绩效考核的技术与方法(完整)

1、绩效考核的技术与方法指标开发的系统观-123345678 一个中心：适用（战略/文化） 两项重点：切入点和落脚点 三种分解：上下、下上、横向 三类指标：结果绩效5、周边绩效3、行为素质4 四类量化：数量Q、质量Q、时间T、成本C 五个维度：名字、内容、权重、标准、计分 六项检查：数据来源、责任主体、设立目的、 统计形式、指标缺陷、指标污染 七条原则：SMART+CS 八个指标：每个岗位、部门最好不超过8个指标七条基本原则：SMART+CS 清楚的（specific） 可衡量的（measurable) 达得到的（attainable) 关联的 (relevant) 时限的 (time-bound

2、ed) 另外：顾客导向的（consumer-based） 和挑战的（stretch）SAMATR考核指标类型 绩效 结果 周边 行为素质 态度 能力 品格、纪律 结果绩效：与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系。 周边绩效：被考核人员（部门）在与其它个人（部门）对接或合作时所体现出来的行为或效果。 行为素质：对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、工作能力等。四类量化指标：QQTCv限期限期v批准时间批准时间v到市场时间到市场时间v.v利润利润v产量产量v收入收入v次数次数v人数人数v.v准确性准确性v满意度满意度v合格率合格率v

3、及时性及时性v.v单位成本单位成本v预算控制预算控制v.案例：某公司销售部门的考核指标 1、客户满意度 2、销售订货额增长率 3、货款回收额目标完成率 4、营销系统人均毛利 5、直接销售费用降低率 6、合同错误率降低率 7、因营销需要放弃的工程服务收费营销质量指标的提取办法GE抓住顾客心声（VOC）的六种办法两项重点：切入点和落脚点一一级级切入点：基本的切入点：基本的结构结构框架框架（逻辑关逻辑关系）系）二二级级切入点：切入点：细细分的分的结构结构框架框架落脚点：具体的考核指落脚点：具体的考核指标标（责责任任清清晰、主体明确、晰、主体明确、内内容聚容聚焦）焦）指指标开发标开发系系统观统观的的4

4、5674567案例：某公司的六大KPIs分解利润增长利润增长制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务市场领先市场领先技术创新技术创新人与文化人与文化供应商管理物料管理质量改善产品多样化响应市场的速度研发的有效性工作氛围文化能力HR系统主要项目管理培训客户服务质量资产管理收入管理成本管理市场份额营销网络市场形象市场竞争力客户对产品的抱怨客户对服务态度的抱怨 三种分解指标的系统方法 上下：基于目标分解的考核 下上：基于岗位职责的考核 横向：基于节点间流程的考核上下：基于目标分解的考核股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率

5、生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队目标分解管理的优缺点优点缺点集中资源实现目标对于易于度量和分解的目标很有效有助于改进组织结构的职责分工较为公平，减少偏见目标往往难以分解管理成本的增加和文本主义的倾向对员工的动机假设过于乐观可能导致短期行为下上：基于岗位职责的考核找出KRA（Key Result Area, 关键成果领域） 是指岗位说明书中所定义的主要职责，也是岗位最有价值的部分，即“成功的关键要素”。 管理人员与KPI专家一道

6、，在了解本公司战略目标和组织结构的基础上，利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出岗位的业务重点。秘书业务人员经理财务部起草日常信件、通知等；录入、打印文件；收发传真、信件；接待来客等差旅安排、会议后勤、其它日常服务财务所需数据、相应票据鱼骨分析法示例为什么培训效果甚微为什么培训效果甚微？需求需求目标设定目标设定培训顾问培训顾问教材教材公司公司/主管主管管理管理1.未真正掌握未真正掌握重点重点2.方法不方法不对对3.没有需求分析没有需求分析1.未与业务结合未与业务结合2.未与人事结合未与人事结合3.没有追踪改善没有追踪改善1.课程目标不明确课程目标不明确2.为培训而培训为培训而培训3.目标未配合政策目

