战略性绩效管理总结

1、绩效管理（05963）知识总结目录：第i章概论第2章绩效管理工具第3章绩效计划第4章绩效监控第5章绩效评价第6章绩效反馈第7章我国绩效管理的现状与未来第1章概论第1节绩效第2节战略性绩效管理第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理第1节绩效一、绩效的内涵：绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况,是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。二、绩效的性质：多因性、多维性、动态性多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。有效

2、性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应对将来变革的准备程度。三、影响绩效的主要因素：绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。第2节战略性绩效管理一、战略性绩效管理的发展：（一）战略性绩效管理的历史轨迹（二）绩效评价与绩效管理从发展历程上看，绩效评价（PA）,又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，可以说绩效评价是绩效管理思想发展的一个重要阶段。从管理实践上看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。二、战略性绩效管理的内涵：战略性绩效管理(SPM)是指组织及其管理者在组

3、织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。三、战略性绩效管理的特点：战略性、协同性、差异性、公平性四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构责任体系是组织机构的前提,组织机构是责任体系的保障五、战略性绩效管理系统模型组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用,是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。一使命是组织存在的根本理由，概论了组织对人类的贡献和创造的价值。使命是永远不可能

4、完全实现的，可以延续上百年，永远激励着组织持续地追求。核心价值观是指引组织决策和行动的永恒原则，体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层的，根本的信仰和价值准则。一个科学、有效的战略性绩效管理系统应该包括以下三个方面的内容：目的、具体环节和关键决策。战略性绩效管理系统的“三个目的、四个环节和五项关键决策”是一个有机整体。三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈五项关键决策：1.评价内容->评价什么2 .评价主体->谁来评价3 .评价周期->多长时间评价一次4 .评价方法5 .结果应用第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理一

5、、战略性人力资源管理1 .人力资源管理主要经历了人事管理人力资源管理以及战略性人力资源管理二个阶段。2 .战略性人力资源管理的理论基础：战略性人力资源管理是在不断吸取和借鉴相关理论的基础上发展起来的，有着深厚的理论基础，其中最重要的包括资源基础理论、人力资本理论、行为观点理论、人力资源优势理论以及一般系统理论等。(1)资源基础理论：认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源,而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。企业资源基础理论区分出三种组织资源，包括实体资本、人力资本及组织资本。实体资本是指工厂、设备等，人力资本指组织成员的经验、判断与知识；而组织资本则包括结构、规划、控制与协调

6、系统以及群体间的非正式关系。该理论强调组织为了获取持续竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。（2）人力资本理论：认为人力资本是体现在人身上的可以用来提供未来收入的一种资本，包括符合组织战略目标的知识和技能等。人力资本独有的显著特征包括：稀缺性、价值性、可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性、依附性（3）行为观点理论：主要源于权变理论。社会心理学的学者将行为角色定义为：一个人的行为与他人的行为发生适当关联时,能够产生可预期的结果。（4）人力资源优势理论：人力资源优势源于两个方面:一方面是人力资本优势，包括“内圈核心”和“外圈核心”，另一方面是

7、人力整合过程优势。（5） 一般系统理论。一般系统理论是由理论生物学家贝塔朗非创立的。一般系统理论认为，任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简单相加。（二）战略性人力资源管理的内涵：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向,通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势,达成组织目标的过程。（三）战略性人力资源管理系统的基本特征：系统性、战略性、匹配性、动态性二、战略性人力资源管理系统及其影响因素：（一）战略性人力资源管理系统一个较为完整的战略性人力资源管理系统通常由组织架构设计、工作设计及工作分近、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管

8、理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成。（二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素：组织环境（一般环境和具体环境）,也包括组织的使命、核心价值观、愿景及战略一般环境是指组织所处的整个社会环境和经济环境。具体环境是指与组织关系密切的,对组织影响较大的局部环境。包括：物理环境、心理环境以及文化环境等。（三）战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位：与工作设计及工作分析的关系与招募甄选的关系与职业生涯管理的关系与培训开发的关系与员工流动管理的关系与劳动关系管理的关系与薪酬管理的关系第2章绩效管理工具绩效管理工具的革命性创新始于20世纪50-70年代。在50年代之前，不论是绩效管理I第1节目标管

