管理学第六章战略管理

1、1第六章第六章 战略管理战略管理 目的要求：目的要求：1、了解战略与战略管理的基本含义、了解战略与战略管理的基本含义2、掌握环境分析基本内容、掌握环境分析基本内容3、掌握战略分析方法：、掌握战略分析方法：SWOT分析、波士顿矩分析、波士顿矩阵法。阵法。4、掌握基本竞争战略。、掌握基本竞争战略。26.1 战略的含义与特点战略的含义与特点一、战略的含义：一、战略的含义：战略战略（strategystrategy）源于军事，是指基于对战争全）源于军事，是指基于对战争全局的分析而做出的谋划。局的分析而做出的谋划。企业战略企业战略：指企业为适应环境的变化，寻求长期：指企业为适应环境的变化，寻求长期生存和

2、稳定了展而制定的总体性和长远性的谋生存和稳定了展而制定的总体性和长远性的谋划。划。二、战略的特征：全局性、适应性、指导性、长二、战略的特征：全局性、适应性、指导性、长远性、复杂性、竞争性。远性、复杂性、竞争性。 3 三、战略的层次三、战略的层次公司层战略公司层战略 公司各职能战略公司各职能战略 事业层战略事业层战略 也叫竞争战略也叫竞争战略职能层战略职能层战略4 四、战略管理四、战略管理 一、战略管理定义是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。5

3、二、战略管理过程:战略制定战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。战略。 战略实施战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员工：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。 战略评价战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。采取纠偏措施。6 6.2 战略环境分析战略环境分析

4、78 自然自然 政治法政治法 经济经济 环境环境 律环境律环境 科学科学 环境环境 技术技术 环境环境 人口人口 社会文社会文 环境环境 企业企业 化环境化环境宏观环境力量宏观环境力量9 6.2.1 外部一般环境（宏观环境）外部一般环境（宏观环境） 1.1.政治环境：政治环境： 国家或地区的社会制度国家或地区的社会制度 执政党的性质执政党的性质 政府的方针、政策、法规等政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何10 2. 2.社会文化环境：

5、社会文化环境： 居民受教育程度、文化水平居民受教育程度、文化水平 宗教信仰宗教信仰 风俗习惯风俗习惯 审美观点审美观点 价值观念等价值观念等11 3. 3.经济环境：经济环境： 宏观经济环境宏观经济环境 GDPGDP和人均和人均GDPGDP 人均收入人均收入 基尼系数基尼系数 人口及其发展趋势人口及其发展趋势 微观经济环境微观经济环境 消费者的收入水平消费者的收入水平 就业程度就业程度 储蓄情况储蓄情况 消费偏好消费偏好家庭收入家庭收入人口人口某产品消费水平某产品消费水平12 4. 4.技术环境：技术环境： 技术发展水平技术发展水平 技术政策技术政策 重视程度重视程度 知识产权保护情况等知识产

6、权保护情况等 与我比较的先进性如何与我比较的先进性如何 有否可利用的独特技术有否可利用的独特技术13 5. 5.自然环境：自然环境： 地理位置地理位置 气候条件气候条件 资源禀赋资源禀赋 资源的现状与可持续发展资源的现状与可持续发展 资源的特殊性资源的特殊性14（5）供应商讨价还价能力研究）供应商讨价还价能力研究 供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商讨价还价能力影响因素主要包括： 供应商行业集中化程度供应商行业集中化程度 生产要素替代品行业的发展状况生产要素替代品行业的发展状况 本企业是否某供应商的主要客户本企业是否某供应商的主要客户 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源拟购买生产要素

7、是否本企业的主要投入资源 要素是否存在要素是否存在差异化差异化或或转移成本转移成本是否低是否低 供应商供应商前向一体化前向一体化能力能力15 6.2.2 行业环境行业环境 1.1.行业竞争结构分析：行业竞争结构分析：PorterPorter模型模型行行 业业 竞竞 争争 对对 手手现有企业间的竞争现有企业间的竞争供应商供应商买方或买方或顾客顾客潜潜 在在入入 侵侵 者者替替 代代 品品生生 产产 商商新进入者的威胁新进入者的威胁供应商讨供应商讨价还价的价还价的能力能力买方讨价还买方讨价还价的能力价的能力替代品或替代服务的威胁替代品或替代服务的威胁16 6.2.3 竞争对手竞争对手 竞竞争对手分

8、析争对手分析是战略环境分析的一是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。分析和潜在竞争对手分析。其其目的目的是了是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。变化可能作出的反应。 “在本行业中，我们与谁竞争？我们应采在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？取何种行动？”17 6.2.4 企业自身企业自身 企业自身研究要与竞争对手进行比较分

