人力资源管理师三级高频考点

1、精选优质文档-倾情为你奉上2018三级人力资源高频考点：人力资源规划概念及内容人力资源规划的概念从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划(5年以上的计划)和短期规划(1年以及内的计划)，介于两者之间的为中期规划。人力资源规划的内容(1)战略规划。人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。(2)组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。(3)制度规划。企业人力资源管理制度

2、规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。(4)人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。(5)费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。2018三级人力资源高频考点：企业组织机构设置的原则企业组织机构设置的原则包括：任务目标原则；分工协作原则；统一领导、权力制衡原则；权责对应原则；精简及有效跨度原则；稳定性与适应性相结合原则。2018三级人力资源高频考点：直线

3、职能制和事业部制比较直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(总经理)领导下设置相应的职能部门，统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。事业部制主要具有以下几个方面的优势：(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制

4、定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。(2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。(3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。(4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较

5、强适应性的企业。2018三级人力资源高频考点：工作岗位分析的作用(1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。(2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供依据。(3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。(4)工作岗位分析是制定有效地人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。(5)工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员

6、工“量体裁衣”，愉快地投身于本职工作中。2018三级人力资源高频考点：内部招募的特点内部招聘是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。1内部招募的优势(1)准确性高。由于对内部员工有较充分的了解，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面有比较客观、准确的认识，提高了人事决策的成功率。(2)适应较快。从运作模式看，现有员工更了解本组织的运营模式，能更快地适应新工作。(3)激励性强。能给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，增强员工对组织的责任感。各级管理层人员的招募，往往会带动一批人作一系列晋

7、升，有利于在组织内部树立榜样。(4)费用较低。节约大量的费用(如广告费、差旅费等)，省去不必要的培训项目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。内部员工对本组织的价值观有一定的认同，对组织忠诚度较高，离职率低，避免招聘不当造成的间接损失。2内部招募的不足(1)因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。(2)容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工可能产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，逐渐产生趋于僵化的思维意识，不利于组织的长期发展。(3)有可能出现裙带关系的不良现象。(4)采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。(5)采用内部招募的方法，尤其是管理者的内

8、部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外，由于从基层逐渐晋升上来，组织的高层管理者多数年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足，需要人力资源部门做大量的更为细致的工作。内部招募的主要方法(1)布告法。布告法的目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。(2)推荐法。企业内部最常见的推荐法是主管推荐，主管一般比较了解潜在候选人的能力，且主管觉得他们

9、具有全部的决定权，满意度比较高；但这种推荐比较主观，容易受个人因素的影响，主管可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。(3)档案法。人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。2018三级人力资源高频考点：外部招募外部招募的特点(1)外部招募人员相对于内部选拔而言，成本比较大，而且也存在着较大的风险，但具有以下优势：带来新思想和新方法。有利于招聘一流人才。外部招募人员来源广，选择余地大，能招聘到许多优秀人才尤其是一些稀缺的复合型人才，节省内部培训费用。起到树立形象的作用。(2)外部招募的不足：

10、筛选难度大、时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性。外部招募的主要方法1发布广告发布广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一。发布广告有两个关键性问题：广告媒体如何选择，广告内容如何设计。在决定广告内容时，单位必须要注意维护和提升其对外形象。2借助中介中介机构承担着双重角色：既为单位择人，也为求职者择业。优势：人才交流中心。优点是针对性强、费用低廉，但对于计算机、通信等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。招聘洽谈会。猎头公司。猎头服务的一大特点是推荐的人才素质高。猎头公司往往对单位及其人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，猎头公司在供需匹配上

11、较为慎重，成功率较高。3校园招聘校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。4网络招聘优势：成本较低，方便快捷；选择的幅度大，涉及的范围广。不受地点和时间的限制。使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。5熟人推荐长处是对候选人的了解比较准确；候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力；招募成本也很低。问题在于可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各项方针、政策和管理制度的落实。适用于一般人员的招聘，也适用于专业人才的招聘。2018三级人力资源管理师高频考点：培训需求分析培训需求分析的含义培训需求分析具有很强