7、标未配合政策1.公司文化、公司文化、风格风格2.主管排斥主管排斥培训培训3.工作工作压力压力大大1.表达不足表达不足2.专业不熟专业不熟3.不生动不生动、欠互动欠互动1.内容不务实内容不务实2.表现单调表现单调3内容不符需求内容不符需求基于岗位职责时常见的问题 对于有些工作较难确定其工作产出，其工作完成得是否出色 岗位体系本身没有建立好导致KPI无法建立 过分偏重与岗位及其活动相连会导致战略相关性弱上下结合部门目标岗位1岗位2岗位职责工作模块1工作模块1工作模块1工作模块1指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X结果绩效指标分解的5种角度 承担主体 任务类型 工

8、作内容 做事流程 领导与客户期望基于不同承担主体的分解完善公司的人力资源制度完善公司的人力资源制度招聘主管招聘主管薪酬主管薪酬主管培训主管培训主管ER主管主管HRD主管主管绩效主管绩效主管1.招聘体系建设招聘体系建设2.招聘题库建设招聘题库建设3.招聘供应商管理招聘供应商管理1.考核制度建设考核制度建设2.考核指标体系考核指标体系3.中层培训制度中层培训制度1.职位评价职位评价2.外部对标外部对标3.薪酬结构调整薪酬结构调整1.素质模型建设素质模型建设2.职业通道设计职业通道设计3.后备干部计划后备干部计划1.课程体系建设课程体系建设2.内训师制度内训师制度3.培训效果评估培训效果评估1.劳动

9、合同制度劳动合同制度2.EAP计划计划3.派遣供应商制度派遣供应商制度基于不同任务类型的分解 战略性任务：从上往下 职责性任务：从下往上 突发性任务：临时交请办基于不同工作内容的分解基于不同做事流程的分解基于领导与客户期望的分解 领导讲话的备案；来源：公开媒体或内部讲话 高层班子领导、主管领导、部门领导 客户意见的传递横向：基于节点间流程的考核总经理销售部财务部制造部用户需求订单落实. . . .周边绩效指标确定的3种角度 基于边界接口的绩效指标（参考职位说明书） 基于共担责任的绩效指标（e.g.,市场意见研发吸纳转化率；贷款项目收益/项目风险） 基于内部顾客评价的绩效指标（e.g.,满意度；

10、行为素质）指标的5个维度名字名字内内容容权权重重标标准准计计分分销售目标达成率销售目标达成率定义：年度销售目标经分解后形成定义：年度销售目标经分解后形成 月度销售目标实际达成的比率月度销售目标实际达成的比率公式：实际发货销售额公式：实际发货销售额/ /目标销售额目标销售额10%10%95%95%以上以上85%85%以上以上.5 54 4.例如：例如：标准设定的来源标准的分级 门槛标准：1/3；盈亏平衡点倒推 理想标准：2/3；历史均值*目标增长率 挑战标准：1.2；历史最高值*目标增长率 挑战标准之上？定量标准计分 设计时有两个基本要素要考虑：设计时有两个基本要素要考虑： 基准点的位置：本质上

11、是我们所预期的标准水平的位置，在此位置表示达标，是我们预期的绩效标准。 注意：不要局限于把“中”（5级尺度法或7级尺度法中）作为基准点。 指标标准的等级差距：等差或不等差根据具体情况确定。一般来说，上行差距越来越小，下行差距越来越大。但有时为了控制员工绩效，增加他们达不成绩效基准的压力，也可以把基准点以上的差距增大，而把基准点以下的差距缩小。 如下面的指标标准分级设定（加减分法）： 本绩效考核等级按照7级划分，7级为最高，1级为最低。 等级说明： 1、销售收入：以5.4亿元为4级，每增加2%提升一个等级，每减少1%降低一个等级。 2、贷款回收率：以60%为5级，每增加0.5%提升一个等级，每减

