人才盘点与测评

1、1人才盘点与测评人才盘点与测评_0_0版建议书版建议书目录目录2I. I.对人才盘点与测评的理解对人才盘点与测评的理解II.II. 实施步骤实施步骤关注差异化人才，并使其发挥卓越绩效，这是人才管理与人力资源管关注差异化人才，并使其发挥卓越绩效，这是人才管理与人力资源管理的最大区别理的最大区别3 聚焦于岗位，使合适的人置于合适的岗位，并达到胜任，产生满意绩效 规划-招聘与配置-培训与发展-绩效管理-薪酬管理-劳动关系 基于岗位职责和胜任力评估 聚焦人才的协同效应，将卓越人才能力融合为组织能力，产生倍增绩效 明确关键任务和工作能力-发现多样化的人才资源-将个人能力整合为组织能力-人才配置 基于人才

2、收益率评估和人才配置决策技术人力资源管理人才乘法效应定位主要流程/模块核心技术/手段2人才管理 聚焦差异化人才，吸引、开发和保留顶尖人才，推动公司从优秀走向卓越 人才纲领与人才理念-人才规划-人才盘点-人才管理体系应用（选用育留） 基于胜任力模型和评价中心技术 人才识别、吸引、发展与保留1人才管理是一个自循环体系，其中人才纲领与理念相对稳定，人才规人才管理是一个自循环体系，其中人才纲领与理念相对稳定，人才规划是人才体系应用的重要输入，胜任力模型是其基础，而人才盘点是划是人才体系应用的重要输入，胜任力模型是其基础，而人才盘点是决定人才管理体系能否有效发挥作用的中枢，评价中心则是其关键技决定人才管

3、理体系能否有效发挥作用的中枢，评价中心则是其关键技术手段术手段4人才规划人才盘点人才体系应用年度人才管理体系评估人才管理体系优化评价中心胜任力模型人才纲领组织能力业务战略、商业驱动力文化价值观人才盘点人才现状盘点继任目标设定确定当前岗位人员潜力和绩效情况评估岗位当前人才状态UP/P/LRME/EE/GEE晋级/轮岗/淘汰外部引进人才？哪些人才该提拔？哪些需要换岗？3P评价模型漏斗式评价模型人才盘点是借助系统的评价中心方法对组织人才现状进行客观量化的人才盘点是借助系统的评价中心方法对组织人才现状进行客观量化的评价和统计，并建立更精准的人才需求规划和继任目标，包括现状盘评价和统计，并建立更精准的人

4、才需求规划和继任目标，包括现状盘点、岗位人才状态评价和发展继任目标设定点、岗位人才状态评价和发展继任目标设定5潜力绩效NPLR低潜力P有潜力UP高潜力BEME满足期望EE超出期望GEE极大超出期望ace(A类)g(S类)h(A类)fbd目标一：确定当前岗位人员潜力和绩效情况目标二：评估岗位当前人才状态理想：有合适的继任者岗位*空缺：目前没有继任者岗位*过剩：过多的继任者岗位*堵塞：在职无机会晋升，下属有机会岗位*绩效不佳：整体不能达到期望岗位*目标四：规划岗位人才发展和继任目标岗位1引进外部调岗目标三：统计当前岗位人才变动情况岗位1晋级淘汰轮岗*人*人*人(A类)提拔*人*人*人(B类)评价中

5、心是人才盘点的核心技术手段，通常具有高效度和信度，评价中心是人才盘点的核心技术手段，通常具有高效度和信度，可用可用于人才需求规划、人才招聘、人才选拔和人才培养等各个模块于人才需求规划、人才招聘、人才选拔和人才培养等各个模块6评价中心评价中心人员招聘人员招聘人才选拔人才选拔/ /关键岗位竞聘关键岗位竞聘后备人才计划后备人才计划核心人员发展核心人员发展培养体系设计培养体系设计结构化面试行为事件访谈心理测验角色扮演案例分析与呈现无领导小组讨论公文筐测试测评师测评师工具工具制度制度/ /流程流程评价中心由三部分组成：测评工具、测评师和相应的制度流程评价中心不是一个地点或者空间，而是一种测评过程和理念，