12、的指导性，是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。培训需求分析的技术模型1Goldstein组织培训需求分析模型该模型指出，培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手。2培训需求循环评估模型(1)组织整体层面的分析。(2)作业层面的分析。(3)个人层面的分析。将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比较，或将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距。包括业绩考核记录

13、、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。3前瞻性培训需求评估模型特点：在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。4三维培训需求分析模型构建此模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。2018三级人力资源高频考点：完整的培训方案的基本要求一个完整培训方案包括以下三个方面的基本要求。1培训目标对受训者传达的意图包括：受训者在培训后应该表现出的行为；受训者经过培训应该表现出的工作业绩；评估培训后产生业绩的标准。2组织对受训者的希望包括：组织希望受训者在培训结束后能够做什么；组织希望受训者在哪些特定的情况下表现出哪

14、些行为；组织希望受训者的业绩达到什么标准。3受训者如何将培训项目要求与自身情况结合培训项目能否真正对受训者的绩效产生影响，与培训项目的目标设置息息相关。制定培训项目计划和培训方案时需要明确各培训项目信息。4培训项目计划的内容(P140)(1)培训目的：为什么培训。(2)培训目标：员工培训应达到什么标准。(3)受训人员和内容：明确培训谁，培训什么。(4)培训范围：四个层次，个人、基层、部门、企业。(5)培训规模：受人数、场地、培训性质、工具及费用等的影响。(6)培训时间：受培训范围、对象、内容、方式、费用及其他与培训有关的因素影响。(7)培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所。(8)培训费用

15、：即培训成本，包括直接培训成本和间接培训成本。(9)培训方法：包括讲授法、视听技术法等。(10)培训师：根据培训目的和要求，充分、全面地考虑培训师选拔和任用问题。还应注意培训学习的顺序。通常排序依赖于对需求分析、任务说明的结果的检查和分析。2018三级人力资源管理师高频考点：培训有效性评估培训有效性评估的内容培训成果是培训有效性评估的主要内容。培训成果包含五种类型：认知成果、技能成果、情感成果、效果性成果和投资净收益。培训有效性评估的技术(1)泰勒模式。(2)层次评估法。柯克帕特里克四级评估模式、菲利普斯五层评估模式、考夫曼五层评估模式等都属于这种方法。主要特点在于：层次分明，对培训效果的评估

16、由易到难，循序渐进；定性和定量分析方法相结合；其中的多层次评估法把对培训效果的评估逐步由对个人素质能力提高的评估转移到整个组织绩效提高的评估上来。根据课程类型不同，有以下几种不同的评估方式：书面测验、模拟情境、操作测验、学前学后比较。(3)目标导向模型法的精髓在于：关注的是受训者而非培训者的动机；评估受训者个人素质能力的提高；把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素；培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者。2018三级人力资源管理师高频考点：绩效管理系统总体设计流程绩效管理系统总体设计流程准备阶段一般情况下，所有考评者都应具备以下条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独

17、立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。参与管理的考评者的多少也会影响绩效考评的质量。按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分专员工作人员的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般应包括以下几个方面：企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的责任和任务，考评者与被考评者的角色扮演等。绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防。如何建立有效

18、地绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要因素：管理成本。包括考评方法的研制开发成本、执行前的预付成本、实施应用成本、进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本，还有隐含成本。工作实用性。工作适用性。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。考评周期的确定。考评周期取决于绩效考评的目的，还应服从于企业人力资源与其他相关的管理制度。工作程序的确定。上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。为了切实保证企业绩效管理

19、制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法如下：获得高层领导的全面支持。赢得一般员工的理解和认同。寻求中间各层管理人员的全心投入。绩效管理系统总体设计流程实施阶段一个有效的绩效管理系统时通过以下几个环节提高员工工作绩效从而保持和增强企业的竞争优势：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。原始记录的登记制度的具体要求如下：(1)所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。(2)所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。(3)详细记录事件发生的时间地点以及参与者。(4)所采集的材料在描述员

20、工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。(5)在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。2018三级人力资源高频考点：薪酬的概念与实质薪酬的概念薪酬有不同的表现形式：精神的与物质的、有形的与无形的、货币的与非货币的、内在的与外在的，等等。薪资的概念工资通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。与薪酬相关的其他概念(1)报酬(reward)。员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。(2)收入(earnings)。员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。(3)薪给(pay)。薪给分为工资和薪金两种形式。(4)奖励(i