12、少0.5%降低一个等级。 3、市场覆盖率：以38%为7级，每减少1%，降低一个等级。 再看下面的方法（规定范围法）确定指标权重1 确定指标权重的意义确定指标权重的意义权重突出了重点目标；权重体现出意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒；权重最终将左右和影响企业文化建设 2 确定指标权重的原则确定指标权重的原则 战略目标和文化为导向的原则；最低不低过5%；最高不高过40%；一般取5的整数倍3 指标权重确定的关键点指标权重确定的关键点两次权重分配。第一次在切入点的分配；第二次在落脚点的权重分配。 向结果指标倾斜。所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，一般情况下

13、，权重分配时结果指标为主，行为指标为辅。灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的，增加管理者的操作空间4 确定指标权重的方法确定指标权重的方法 主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。六项检查 数据来源、 责任主体、 设立目的、 统计形式、 指标缺陷、 指标污染业绩合

14、同案例发约人姓名：职位： 总经理业务部门： 营销公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有效期：签署日期：行为素质类考核任职资格标准素质标准行为标准 界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，往往分为显性能力与隐性能力 描述的是同一职种员工 成功的完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范不属于不属于“绩效绩效”考核，考核，但是需但是需要考核！要考核！素质模型 素质与绩效二者之间既非充分条件，也非必要条件。 但可以肯定的是素质与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用素质模型的原因 为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果 素质模型可以应用于人

15、力资源管理的各个环节 同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正绩优者与一般员工的差别待人接物方式有所不同思维方式及技能有所不同情绪控制能力有所不同气质、个性不同“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）发表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其观点是：传统的性传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。 1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Informat

16、ion Foreign Information Service Officers, FISO Service Officers, FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEIsBEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。素质模型（素质模型（Competency ModelCompetency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的

17、组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。人力资源人力资源部部岗位名称岗位名称人事人事管理管理岗岗归列职系归列职系专业岗专业岗工作级别工作级别直属主管直属主管人事劳资人事劳资项目经理项目经理1 12 23 3部门名称部门名称工作类别工作类别职责概述职责概述具体负责公司人事、劳资工作具体负责公司人事、劳资工作工作内容工作内容具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公员工的聘任、政审和考核和人事档

18、案管理；公司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司员工的培训和人才库的建立等员工的培训和人才库的建立等具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工资、社会保险、人身保险等管理业务资、社会保险、人身保险等管理业务拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；具体承办公司党群纪检管理业务具体承办公司党群纪检管理业务资格条件资格条件学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学历历专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系专业技术要求：中级及以上专

19、业技术职称，比较系统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力工作经验：工作经验：3 3年以上人事管理工作经历年以上人事管理工作经历素质模型与岗位描述的区别智商容易测测量：1. 下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。2._之于李唐，好象李闯之于_ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代 1 2 3 9 3 2 3 15 2 3 2 ?素质模型建立的常用方法 行为事件访谈法 专家小组法 问卷调查法 观

20、察法素质模型建立流程选择职位素质模型框架关键事件访谈选择标杆确定所需能力（冰山上面部分）建立素质模型建立能力模型：专业技术能力序列通用能力全员核心能力确定绩优标准信息归类、编码由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析和排序；验证与修正举例：研发人员的素质模型 根据访谈录音整理出的文本，我们统计出优秀研发人员的主要素质包括： 思维能力（60）、成就导向（37）、团队合作（36）、学习能力（35）灵活性（8） 专业人员与公司内部相关人员充分谈论与分析，确定了将思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性作为研发人员的核心素质，并进行了定义。案例：某公司素质模型要素 成就导向 影响能力*

21、献身精神* 思维能力* 收集信息 关系建立 服务精神 前瞻性* 自信 培养人才* 诚实正直* 领导能力* 监控能力 人际理解能力 合作精神 灵活性 组织意识 坚韧性 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般五级） 带*的是对领导素质的基本要求举例：阿里巴巴的理念 阿里巴巴的使命：促进开放、透明、分享、责任的新商业文明（让天下没有难做的生意） 阿里巴巴的愿景 分享数据的第一平台 幸福指数最高的企业 “活102年” 阿里巴巴的价值观值观 我们坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。 6项价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业从理念到行为团队合作： 决策前充分发表意见、决策后无条件执行 坦