9、理第2节标杆管理第3节关键绩效指标第4节平衡计分卡第1节目标管理（一）目标管理的内涵：所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。（二）目标管理的特点：1 .目标管理是一种基本原则2 .目标管理是一种责任3 .目标管理是一种管理哲学（三）目标管理的理论基础：对目标管理理论有贡献的主要理论基础有：科学管理理论、管理过程理论以及人际关系学派理论等。二、目标管理的实施：（一）目标管理的实施步骤：计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤。（二）目标管理成功实施的关键点:

10、4 .选择最有效的管理风格5 .做到组织层次分明6 .制定有挑战性的目标7 .进行及时的工作反馈三、对目标管理的评价:优点：1.重视激发员工内在潜力2 .有利于组织目标的实现3 .有利于改进管理方式和改善组织氛围不足：1.对目标管理人性假设的质疑4 .实施目标管理的成本过高5 .目标及绩效标准难以确定6 .容易导致短视行为第2节标杆管理一、标杆管理概述：（一）标杆管理的内涵：标枉管理是通过不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基础与本企业进行比较、分析、判断，使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。（二）标杆管理的类型：内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理

11、流程标杆管理（三）标杆管理的特点:1 .绩效比较和超越贯穿于整个标杆管理的始终。2 .标杆通常是最佳实践或者最优标准。二、标杆管理的实施（一）标杆管理实施的基本流程第一步，确认标杆管理的目标。第二步，确认比较目标。第三步，收集与分析数据，确定标杆。第四步，系统学习和改进。第五步，评价与提高。（二）我国标杆管理中存在的问题1 .标杆主体选择缺陷。2 .标杆瞄准的缺陷。3 .标杆瞄准执行成员选择的缺陷。4 .过程调整的缺陷。5 .忽视创新性的缺陷。三、对标杆管理的评价：（一）标杆管理的优点1 .标杆管理有助于改善绩效。2 .标杆管理有助于企业的长远发展。3 .标杆管理有助于建立学习型组织。（二）标

12、杆管理的不足很多组织在实施标杆管理的时候，不一定能从整体最优的角度出发实施标杆超越，虽然可能也会取得一定的效果，但是在很多时候会遇到困难和挫折。第3节关键绩效指标一、关键绩效指标概述（一）关键绩效指标的内涵所谓关键绩效指标.是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。Ps关键绩效指标作为一种战略性绩效管理工具，其核心思想是根据“二八”原则，认为抓住组织的关键成功领域（KPA,洞悉组织的关键绩效要素（KPF）,有效管理组织的关键绩效指标，就能以少治多、以点带面，实现组织战略目标，进而打造持续的竞争优势。（二）关键绩效指标的类型1 .按照关键绩

13、效指标的层次划分：绢织关键绩效指标、部门关键绩效指标、个人关键绩效指标2 .按照关键绩效指标的性质划分：财务指标、经营指标、服务指标、管理指标（三）基于关键绩效指标的绩效指标体系在设计基于关键绩效指标的绩效管理体系的时候,通常组织层面的绩效指标都是关_键绩效指标,而部门层面的绩效指标和个人层面的绩效指标则由关键绩效指标和一般绩效指标共同构成。二、关键绩效指标体系的实施关键绩效指标体系通常是采用画鱼骨图的方法来建立的。其基本思路是通过对组织战略的分析，找出组织获得成功的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素;为了便于对这些要素进行量化考核和分析，必须将要素细分为各项指标，即关键绩效

14、指标。设计一个完整的基于关键绩效指标的绩效管理系统通常包含如下六个步骤：确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标、构建组织关键绩效指标库、确定部门KPI和PI以及确定个人KPI和PI三、指标权重与员工责任一个岗位的关键绩效指标的数量一般应该控制在510个之间。每个指标的权重一般不高于30%,但是也不能低于5%°为了便于计算，指标权重一般取5的倍数,得分也一般使用线性变化计算比例。四、关键绩效指标的评价（一）优点：强调战略性、有利于组织绩效与个人绩效的协调一致、有助于抓住关键工作（二）不足：1 .（关键绩效指标）的战略导向性不明确。2 .（关键绩效指标）相对独立，各个领域之

