不懂带人你就自己干到死PPT33156

1、1不懂带人你就自己干到死读书分享内容Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。Part2、走对7步，迅速把庸才变干将Part3、带人要懂得掌握全局Part4、案例分析：给你一个新团队，你能怎么管2不懂带人你就自己干到死的中心思想构建解决问题的方案学会听、学会问创建环境、赞美员工、调动员工掌握全局、帮助员工管理者：要培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！3不懂带人你就自己干到死读书分享内容Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。Part2、走对7步，迅速把庸才变干将Part3、带人要懂得掌握全局Part4、案例分析：给你一个新团队，你能怎么管4带人第一技能带人第二

2、技能Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。5一、带人的第一技能：会听如何听，员工才会说下 级告诉陈述有解决方案无解决方案6全神贯注毫无偏见敞开心胸全面理解听取例外得到信息改善管理上级先入之见二、带人第二技能：会问如何说员工才会听，如何下命令员工才会行动提问目的是为了获得信息，运用聚焦答案模式去提问，可以帮助员工反思自己在这个问题上的思维逻辑，引导谈话走向解决方案。71、提问题比告诉别人怎么做有更多益处8获得更全面、准确的信息；提出好的问题是引领大家走向问题的解决方案。提出问题比带着上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性。每个人喜欢表达自己的观点，员工回答问题可以增加他们的思考，提

3、高士气。领导邀请员工讲话，也就是准许和鼓舞了员工发挥创造力，帮助员工承担他们的责任。员工对于他回答的问题有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。2、如何提问：给问题添加设定的假设或者暗示澄清性问题澄清性问题给员工机会补充问题给员工机会补充问题“要帮助我更正确的看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗？”“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很重要的事情吗？”持续性问题持续性问题让员工保持优势让员工保持优势“有什么事情在公司里发挥了更好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的？”“你工作的哪一部分很顺利，你希望继续保持的？”设定目标的问题设定目标的问题让员

4、工意识目标的重要性让员工意识目标的重要性“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题”“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息？”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？”区分性问题区分性问题让员工自己对比工作让员工自己对比工作“有没有什么问题没有那么严重？”“那时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事情？”9聚焦资源的问题聚焦资源的问题让员工关注现有资源让员工关注现有资源 “虽然团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的？” “虽然我们现在在面临困境，什么是你们的优势？我们团队最大的资产是什么？”提出例外情况的问题提出例外情况的问题引导员工找到新方向引导员工找到新方向 “你有没有

5、解决过类似的问题？” “在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？”未来方面的问题未来方面的问题引导员工走向成功引导员工走向成功 “想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同” “要解决这个问题，你会走出哪一步？”建设性问题建设性问题提供资源提供资源 “如果你尝试.是不是会有用？” “你有没有想过更好”10不要问“为什么”，为什么的问题会导致演变成谁做的，谁错的，无法解决问题不懂带人你就自己干到死读书分享内容Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。Part2、走对7步，迅速把庸才变干将Par3t、带人要懂得掌握全局Part4、案例分析：给你一个新团队，你能怎么管11交际情境设定目

6、标资源赞美评量问句未来导向12Part2、走对7步，迅速把庸才变干将 交际是与同事建立最佳的工作关系u交际意味着你要伸出手，让同事和员工觉得你对他们感兴趣。u交际意味着你要与他人接触，无论从做人的角度还是工作的角度，你都重视他们的价值。u通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛的工作环境。13第一步：交际交际的核心“强大的工作关系是合作与变革的发动机。” 每个事情都是在一个情境中遇到u情境（环境）对所有事情都有着很大的影响，我们需要给予适当的注意力。u情境决定或者至少影响了我们感受事情的方式。u当遇到一个问题的时候，很重要的一点是要仔细研究问题发生的情境。14第二步：情境研究事情/员工所处的情

7、境，可以获得“让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决方法。”设定目标的目的实际的和可实现的不切实际的和很难实现的实在、具体从小到大 实用性高抽象太大实用性低15第三步：设定目标目标就像路标，给员工的行动指示方向。“没有目标，就无法成功。”调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。u资源可以是无形的，比如努力、动力、对公司的忠诚、团队精神、专业知识；u资源也可以是具体的，比如沟通技能、危机和冲突管理能力、流程控制、业务洞察力、技术工具、时间、资金，或者注意力。16第四步：资源“每个资源都包含着解决方案的源头。”资源的核心你对员工好的行为的赞美增强了他们的自信心。u赞美员工的资源，使他们转向可能的