6、它具有如下特点：多技术、多方法；以情境模拟技术为主，辅以访谈、测验和多角度评估；多个测评师参与；测评多个对象；基于多个测评师一致的反馈形成测评报告多种测评方法的应用尤其是情境模拟技术的应用是评价中心测评效度高的重要原因。多个经过培训的测评师同时参与可以有效地克服由单一测评师参与带来的偏差目录目录7I. I.对人才盘点与测评的理解对人才盘点与测评的理解II.II. 实施步骤实施步骤人才盘点操作步骤：人才盘点操作步骤：人才现状盘点人才现状盘点继任目标设定继任目标设定工作流程与内工作流程与内容容重点工作内容重点工作内容关键产出关键产出双方配合双方配合KeyLogic项目组项目组XXXX公司公司项目项

7、目组组l参与参与人才盘点方案的人才盘点方案的讨论讨论l收集关键岗位人才的收集关键岗位人才的职业履历职业履历l收集关键岗位人才近收集关键岗位人才近两年的业绩数据两年的业绩数据l参与相关人才地图的参与相关人才地图的讨论，确认相关工作讨论，确认相关工作成果成果1.根据人才测评情况和评审报告，盘点关键根据人才测评情况和评审报告，盘点关键岗位人才的准备度；岗位人才的准备度；2.盘点关键岗位的后备梯队，撰写关键岗位盘点关键岗位的后备梯队，撰写关键岗位后备人才计划；后备人才计划；3.总结人才盘点信息，内部讨论确认，并绘总结人才盘点信息，内部讨论确认，并绘制人才地图。制人才地图。1.关键岗位人才地图关键岗位人

8、才地图2.关键岗位人才后备计划关键岗位人才后备计划l设计人才盘点方案设计人才盘点方案l发送测评通知邮件发送测评通知邮件l管理测评过程管理测评过程l绘制人才地图绘制人才地图l撰写人才后备计划撰写人才后备计划8人才盘点关于人才盘点关于人才盘点9人才盘点人才盘点是指以组织发展战略为出发点，为保障战略有效落地，公司或业务单元对本组织关键岗位的人员储备情况进行梳理、评估，从而形成组织在下一个阶段对人才选拔、任用、培养等方面的策略与规划。该工具在全球500强的绝大多数企业中被广泛应用，是人才管理的核心工具之一。人才盘点不仅仅是对人的能力盘点，同时也是组织在保障战略落地层面的有关因素的盘点，例如组织架构、组

9、织氛围、人员配比等。因此，我们将把人才盘点的名称调整为组织与人才盘点（Organization and Talent Review, OTR）xxxx 人才测评组织与人才盘点人岗匹配/后备计划xyz人才标准OTROTR人才盘点的外部逻辑：从战略地图到人才地图人才盘点的外部逻辑：从战略地图到人才地图10人才盘点战略执行市场结果的差距分析l绩效差距l机会差距战略目标业务设计市场洞察组织能力关键任务组织架构组织氛围核心人才Strategy Decoding战略解码（组织与人才盘点）在胜任力模型的基础上，结合人才测评数据，从潜力、绩效和岗位经在胜任力模型的基础上，结合人才测评数据，从潜力、绩效和岗位经

10、验等维度制定人才盘点标准验等维度制定人才盘点标准示意示意11人才盘点潜力潜力岗位经验岗位经验胜任力胜任力高高中中低低待发展待发展符合符合良好良好优秀优秀欠缺欠缺符合符合充分充分潜力潜力胜任力胜任力岗位经验岗位经验通常包括对领导能力、学习能力多样化的维度，而不仅仅是财务绩效，还要包括客户、团队等维度结合外部最佳实践研究，提炼管理者的职业成长规律，形成岗位经验评估模型评估的评估的3P模型：模型：Performance(绩效行为、胜任力绩效行为、胜任力)、Position(岗位经验岗位经验)、Potential(潜力潜力)OTROTR的内部逻辑：从组织效能到个人效能的内部逻辑：从组织效能到个人效能示

11、意示意12人才盘点组织盘点团队盘点关键人才盘点行动改善战略p 基于业务战略评估组织架构，并调整p 基于组织发展评价组织氛围、人力配比等指标p 基于组织的业务类型，评估核心团队的有效性p 基于可提示性分析，评估关键岗位管理者p 基于潜力分析，识别关键岗位的继任者p 形成人才库p 制定并确认行动计划p 跟踪并评估行动成果为了会议的高效和准确，配合盘点流程，需要设计一套完整的工具为了会议的高效和准确，配合盘点流程，需要设计一套完整的工具13人才盘点提供一套模版，帮组管理者审查所负责的组织和人力资源部门，解决以下核心问题：1、组织的质量问题。从战略、效率、层级等角度。2、以灵活/多样化的方法帮组管理者

