响模块供应商的供货积极性。3）对供应商之没有由于供货量比

32、事先约定的减少而给予补偿。供应商在做新产品报价时，最重要的一个参考因素是产品的供货量。产品供货量大则各项投资在新产品的报价中摊销的比例小，相应的产品的价格也较低。而在中国，汽车市场非常不规范，汽车厂所预见的生产规模常常和实际有很大的出入。这就引发了如果由于汽车厂整车生产数量少，没有达到预计产量，而造成供应商供货量减少，从而使供应商的利润减少甚至出现负利润。一汽大众汽车公司对此问题关注很少，供应商因此而遭受的损失只能由供应商自己承担。上海通用汽车公司的做法则截然不同。如果由于上海通用汽车公司的整车生产量的减少造成供应商的损失，上海通用汽车公司会进行承担。但如果实际生产产量超过预计产量，则供应商要

33、按事先约定好的比例对产品进行降价调整。这样供应商在做新产品开发时，则不会担心由于产量达不到预计产量而不愿进行全方位投资。解决了供应商的后顾之忧，很受供应商欢迎。从而增加了汽车厂与供应商之间的信任。第四章一汽大众公司国产化管理的改进建议41发展与供应商之间的战略关系随着中国经济的快速发展，汽车行业发展迅猛，已经成为国家经济发展的第三大支柱产业。国外汽车制造厂看准中国汽车行业的发展势头纷纷在国内建立合资企业，引进和开发新车型。同时国内民族汽车制造厂为了在竞争中占有一席之地，也不断进行产品的更新换代。以往一汽大众汽车有限公司的捷达和上海大众汽车有限公司的桑塔纳二十年不变，占据汽车市场80%的时代已经

34、一去不复返了。汽车市场的激烈竞争，导致各汽车厂家不断推出新车型，同时新车型的研制开发速度大大加快。汽车市场的竞争已经演变成新产品的开发与价格的竞争。而汽车行业的供应商由于其在产品开发和国产化工作中起到非常重要的作用，供应商选择的好坏直接影响到产品开发进度和产品的价格，因此，选择好的供应商是汽车厂家在竞争中立于不败之地的重要因素。411当前一汽大众公司的供应商网络一汽大众汽车有限公司在十多年的国产化工作工积累了相当多的经验，培养了一批开发能力强、质量保证能力一流的供应商。据统计，截止到1997年，一汽大众汽车有限公司已有供应商331家，遍布全国各地。（见下图）412与供应商的关系正在由竞争关系向

35、双赢关系转变随着一汽大众公司的不断发展，一汽大众公司与供应商的关系也由最初的竞争关系逐渐向双赢关系转变。以往一汽大众公司与供应商的关系纯粹是一种竞争关系。一汽大众公司往往一个产品有2至3家供应商，一汽大众公司通过分配各自的供货分额来控制供应商。供应商在供应链中完全处于一种被动关系，没有自我开发和改进的积极性。一汽大众公司在开发新产品、选择新的供应商时，也完全没有考虑对供应商进行评价，根据评价结果来进行选择。而仅仅是依据以往的经验，认为哪些家供应商曾经做过同类产品、有经验，而将新零件的开发给予这家供应商，并且在多数情况下会选择2家供应商同时进行开发。由此而带来的后果是，由于同一种产品有几家供应商

36、同时在供货，因此，供应商的产品价格不会因为大规模生产而降低。同时由于产品分额小，利润相对来讲比较低，供应商产品开发投入的精力不够，造成产品开发周期长，影响一汽大众公司的国产化进度。同时，供应商对产品的质量投入不够，难以保证产品的质量。例如，捷达车的副仪表板在国产化预选厂时定点给无锡小天鹅公司和今天的富奥-江森公司两个供应商，无锡小天鹅公司的开发进度稍快，但产品质量难以保证。而富奥-江森公司则由于种种原因对该产品的开发重视不够，直到该产品更新换代，富奥-江森公司也没有开发出该种产品。结果造成一边是已经供货的供应商产品质量不好，改进不利，另一边是没有供货的供应商不重视该产品，开发进度慢，甚至放弃该