22、诚沟通、共享共担，以小我完成大我 随时考量我的工作对团队的价值是什么？诚信： 以坦荡的胸怀、坦白的态度与人交往合作 不传播未经证实的消息；不背后不负责任地议论事和人 无论什么时候、什么原因、什么条件，都必须勇于承认错误、敢于承担责任 坚持原则，不屈从于利益和压力 保持言行一贯一致、不随意承诺或妥协，维护公司的利益和声誉。敬业： 会安排工作的优先次序 今天的工作不留给明天、自己的工作不推给别人 善于持续学习、不断提高专业能力 不仅要辛勤地工作，还要会聪明地工作：作一头会开拖拉机的老黄牛 正常下班是应该的、自觉加班也是应该的，只有工作做不好是不应该的。对素质的考核 难点：难点：素质很抽象、复杂，不

23、容易把握 考核中的主观性较大 员工反映的内容可能并不是实事求是的 工具：工具：他人评价或自评（均需审核） 知识、技能的测验 心理测量与人格测量量表 需要注意：需要注意：1、素质模型的建立成本较高 2、素质模型最适用于某些关键岗位和核心人才 3、对素质的考核普遍适用 4、与其它考核方法结合使用行为素质类指标的4个层次 第一层次：行为锚定法 第二层次：素质模型法（带案例） 第三层次：素质模型法（不带案例） 第四层次：图尺度评估法工作不容易量化的员工如何考？主管的认可和接受顾客、下属或下道工序对你的反映。是否按照公司制定所制定的流程、规章或制度。不良事故规定内部申诉系统备案关键事件记录常用指标：满意

24、度、质量、速度、态度和团队案例：电脑维修工程师的KPI 蓝快： 响应时间及时率=99% 及时维修完成率=90% 客户满意度=92%（技术水平、维修质量、服务态度） 热线接通率=95% 月度增加/修改案例数=2个指标开发的系统观-123345678 一个中心：适用（战略/文化） 两项重点：切入点和落脚点 三种分解：上下、下上、横向 三类指标：结果绩效5、周边绩效3、行为素质4 四类量化：数量Q、质量Q、时间T、成本C 五个维度：名字、内容、权重、标准、计分 六项检查：数据来源、责任主体、设立目的、 统计形式、指标缺陷、指标污染 七条原则：SMART+CS 八个指标：每个岗位、部门最好不超过8个指

25、标非系统的考核方法 不是自组织战略目标到员工个人绩效目标逐级进行绩效考核，而是就具体的任务，在员工个体层面上设计评估工具并进行绩效考核。相对评价绝对评价交替排列法简单排序法配对比较法强制分布法评语法关键事件法作业标准法不良事故法标杆超越发现瓶颈 全面了解企业现状 审视企业战略及策略 找出需要设立标杆的内容及领域 选择标杆 选择内部标杆 选择竞争标杆 选择行业标杆 选择最优标杆数据收集 收集标杆数据 收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据 其它各类数据的收集行动与反馈 指定具体实施的推进方案 优化关键业务流程 调整实施方案 提供反馈信息内部沟通与交流 自上而下就标杆超越进行沟通 讨论并适时调整绩

26、效标准 确认各层级的绩效标准确定绩效标准 找出绩效水平的差距所在 分析差距产生的原因 设计标杆超越的绩效标准指指标标X XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆超越法示例标杆超越法示例 案例：电信企业标杆的确定 优点：着眼于外部，适应竞争 搭便车（节省成本，减少抵触） 激发潜能 缺点：数据收集有时有难度 过分关注竞争，忽视自身平衡记分卡目标考核财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考核客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考核内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考核学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 学习与成长面员工生产