12、评估所辖人员的业绩、潜力和经验。3、每一层级是否都有后备？高潜人才有哪些？4、关键人才的职业发展计划？5、实施职业发展计划示意示意示例：这是一个以高级总监为盘点对象的典型人才盘点会（或称人才示例：这是一个以高级总监为盘点对象的典型人才盘点会（或称人才圆桌会圆桌会/ /人才校准会）操作示意，其他层级的人才盘点以此类推人才校准会）操作示意，其他层级的人才盘点以此类推CEO高级副总裁A高级副总裁B高级副总裁C高级副总裁D高级副总裁E高级副总裁F副总裁C副总裁D副总裁EHR高级副总裁副总裁A副总裁B副总裁F高级总监A高级总监Bn分事业部进行人才盘点，CEO、HR负责人与事业部的高级副总裁C及其直接汇报

13、副总裁E和F共同参加会议n高级副总裁C介绍团队成员n副总裁E和F分别介绍他们所负责的组织的结构和人才情况，以及关键人才的评价nCEO在听取的过程中就组织结构和人才培养提出尖锐问题n副总裁E和F回答问题，并当场承诺改进计划n副总裁E和F离场， CEO、HR负责人与事业部的高级副总裁C对两人进行盘点一个典型的盘点流程参加整个盘点会参加BU盘点会不参加盘点会，但被盘点14人才盘点盘点后，根据达成的共识，对关键人群的能力进行再对比，并采用与盘点后，根据达成的共识，对关键人群的能力进行再对比，并采用与评价标准一致的九宫格模式筛选候选人，形成分层人才库评价标准一致的九宫格模式筛选候选人，形成分层人才库15

14、人才盘点观众spectator候补队员Player under review高潜力选手Emerging player优秀选手Top player可靠选手Solid player明星Star新兵rookie冠军Champion绩效表现 PERFORMENCE潜力 POTENTIAL表现突出的候选人清单有争议的黑马清单边缘上的候选人清单不太可能的候选人清单同时，设计对同时，设计对有潜力的候选人进行人岗匹配度有潜力的候选人进行人岗匹配度分析的工具，分析的工具，这些分析这些分析都将作为辅助材料为确认继任计划提供支撑都将作为辅助材料为确认继任计划提供支撑目标岗位：集团营销总监目标岗位：集团营销总监组织组

15、织意识意识合作合作精神精神客户客户服务服务意识意识后备后备 E后备后备 D后备后备 C后备后备 B后备后备 A沟通沟通协调协调市场市场意识意识团队团队领导领导大局大局观观以往以往绩效绩效工作工作经验经验专业专业知识知识总体人总体人岗匹配岗匹配程度程度领导力素质领导力素质任职资格任职资格匹配维度匹配维度姓名姓名该人才在此维度上已经达到目标岗位的要求。该人才在此维度上已经达到目标岗位的要求。作好准备作好准备该人才在此维度上和目标岗位要求有较大差距，需要长时间该人才在此维度上和目标岗位要求有较大差距，需要长时间的培养才有可能达到目标岗位的要求。的培养才有可能达到目标岗位的要求。较难胜任较难胜任该人才

16、在此维度上与目标岗位要求有一定差距，但通过一年该人才在此维度上与目标岗位要求有一定差距，但通过一年左右的培训发展，能够达到目标岗位的要求。左右的培训发展，能够达到目标岗位的要求。尚需培养尚需培养目标岗位：集团营销总监目标岗位：集团营销总监组织组织意识意识合作合作精神精神客户客户服务服务意识意识沟通沟通协调协调市场市场意识意识团队团队领导领导大局大局观观以往以往绩效绩效工作工作经验经验专业专业知识知识总体人总体人岗匹配岗匹配程度程度领导力素质领导力素质任职资格任职资格匹配维度匹配维度姓名姓名示意示意业绩指标业绩指标4业绩指标业绩指标3业绩指标业绩指标2业绩指标业绩指标1业绩综合业绩综合评分评分超

17、额达成超额达成达成达成没有达成没有达成业业绩绩评评估估素质指标素质指标4素质指标素质指标5素质指标素质指标3素质指标素质指标2素质指标素质指标1素质综合素质综合评分评分超越岗位超越岗位要求要求达到岗位达到岗位要求要求未达到岗未达到岗位要求位要求素素质质评评估估16人才盘点据此绘制人才地图据此绘制人才地图17照片照片姓名姓名职位职位高高卓越卓越照片照片姓名姓名职位职位新人新人需提升需提升照片照片姓名姓名职位职位低低新人新人照片照片姓名姓名职位职位高高优秀优秀照片照片姓名姓名职位职位高高卓越卓越照片照片姓名姓名职位职位高高优秀优秀照片照片姓名姓名职位职位中中合格合格照片照片姓名姓名职位职位中中需提