37、产品的开发。使得一汽大众公司为解决此问题频于奔命，却又效果不佳的局面。没有达到供应链中理想的双赢效果。随着一汽大众公司的不断发展，对供应商管理经验的不断积累，以及新形势下产品开发深度的改变、研发周期与产品生产周期相对缩短、产品向个性化、多元化发展、产品竞争由区域走向国际化、成本控制，价格竞争国际化的要求，一汽大众公司越来越深刻的认识到供应商管理的重要性，与供应商之间保持一种双赢关系的对一汽大众和供应商同等重要。为此，一汽大众公司在选择供应商和管理供应商上应做出很大努力。413按供应链理论发展与供应商的关系进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场

38、的形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的产品以赢得市场。这就迫使经理人们意识到从供应商处输入的原材料和服务对他们满足客户需要的能力方面起着重要影响。作为这些变化的结果，企业发现他们必须将提供直接或间接原材料的供应商纳入到本企业的管理中来。它们还必须注意那些负责对最终用户进行传递和售后服务的下游公司。基于此，便出现了供应链的概念。1）供应链管理概念供应链（supply chain）就是包括信息流

39、在内的，从原材料阶段到最终用户的商品流通和递送的所有活动。供应链是链接供应商和客户的基础，每个客户依次是其下游企业的供应者，直到最终产品到达最终用户。供应链管理（supply chain management）是通过完善供应链关系，将所有的活动整合的过程，并以此取得稳定的竞争优势。2）供应商管理供应商作为整个供应链中非常重要的一部分，在企业提高产品竞争力、降低生产成本、加快产品开发周期等方面起着非常重要的作用，因此必须有效且高效地管理供应商和改善与供应商之间的关系。在供应商与制造商的关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。竞争关系模式是价格驱

40、动，主要表现为：（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性。（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。双赢关系模式是一种合作的关系，它强调在合作的供应商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。主要表现为：（1） 制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。（2）通过建立相互信任的关系提高工作效率，降低管理成本。（3）长期的信任合作取代短期的合同。（4）比较多的信息交流。双赢方式的供应商管理是企业与供应商之间保持一种长期的合作关系，双方有可能为了共同利益对改

41、进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高供应链的竞争力。合作的范围遍及企业的多个部门。例如，由于是长期合作，企业对供应商提出新的技术要求，而供应商目前还没有能力，在这种情况下，企业可以对供应商提供技术、资金等方面的支持。供应商的技术创新和发展也会促进企业产品的改进，所以对供应商进行技术支持与鼓励是有利于企业长期利益的。目前国际上优秀的企业多采用这种供应商管理方式。3）双赢供应关系下的供应商管理供应链管理思路的集中表现就是合作与协调，因此与供应商之间建立一种双赢的合作关系非常重要，双赢关系已

42、经成为供应链企业之间合作的典范。因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。要建立、维护和保持企业与供应商之间的双赢关系，需要做好以下几个方面工作。（1）建立信息交流与共享机制。信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与企业的信息交流，可以从以下几个方面着手：1）在企业与供应商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。2）实施同步工程。在企业进行新产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，把用户的价值需求

43、及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能的需求。同时，可以使供应商投入全部精力对项目进行开发，改善质量和设计。供应商可以提供如何简化产品设计，从而影响产品的成本和质量。及早加入产品的开发有利于供应商提前开始工作，这可以缩短产品的开发周期并减少早期的生产问题。3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与企业之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程中以及制造过程中遇到的各种问题。4）供应商与企业要经常互访。供应商与企业在各个领域上的经常互访，可以及时发现和解决各自在合作活动中出现的问题和困难，建立良好的合作关系。避免在出现问题后相互推委，互相指责。影响相互建立

44、起来的良好合作关系。5）使用电子数据交换和因特网技术进行数据传输。采用先进的电子传输技术可以更快、更准确地传输企业与供应商之间的信息。（2）采用激励制度。要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励制度的设计上，要体现公平、一致的原则。为优秀的供应商提供的奖励有很多选择：1）双方分享由供应商改进带来的利益。2）奖励长期的采购合同。3）给予大的业务分额。4）公开认可优秀的供应商。5）为供应商提供运用新技术的途径。6）为供应商及早加入新产品开发创造机会，这将使供应商在签定新产品合同时占据优势。（3）对供应商合理的评价方法和手段。要实施对供