15、间缺少明确的逻辑关系。3 .（关键绩效指标）对绩效管理系统的牵引方向不明确。4 .（关键绩效指标）过多关注结果，而忽视了对过程的监控。第4节平衡计分卡（20世纪90年代）一、平衡计分卡的形成与演变：平衡计分卡理论体系全面地阐述了组织获得高绩效的管理框架或基本原则,即衡量战略、jf理战略、描述战略、协同战略以及整合战略（链接战略与运营）。平衡计分卡理论发生了根本性变化，已完全由组织绩效评价转向组织的战略管理，全面涉及战略制定、描述、协同、衡量、管理以及与运营相连接等诸多环节，演变成一个严谨的六阶段战略管理理论体系。二、平衡计分卡的特点与功能：（一）平衡计分卡的主要特点：1 .始终以战略为核心2

16、.重视协调一致3 .强调有效平衡（二）平衡计分卡的功能定位：4 .战略管理工具5 .绩效管理工具6 .管理沟通工具三、平衡计分卡的框架与要素：广义的平衡计分卡，包括战略地图和狭义的平衡计分卡；狭义的平衡计分卡是就管理工基而言，它是与战略地图并列的一种管理表格:(一)战略地图的框架战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一种用以描述和沟通战略的管理工具。1 .战略地图的框架及逻辑结构(1)战略地图的框架。为便于理解和记忆，我们把通用的战略地图形象地比喻为一座四层楼房。房顶部分由使命、核心价值观、愿景和战略构成，房子的主体部分为四个楼层，从上往下依次是：财务层面、客户层面、内部业务

17、流程层面、学习与成长层面，这四个层面是一个“2-4-4-3”框架。“2”指的是两大财务战略，即财务层面的生产率提升战略和收入增长战略；第一个“4”指的是四种通用的客户价值主张，即总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系_统锁定战略；第二个“4”指的是四类创造价值的内部业务流程，即运营管理流程、客户管一理流程、创新流程、法规与社会流程；“3”指的是三种无形原"即人不藐、信息资本、组织资本。使命、核心价值观、愿景和战略四者之间的关系是,使命指引核心价值观的形成,使命和核而7直观指引愿而战菊形晟"般景指引战略的形成。(二)战略地图的构成要素(三)平衡计分卡的框架及构成要

18、素狭义的平衡计分卡与战略地图一样，由皿内部业务流程以及学习与成长四个层面构成，是通过将战略地图四个层面的目标转化为衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划的管理工具。1 .平衡计分卡的框架及其逻辑关系(1)平衡计分卡的框架。平衡计分卡的表现形式是一张二维的表格。纵向是财务、客巴内部业务流程、学习与成长四个层面,横向是目标、地、目标值、行动方案和预算。由于战略地图和平衡计分卡是配套使用的，因此在战略地图开发出来以后，平衡计分卡四个层面的目标也就随之确定，也就是说制定平衡计分卡的过程实际上就是针对每个目标确定其指标、目标值、行动方案和预算。(2)逻辑关系。2 .平衡计分卡的构成要素平衡计分卡的基

19、本构成要素包括目标、指标、目标值、行动方案和预算等内容。在很多情况下，明确绩效管理责任制也是平衡计分卡的重要构成要素。四、基于平衡计分卡的战略管理流程构建基于平衡计分卡的管理框架的五项管理原则：高层领导推动变革，将战略转化为可操作的行动，使组织围绕战略协同化，使战略成为每个人的日常工作，使战略成为一个持续的流程，即从动员、转化、协同、激励和管控五个方面构建完整的战略管理体系。基于平衡计分卡的战略管理流程是一个六阶段环形图，依次为：开发战略、诠释战略、协同战略、规划战略、监控和学习、检验与调整。五、公共部门的平衡计分卡（一）公共部门平衡计分卡总体介绍（二）公共部门的战略地图在该模式中，使命、核心