18、升需提升照片照片姓名姓名职位职位中中优秀优秀可提升性评价（Promotability） 高潜力 可提升 平稳 不胜任 新人绩效评价(Performance)高= 优秀的业绩，总是超出期望中 = 符合要求的业绩，持续达到业绩要求低=没有能够达到期望，需要进一步提升领导能力评价（Leadership）4 卓越3 优秀2 合格1 需提升0 新人人才盘点Keylogic way :Keylogic way :分阶段、分工具分阶段、分工具 “漏斗式漏斗式”的立体化方式进行关键人的立体化方式进行关键人群的能力测评群的能力测评18专业能力测试“回炉”初级*中级*高级*后备高级*人*人*人*人文件筐测试绩效考

19、核+内部决策+情景模拟情景模拟通过通过通过通过不通过不通过不通过不通过考察专业能力任职基本资格评定考察实操能力高级后备职称评定考察绩效及实战能力中级职称资格评定考察实战能力高级职称评定知识层应用层注：人数线仅为凯洛格初拟*人人才测评项目将通过以下几个步骤实现人才测评的目标：项目将通过以下几个步骤实现人才测评的目标：19人才测评评测工具开发系统测试全面评测实施报告及建议评测工具选定1.1 1234评测试题开发1.2 工作内容在线系统压力测试2.2 专业能力测试3.1 文件筐测试3.2 情景模拟3.3 实施报告4.1 后续建议4.3 *能力评估报告*人才培养建议*专业能力测试试题*文件筐测试试题*

20、情景模拟试题试题在线测试系统压力测试报告试点公司整体测试报告客户经理专业能力测试结果客户经理文件筐测试结果客户经理情景模拟测试结果训练内部评测师2.1 关键成果根据根据keylogickeylogic对测评模块的核心理念并根据对测评模块的核心理念并根据* * * * * *能力考察情况，拟选能力考察情况，拟选定定“专业试题专业试题”、“文件筐文件筐”、“情景模拟情景模拟”三大评测工具三大评测工具20情景模拟*知识技能入门级测试*实操能力文字表达测试评测工具文件筐精度高耗时长，投入多，适于小范围能力评估精度较高适合于较大规模的能力评估专业试题精度较低适合于大规模的能力评估*实操能力现场发挥测试评

21、测目标工具说明评测形式角色扮演现场统考 在线测试人才测评凯洛格凯洛格将与将与* * * * * * *( (客户业务部门客户业务部门) )共同进行测试题库的设计共同进行测试题库的设计21文件筐法被评价者被要求处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理和预测，以此对其能力做出评估角色扮演采用情景模拟的办法，由参与者模仿特殊工作场景，以此来对参与者在这种场景中的行为表现做出评估测试 被评价者参与统一的闭卷考试，以此来对其各方面的知识进行合格性检验专业知识题库管理知识题库通用知识题库文件筐题库文件筐题库A A、B B、C C三版三版文件筐题库文件筐题库A A、B B、C C三版三版文件筐题

22、库角色扮演案例库测评规模大能力测评准确度高对每一套试题进行反复多次验证性内测，以确保测试题目能有效反映受测人员能力水平人才测评从评测的从评测的“公平性公平性”和和“可操作性可操作性”的设计理念出发，凯洛格在全员的设计理念出发，凯洛格在全员专业能力评测阶段采取在线测试，由于同时测试人数众多，基于可能专业能力评测阶段采取在线测试，由于同时测试人数众多，基于可能出现的系统奔溃情况，在测试实施前凯洛格将对在线系统先进行出现的系统奔溃情况，在测试实施前凯洛格将对在线系统先进行压力压力测试测试22服务器网络环境测试地点运营商测试IP下载/上传时间（ms）AB电信122.243.223.451.341.42

23、电信221.231.109.322.532.65电信221.231.109.383.233.21电信221.231.109.423.973.97电信218.58.204.1892.132.09联通120.32.112.672.322.45电信218.58.204.1822.011.98电信187.32.109.223.213.02电信187.32.109.282.982.87移动61.213.87.984.683.56网通210.209.136.211.211.32网通210.209.136.292.472.76服务器负载测试用户数持续时间HitsTTFB AvgTTLB AVG2030s880820.21s0.23s5020min44033881.09s1.31s在线系统压力测试纬度：服务器网络环境服务器负载压力测试样本抽取：地点选择：全区各市运营商选择：