45、应商的激励制度，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，这将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要的指标和问题，如供货质量、供货周期、供货准确率等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以解决。42加强对供应商的管理供应商管理是供应链管理中的一个重要领域，而供应商的开发与管理又是实现零部件顺利国产化的一个重要因素。选择一个产品开发能力强、质量能力突出、价格优势明显的开发商是一汽大众汽车有限公司实现零部件国产化的理想选择。421与供应商建立长期的合作关系加强和

46、深化供应商管理，考虑建立长期的合作关系。供应商管理最主要的两个方面就是供应商的选择和供应商的关系管理。企业与供应商之间的关系大致可以分为三种，即短期目标型、长期目标型、渗透型。短期目标：这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。双方只停留在短期的交易合同上。各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，使自己不吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应一方最多提供标准化的产品或服务，以保证每一笔交易的信誉，当买卖完成时，关系也终止了，双方只有供销人员有型联系，其他部门人员一般不参与双方之间的业务活动，也很少有什么业务活动。长期目标型：长期目标型的特征是建立一种合作伙伴

47、关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高竞争力。合作的范围遍及各自公司内的多个部门。渗透型：这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度大大提高了。为了能够参与对方的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如相互投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性。在组织上也采取相应措施，保证双方派人员加入对方的有关业务活动。这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供方可以了解自己的产品在对方是怎样起作用的，容易发现改进的方向，而购方可以知道供方是如何制造的，也可以提

48、出改进的要求。1)培养国内供应商体系，提高其竞争力目前一汽大众有外购件国产化供应商300多家，与一汽大众的关系属长期目标型。随着一汽大众公司的不断发展和能力的提高，有些供应商的能力就显得不足了。面对原本匮乏的国内供应商资源和从长远考虑扶植国内供应商的需要，我们不能简单地淘汰现有供应商，应该在现有供应商范围内选择实力较强的，促成他们与国际上大的汽车零部件供应商合资合作，使供应商和一汽大众公司同步发展，建立长期的战略伙伴关系。随着汽车市场价格竞争的日益激烈，降低采购成本已经成为各大汽车生产企业最重要的工作。但是，我们不能为此对供应商采取“一刀切”的做法，强行压价。这种做法只能使供应商偷工减料，降低

49、质量，也不利于供应商的长远发展和双方的长期合作。一汽大众公司应该和供应商共同努力，降低成本。在产品开发时一汽大众公司就应该和供应商一起进行价格分析，帮助供应商达到目标价，使双方都有合理的利润。同时共同制定今后几年的降价计划，保证供应商在获得合理利润基础上平稳降价。产品投产后，一汽大众公司应帮助供应商不断地采取措施，降低成本。如，帮助供应商进行深度国产化工作，并协调加快认可工作。这样一方面可以防止供应商为迎合汽车制造商降价要求，生产出价格低廉但质量、性能很差零件的情况，另一方面又可以让长期以来在高关税和非关税壁垒保护下，缺乏国际竞争力的国内配套企业有一个逐步适应新形势，强化管理，增强获利能力的过

50、程。利益分配上，虽然整车生产厂与供应商之间是一对矛盾，双方利益此消彼涨，但从长远来看，双方的利益又是一致的，双方都以对方的存在而存在。因此一汽大众公司作为整车生产厂不应该以大压小，应该建立一种合理的利润分配体系，充分尊重供应商获取合理利益的权利，共同分享利益。实现双赢.2）加强合作，建立伙伴式的工作关系。从新产品开发的初期就定期派产品部、质量保证部等相关部门的技术人员到供应商处进行服务，与供应商的相关人员充分沟通，有效合作，共同解决在新产品开发中遇到的各类问题，从而可以保证国产化项目的顺利完成。同时在工作中，可以深入了解供应商的产品开发能力、质量保证能力、物流运输能力等，为今后有针对性的提高供

