2019关键指标绩效管理办法

1、精心整理关键指标绩效管理办法、关键指标绩效管理的定义：企业关键业绩指标(KPI : KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是 企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基 础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。二、考核的目的：考核的目的是为了帮助受考核人改进工作中存在的问题、提高工 作的能力、实现预期的目标。三、考核的方法：关键指标绩效管理办法分为六个步骤

2、，即：绩效目标的拟订、绩效目标的沟通、 绩效日常反馈和沟通、绩效结果的评估、绩效面谈、绩效结果的运用，这六个步骤 形成一个闭环，循环运动不断提高工作效率。如图示：1、绩效目标的拟订是绩效管理的第一步，它是将公司的某阶段总体目标划分为 一个个小的分目标，分目标是定立关键指标绩效管理考核指标的依据。例如：公司为了提高产品的质量，实现服装合格率95%这个目标，需要对产品制造过程进行控制，那么我们可以将 95%勺这个目标分解都各个部门，如缝纫车间合格目标 为92%抽检合格率为98%后整理合格率为96%等，如何体现这些目标是否能够 达到或逐步提高？我们可以设置关键指标进行控制，对来料检验人员设置来入库

3、检验记录考核指标；缝纫车间检验人员设置检验原始记录、检验返修疵点记录、 疵点分析记录、半成品检验记录的考核指标、包装车间人员设置检验原始记录、 成品检验疵点记录、最终检验记录、不合格品报告作为考核指标等。通过对这些 指标的控制逐步提高质量，达到合格率为95%勺质量目标。2、绩效目标的沟通，这是绩效管理的关键点，即让每一个参加考评的人明确我们考评的目的，明确“我们在做什么？” 、我们要达到一个什么样的目的？”。3、绩效的日常反馈和沟通，这是绩效管理真正意义所在的部分，即在考核中如 果发现问题，要立即和受考评人进行沟通，告诉其发生的问题，让其明确，并帮 助其采取措施防止此类问题继续发生。这里需要注

4、意的问题是绩效管理注重的是 过程而不是结果，明确考核的目的是提高工作绩效，而不是为了给受考核人记分 或为了单一的奖金计算，及时的沟通可以避免考核中的对立情绪和紧张氛围。4、绩效结果评估，是对一阶段受考核人员工作的评估，通过结果评估发现成功 的经验、问题所在的原因，同时研究解决问题的方法。5、绩效面谈，是考评组成员和受考评人共同研究考评中存在的问题、成功的经精心整理验的一个过程。需要注意的是这一步骤的目的是使受考评人明确自己前一阶段的 工作成效，存在的问题并帮助其进行改正，而不是一个算总帐，追究责任的过程。6、绩效结果的运用，这一阶段是将考评中发现的成功经验继续发扬、问题及时改正的过程，也是下一

5、阶段绩效管理工作的开始。四、我们的实施办法：根据我们公司现阶段需要实现的目标，成立考核小组，考核指标设计从简单易行的 地方入手，确定关键指标。通过招开会议的沟通方式将精神传达到每位参与绩 效管理的人员身上。随后开始第一阶段的工作。五、需要注意的问题1、设置畅通的绩效沟通渠道因为绩效评估的结果会与会员的工资挂钩， 因此考评的结果会倍受关注，而过 程处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成诸多不必要的误会，因此在评估 过程中必须建立良好的共同渠道，建议让公司的关键人物做各级考评的评判 人。2、考评的结果必须与奖金结合起来，做到奖罚分明，否则会让考评的结果变 得苍白无力，使工作积极的员工情绪低落。3、

6、注重考评者绩效管理的培训，尤其是绩效管理目的的灌输。因为考评人员 往往是公司的管理人员，而管理人员要是对绩效管理目的不清楚， 加之个人水 平又不一，必然会影响考评结果的公正性，给考评工作带来难度。4、转变一种观念：奖金是奖给的，多少是要靠自己的努力取得。就如同学生 考试一样，100分的考卷不是任何人都能得到100分。六、附件：考评表绩效考评表编号：部门：岗位：姓名：月份:考核内容关键指标ABCDE岗 位 职 责/Z/0/27/规早 制 度/7/7/1、此表中关键指标可以根据考核岗位的不同、目标的不同设立各考核期的关键考 核指标。2、 等级反映本期受考核人员的部分成绩，如果有一项得E者总成绩不能得A、B, 如果有一项得D者，总成绩不能得A。3、 考评结果与薪资中的绩效工资挂钩，等级A、B、C D E分别与绩效系数的100% 50% 0% -50% -100%对应。4、 在考评中各指标所得等级乘以其对应指数后相加的和，再除以总指标数得出的商靠近哪个等级即为哪个等级。例如：某员工的考核指标共10个，其中得A的3个，得B的4个，得C的1个，得D的2个，则计算如下：3X100%+4X75%+1X50%+2X25