9、析，常企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用用“价值链价值链”（Value Chain）分析法。）分析法。（P105 评价）价值活动价值活动基本活动基本活动辅助活动辅助活动内部后勤内部后勤生产作业生产作业外部后勤外部后勤市场营销和销售市场营销和销售顾客服务顾客服务企业基本设施企业基本设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购 利润利润186.36.3 公司层公司层战略分析方法战略分析方法 6.3.1 SWOT分析分析企业企业优势优势S劣势劣势W环境环境机会机会0S+0W+0威胁威胁TS+TS+W19 2 6 2市市场场24%4增增长长率率 10% 010 x 1x 0.1x相相

10、对对 市市 场场 占占 有有 率率“明星明星”“问题问题” 3“金牛金牛”“瘦狗瘦狗”715682拓展 放弃 收割 维持 6.3.2波士顿矩阵法波士顿矩阵法206.4 基本竞争战略（事业层战略）基本竞争战略（事业层战略）竞争战略与环境、资源的关系环境竞争战略企业：竞争优势目标与价值资源组织与结构思考 ：企业的竞争优势从何而来？21 一、竞争优势与资源资 有形：人力、财力、物力源 无形：技术、品牌、人脉核心竞争能力竞争优势公司本身的一个巨大的反馈回路，从确定顾客需求开始到满足顾客需要结束速度一贯性敏锐性创造力灵活性哪些方面比竞争对手做得更好 22 故事一：故事一：有两个人在树林里过夜，早上，有两

11、个人在树林里过夜，早上，突然树林里跑出一头黑熊，突然树林里跑出一头黑熊，A就赶紧从背就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死急死了，骂道：了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不你干嘛呢，再换鞋也跑不过狗熊啊！过狗熊啊！”A说：说：“我只要跑得比你快我只要跑得比你快就好了。就好了。” 23 故事二故事二：穿跑鞋这个人生存下来之后，：穿跑鞋这个人生存下来之后，有一天，他又与另外一个人在树林里遇有一天，他又与另外一个人在树林里遇到了黑熊。那个人又拿出跑鞋，穿上后到了黑熊。那个人又拿出跑鞋，穿上后撒腿就跑，另一个人不慌不忙的爬到了撒腿就跑，另一个人不慌不忙的爬到了树上，

12、并对穿跑鞋的人说：想生存，就树上，并对穿跑鞋的人说：想生存，就要走与对手不一样的路。要走与对手不一样的路。思考思考 ：如何与竞争对手展开竞争？如何与竞争对手展开竞争？24 基本竞争战略 要么你的东西和别人的不一样， 要么你的东西比别人的便宜！25（一）差异化战略：（一）差异化战略： 1、差异化战略：是指企业设法向顾客提、差异化战略：是指企业设法向顾客提供具有独特性的东西（产品、服务、企业形象供具有独特性的东西（产品、服务、企业形象等），并同其它竞争对手区别开来。等），并同其它竞争对手区别开来。 2、差异化战略需要的资源和技能、差异化战略需要的资源和技能强大的营销能力。强大的营销能力。产品制造的

13、创新性。产品制造的创新性。很强的基础研发能力。很强的基础研发能力。在质量或技术开拓上声誉卓著。在质量或技术开拓上声誉卓著。技术和销售渠道上的高度协作配合。技术和销售渠道上的高度协作配合。 26 3、实行差异化战略易犯的错误 无意义的独特性。 溢价太高。 忽视促销。 不能正确地细分市场。27（二）总成本领先战略：（二）总成本领先战略： 1、 总成本领先战略：是指企业通过对成本控制的不懈努力，使企业的产品成本成为同行业中的最低者。 2、总成本领先的作用： 获得高于行业平均水平的收益。可以抵御竞争者、潜在加入者、替代品、买卖方力量的威胁。28市场价格平均成本总成本领先者其它企业平均收益超额收益成 本

14、 成 本利 润利润思考：如何才能实现总成本领先战略？293、总成本领先所需要的技能和资源 大批量生产的技能（规模经济） 所设计的产品易于制造 低成本的分销系统 大量的资本投资和良好的融资能力 对工人的严格监督 以定量为目标的基础奖励30（三）市场集中战略（三）市场集中战略 市场集中战略将企业资源集中到某一特定细分市场，取得在局部区域上的竞争优势（成本最低或者产品、服务的差别化）。 集中战略对来自替代品的威胁最敏感。 31 三种战略之间的关系：三种战略之间的关系： 总成本领先战略与差异化战略是雄视天下之策；总成本领先战略与差异化战略是雄视天下之策；而集中战略则是独霸一方之方。而集中战略则是独霸一方之方。 总成本领先战略与差异化战略目标宽泛，而差总成本领先战略与差异化战略目标宽泛，而差异化战略目标市场狭窄。异化战略目标市场狭窄。 总成本领先领先战略靠成本优势进行竞争，差总成本领先领先战略靠成本优势进行竞争，差异化战略靠特色优势进行竞争，集中优势则强异化战略靠特色优势进行竞争，集中优势则强调市场的集约和目标、资源的集中，在一个特调市场的集约