51、应商的能力奠定了基础。在一汽大众公司技术人员与供应商技术人员的共同工作中，双方也会熟悉各自的工作方法，相互之间充分取得信任，达到建立伙伴式工作关系的目的。3）与供应商之间建立平等的对话平台，对一些重大问题进行协商。汽车厂与供应商之间不应是一种上下级的关系，而应该是平等的合作关系。双方合作的前提是平等，一汽大众公司在双方相互合作过程中要根据问题责任的大小对供应商给予公正的对待。该一汽大众公司应该承担的责任，一汽大众公司不应该转嫁到供应商身上，同时对供应商提出的要求要给予充分的考虑。在供应商由于引进新技术而资金不够的情况下，考虑以参股的形式帮助供应商解决燃眉之急。对由于汽车厂产量减少而造成的供应商

52、的损失，考虑以现金或提高供应商其他供货产品的供货价格的形式来给予补偿。422建立和完善与供应商之间的信息交流平台一汽大众公司除了利用互联网与供应商进行一些基本信息交流外，还和所有的供应商进行了R3系统联网。R3系统是一汽大众公司使用的SAP软件，通过R3系统及各个部门所被给予的权限，几乎公司内每一个管理人员都可以查看和输入他所需要的信息。供应商进入R3系统后，根据它所被给予的权限，可以查看一汽大众公司的生产计划、相关的采购定单、库存情况、发票挂帐和付款情况等。初步形成了信息共享。通过此系统，供应商才可能全部实现电子看板送货或准时化送货（JIT）。423完善供应商评价体系将供应商考核成绩作为新供

53、应商选择的一个重要因素。在选择新的供应商时，不仅要考虑价格因素，还要根据各相关部门对供应商的评价，考虑其开发能力、质量能力、物留运输能力。虽然一汽大众公司开展上述各项工作的时间还不长，本身还存在一些问题，但已经有了初步的效果。从供应商数量的减少，我们可以看出，一汽大众公司在选择供应商上已经向少而精的方向发展，已经将供应商作为战略合作伙伴关系来看待。正在逐步向双赢方向发展。424协调提高供应商能力促进中国供应商与国外知名供应商的合作，提高其竞争力。随着国外汽车制造厂大规模进入中国市场，国外的零部件企业也积极参与到中国零部件行业的竞争中来。如何提高中国零部件供应商的竞争实力，是一汽大众汽车公司与供

54、应商之间实现双赢的一个关键因素。由于中国零部件供应商起步晚，技术力量薄弱，资金力量不雄厚，行业信息相对闭塞，因此一汽大众务帮助他们，给他们搭建一个平台，参与到供应商的发展中来。据2003年一汽大众公司统计，到2003年底，中外合资企业在整个供应商中已经占据约1/3的比例。425强化对供应商的培训一汽大众公司在新形势下加强了对供应商的培训，定期对其在新产品在加强对供应商的培训和审核的同时，还要根据供应商的技效和合作态度，对供应商区别对待。通过培训供应商的综合能力及定期对供应商进行技效考核，对现有的供应商体系进行整合，从中筛选出优秀供应商。对优秀供应商要在各个方面给予帮助和培养，使它成为一汽大众公

55、司国产化过程中非常重要的一个分子。对于成为战略伙伴的优秀供应商，一汽大众公司要在新产品开发上给予优先权，必要时使其参与到一汽大众公司的新产品开发项目中来。在供货中，如果是两家配套，则在供货比例上要给予倾斜426实施集中采购利用产品平台来实行统一采购和集中采购。所谓统一采购，既是利用德国大众、奥迪产品平台，在国内外实行统一采购。而集中采购则是将一汽大众自身产品集中采购。在新产品的供应商的选择上，遵循以下原则：（1）相似的产品集中采购（2）一个产品原则上选1家，不超过2家（3）不断走向系统配套供货、模块供货（4）二次配套产品集中采购427实施全球采购采用全球采购方式，在全球范围内寻求最佳供应商，在保证质量技术要求的前提下，以采购成本为中心确定供应商。以此为前提，一汽大众公司正在建立国际供应商信息网络和全球采购工作体系，打破体系界限，通过全球竞争，优胜劣汰，实现资源优化配置。在新产品开发工作中，邀请越来越多的一汽大众公司的供应商参与其中，其中不仅有国内供应商，也包括国外供应商。同时，在价格、物流更优越的条件下，改变CKD件供货渠道，进行直接采购，降低采购成本。428统一原材料采购对供应商使用的原材料定点、定价格，保