联想集团国际化和董事会建设

1、联想集团国际化和董事会建设目录并购背景及动因并购之后：艰难的整合之路并购之际并购效益评价一、二、三、四、关于IBM(International Business Machines Corporation)IBM即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型、小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。IBM创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断沿用和发展。同时它也是软件界的领先者和强有力的竞争者。一、并购背景及动因For Those Who Do联想的困境一、国内计算机市场遭遇瓶

2、颈二、发展品牌、技术、营销渠道的需要三、国际化发展的抱负IBM的危机PC业务拖累IBM的整体业绩IBM自身的战略要求 全球计算机需求量出现下滑，公司增长率下降如果不走出中国，联想将失去PC市场90%的市场份额。而另一方面，联想进行大规模的收购也可能使公司陷入困境，从而在国内的竞争中更加力不从心。2004年联想集团以6.5亿美元现金、6亿美元联想集团股票以及承担IBM的PC事业部5亿美元的债务的高昂代价收购了规模三倍于己的IBM电脑事业部，并签署一系列服务器技术授权协议。开拓海外市场，寻求更大的PC市场份额01先进的技术研发、创新和产品差异化能力02使公司业绩不再受PC业务巨额亏损的拖累，摆脱负

3、债、获得现金流及联想股票04集中资源发展高技术含量、高利润高附加值的领域03并购分析IBM联想联想糟糕的市场生存环境下的一个最合适的抉择。二、并购之际For Those Who Do质疑联想能否留住IBM原先的老用户。大股东、董事会及公司内部大股东、董事会及公司内部1 1联想背负着一定的政府支持和民众的期望业界、媒体及资本市场业界、媒体及资本市场2 2资本市场普遍看淡联想收购IBM全球PC业务的举动。联想自身股价大幅下挫，直接竞争对手以及IBM股价不同程度上涨。分析师分析师3 3西方舆论界的冷嘲热讽，美国政府带着固执的对中国企业的偏见，“可能危害美国国家安全”大帽，成为并购绕不过去的障碍。中国

4、政府和公众中国政府和公众4 4内部曾有多次反对的声音，担忧联想的高管无力运营比自身更加强大的IBM的PC业务去面对更为复杂的全球市场。美国政府和西方舆论界美国政府和西方舆论界5 5（包括原有客户的放弃继续使用和竞争对手的“IBM客户追逐计划”）三、并购之后：艰难的整合之路For Those Who Do 稳定 or 突破？集权or 分权？ 新联想 该何去何从？ 降薪 or 留人？ 激励 or 惩罚？ 对接 or 重塑？ 东风 or 西风？留住留住IBMIBM原有的客户，兼容原有的客户，兼容IBMIBM原有的渠道，原有的渠道，是新联想面对的重要课题。是新联想面对的重要课题。艰难的整合之路艰难的整

5、合之路家族资本家族资本主义主义02股东资本股东资本主义主义01银行资本银行资本主义主义03国家资本国家资本主义主义04首先，联想在香港上市，需遵守香港市场的相关法规；第二，联想扎根于中国内地，必须考虑到特殊的政治制度和社会制度；同时，兼并IBM的PC业务之后，治理结构上需和国际惯例接轨。集团的高层需找到一种适合公司需要又适应全球发展的治理结构模式。新联想的治理结构治理结构的基本模式四、并购效益评价并购效益评价For Those Who Do2005年营业额增长359%，但 是 全 年 的利 润 与 去 年同 期 相 比 下降了84.6%。2011年联想集 团 实 现 销售额296亿美元 ， 同

6、 比 增长近37%；净 利 润 增 长73%，达4.7亿美元。2014年第一季度净收入增长23%，达2.14亿美元，超出此前预期；营业 利 润 激 增40%，至2.83亿美元；销售额增长18%至104亿美元。 最大最大=最强？最强？结合自身成本控制能力和运营效率，再加上IBM的技术优势，使得联想拥有开展全球业务和竞争的能力借助IBM品牌影响力进军海外市场在传统硬件市场上死拼道路上越走越远，利润率极低大而不强、靠体量取胜。收购没有获得足够多的核心技术，错过产业变革的机遇期。123456我们该如何看待十年前的收购？我们该如何看待十年前的收购？ 市场份额 从垂死挣扎到攀升至全球第一的19.9%收购后获得25年来最大的亏损并提前弃用IBM“对PC厂商来说，真正的问题并非其利润率过低，其实在过去数十年时间里其利润率一直都不高；而是能够补偿低利润率的高销售量正在消失。”全球PC产业正经历史上最