21、ncentives)。员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。(5)福利(benefits)。公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。(6)分配(allocation)。社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，再分配。薪酬的实质外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外部薪酬薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬：是员工薪酬的主体组成部分。包括基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪；员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。间接薪酬，即福利，公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，

22、比如单身公寓、免费工作餐等。内部回报，是指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。包括参与企业决策，获得更大的工作空间或权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动的多样化等。企业根据劳动合同的规定，因员工为企业所提供的贡献，以及工龄、知识、技能、体力和工作表现等支付给员工相应的薪酬。2018三级人力资源高频考点：影响员工薪酬水平的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业

23、的薪酬测量。2018三级人力资源高频考点：薪酬管理(一)企业薪酬管理的基本目标(1)保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。(2)对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报。(3)合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力。(4)通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展。企业薪酬管理的基本原则包括：对外具有竞争力原则。对内具有公正性原则。支付相当于员工岗位价值的薪资。对员工具有激励性原则。根据员工的实际贡献付薪，并且适当拉开薪酬差距，使不同业绩的员工在心理上

24、察觉这个差距，并产生激励作用。对成本具有控制性原则。(二)薪酬管理的内容完善企业薪酬制度设计是企业薪酬管理的一项重要任务，包括薪酬结构的完善，即确定并调整不同员工薪酬项目的构成，以及各薪酬项目所占比例，还包括薪酬等级标准设计和薪酬支付形式设计，即确定薪酬计算的基础。工资总额的准确统计是国家从宏观上了解居民的收入，衡量员工的生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据。2018三级人力资源高频考点：薪酬体系的类型目前通行的以下三种：(1)岗位薪酬体系。应用最为广泛，同时也是最为稳定的薪酬体系类型。(2)技能薪酬体系。可以分为技术薪酬和能力薪酬。(3)技术薪酬体系。根据员工的技术或知识

25、的广度和深度来确定员工的薪酬等级与水平，因而能够吸引和留住高技能水平的员工，也有利于激发这些员工的学习积极性和潜力。2018三级人力资源高频考点：薪酬体系设计的基本要求薪酬职能是指薪酬在运用过程中的具体功能的体现和表现，是薪酬管理的核心：(1)补偿职能。(2)激励职能(直接影响员工积极性的调动)。(3)调节职能(主要表现在引导劳动者合理流动)。(4)效益职能(从雇主的眼光来看，薪酬具有效益职能)。(5)统计监督职能(薪酬是按劳动数量与质量进行分配的)。2018三级人力资源高频考点：职工代表大会职工代表大会(职工大会)是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机

26、构。通过职工代表大会这一制度实现对企业的民主管理，是职工对企业管理的参与，而不是对企业管理的替代。职工参与企业的民主管理有多种形式，分别如下：(1)组织参与。职工通过组织一定的代表性机构参与企业管理，如职工代表大会制度。(2)岗位参与。职工通过在本岗位的工作和自治实现对管理的参与，如质量管理小组、班组自我管理、各类岗位责任制。(3)个人参与。职工代表大会(职工大会)的职权是该机构依法享有的、对企业行政生产经营管理事务进行咨询、建议或决定的权利。具体表现为以下几个方面：审议建议权；审议通过权；审议决定权；评议监督权；推荐选举权。2018三级人力资源管理师高频考点：员工满意度调查员工满意度调查将分

27、别对以下五个方面进行全面评估或针对某个专项进行详尽考核。1薪酬薪酬是决定员工工作满意度的重要因素，不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且还是公司对员工所做贡献的尊重。2工作工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用，其中影响满意度的两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。3晋升晋升机会对工作满意度有一定程度的影响，会带来管理权力、工作内容和薪酬方面的变化。4.管理员工满意度调查在管理方面，一是考察公司是否做到了以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考察公司的民主管理机制，即员工参与和影响决策的程度如何。5环境好的工作条件和工作环境如温度、湿度、通风、光线、噪声、清洁状况及员工使用的工具和