8、解决方案,而不是一直关注问题。u赞美会促进相互信任和合作的气氛，增加改变的可能性和改变的意愿。u赞美对于员工有效的行为是强大的认可，使员工继续做更多有效的事情。17第五步：赞美赞美的核心“真实的、可信的、诚恳的；必须符合情境，基于事实。”让员工对工作进度做自我评估，找到完成剩余工作的办法。u对工作进度进行评量，员工的工作越能取得进展。u对员工的工作进行有效性评量，引导出下一步的解决方案。u对员工的工作进行积极性评量，鼓励他们迈出小步前进。18第六步：评量问句“作为管理者提出构建解决方案的问题，让员工意识到差异化；对员工的回答做出积极的回应，提供资源，渡过难关。”评量问句的重点引导员工向前看，少

9、问为什么，多问怎么办？u管理者更应该关注未来，而不是过去。u通过提问和回答各种未来导向的问题，就会得到解决方案的可能性。u通过探索问题对话中的细节，发现资源、问题的例外情况和解决方案。19第七步：未来导向“问题属于过去，解决方案属于未来。”未来导向的核心不懂带人你就自己干到死读书分享内容Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。Part2、走对7步，迅速把庸才变干将Part3、带人要懂得掌握全局Part4、案例分析：给你一个新团队，你能怎么管2021Part3、带人要懂得掌握全局不承担义务关系寻求的关系咨询的关系合作专家关系掌握工作中的关系管理工作得心应手22一、路人不承担义务的关系路

10、人：员工未请求你提供帮助。路人类型采取措施一类是以路人的姿态做事，就问题没有提出需要你的帮助，并没有消减他们对工作的参与。一类是不承担工作义务的关系，不认为自己有问题，也认为自己不需要帮助。表示你的欣赏，提供资源，最终实现帮助你的员工，给他们机会提出需要帮助。管理者采取干预的方式，正式的姿态，利用权威的身份明确员工的心态行为。23二、寻求者寻求关系u积极支持员工的寻求，让员工承担改变的责任；u不要给寻求者钥匙，而是要告诉他们怎么找到钥匙。u员工请求你给予帮助，但是他们阐述问题的方式不可行。u推卸责任、目标模糊不清、目标过多、自我否定。措施24三、购买者咨询关系u员工把他们的问题用可行的方式展现

11、给你，但无法找到自己的资源或者工具。u有解决问题的能力，但是没有找到方法，需要有正确的引导。u分析之前寻找解决方案的尝试。u找出所有小的成功的先兆u最好用提问的方式给出建议。措施25四、合作专家合作专家关系u员工把自己的问题用可行的方式展现出来，并且有能力使用自己的资源和工具。u员工提出了需要帮助的请求，求助是可行的，他们有着清晰和可行的目标，他们知道如何利用适当的资源解决问题。u支持员工做更多有效的事。u发现员工更多的优势。u鼓励员工利用每个可用的资源。u帮助员工实现的目标。措施不懂带人你就自己干到死读书分享内容Part1、如何听，员工才会说；如何说员工才会听。Part2、走对7步，迅速把庸

12、才变干将Part3、带人要懂得掌握全局Part4、案例分析：给你一个新团队，你能怎么管26 Peter刚胜任为项目主管，负责带领一个20人的销售团队。这个团队中由50%的老员工和50%的新员工组成。有Angelia、 Lily、 Amy、 Betty、 Cindy、 Alan、 David 、 Edison、 John 、 Leo等等，他们有的聪明能干，有的冷静沉稳，有点活泼好动，有点腼腆害羞。 每天，Peter都会制定销售任务，他们在紧张但又融洽的氛围中不断的努力去达成目标。27Part4、案例分析：给你一个新团队，你能怎么管案例在管理过程中， Peter遇到了以下几个问题：1、新员工Lily告诉Peter，自己在销售过程中，成交率很低，感觉自己无法很好的完成工作。2