20、价值观、愿景与战略仍然处于顶层，它们是战略诠释和化战略为行动的指针。该模式的战略地图在层面上则由四层变为三层，分别为“利益相关者”、“实现路径”、“保障措施”三个层面。“保障措施”包括“政府自身建设、党的建设、财政资金”三个战略主题。（三）公共部门的平衡计分卡目标、指标、目标值和行动方案四个栏目始终是必不可少的。第3章绩效计划第1节概述第2节绩效计划的准备第3节绩效计划的内容第4节绩效计划的制定第1节概述一、绩效计划的内涵：绩效计划是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。二、绩

21、效计划的类型：根据绩效层次：组织绩效计划、部门绩效计划、个人绩效计划根据人员层次：高层管理者绩效计划、部门管理者或团队领导绩效计划、一般员工绩效计划根据绩效周期：任期绩效计划、年度绩效计划、半年绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计处周计划甚至月计划等。绩效管理实践中最普遍的分类方式仍然是组织绩效计划、部门绩效计划、个人绩效计划三、制定绩效计划的原则：战略性原则、协同性原则、参与性原则、SMART原则四、制定绩效计划的步骤：绩效计划的准备->绩效计划的制定->绩效协议的审核和签订绩效计划的准备包括：组织信息、部门信息、个人信息以及绩效沟通四个方面的准备。第2节绩效计划的准备在制定组织绩

22、效计划前，高层管理团队需要就组织的使命和核心价值观达成一致，并对愿景和战略有清晰的描述。战略分析->分析内外部环境SWOT分析优势、劣势、机会、威胁第3节绩效计划的内容绩效计划的核心内容：绩效目标、绩效指标、绩效标准、行动方案等一、绩效目标（一）绩效目标的内涵：绩效目标是指管理者与下属在使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细分，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。（二）绩效目标的类型：根据绩效周期的长短：短期绩效目标、中期绩效目标、长期绩效目标根据绩效周期的来源：战略性绩效目标一般性绩效而丁在以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理实践中,还可以根据绩效目标协同方式的

23、不同进行分类。按照纵向协同的要求,可以将绩效目标分为承接目标、分解目标和独有目标；按照横向协同的要求,可以把绩效目标划分为共享目标、分享目标和独有目标。（三）绩效目标的制定：确定组织的绩效目标-确定部门的绩效目标-确定个人的绩效目标绩效目标制定的基本原则：SMART原则明确具体的、可衡量的、可达到的、与战略相关的、有时限的绩效目标制定的关键点：（1）进行充分的绩效沟通。（2）确保绩效目标的动态调整。（3）管理者需要提高对绩效目标的认识。二、绩效指标（一）绩效指标的内涵：绩效指标是用来衡量绩效目标达成的标尺,衡量绩效目标的实现程度。（二）绩效指标的类型：1 .工作业绩和工作态度评价指标。2 .硬

24、指标和软指标。硬指标：以统计数据为基础。软指标：主要通过人的主观评价得到评价结果3 .特质、行为、结果三类绩效评价指标。4 .其他分类方式。（三）绩效指标体系的基础1 .绩效指标体系设计的指导思想：（1）始终坚持系统思考。（2）坚持绩效评价内容和评价目的的一致性。2 .绩效指标的基本要求：独立性、可测性、针对性3 .选择绩效指标的依据（1（2）工作内容和绩效标准。（3）获取绩效信息的便利程度。（四）绩效指标体系的设计：1 .绩效指标的设计方法：工作分析法、个案研究法、问卷调查法、专题访谈法、经验总结法2 .绩效指标体系的设计（1）绩效指标体系的设计原则：1.坚持“定量指标为主，定性指标为辅”的

25、原则。2.坚持“少而精”的原则。（2）绩效指标体系的设计路径：1.针对不同层级的目标设定相应的绩效指标。2.针对不同职位的特点选择不同的绩效指标。3.绩效指标的权重设计决定绩效指标权重的因素很多，其中最主要的因素包括以下三类：(1)绩效评价的目的是影响指标权重的最重要的因素。(2)评价对象的特征。(3)组织文化倡导的行为或特征。主要的权重设计设计方法有如下几种：1 .专家经验判定法2 .权值因子判断表法。权值因子判断表法是指由评价人员组成评价专家小组，由专家组制定和填写权值因子判断表，然后根据各位专家所填写的权值因子判断表来确定权重的方法。3 .层次分析法层次分析法是对人们的主观判断进行形式的

26、表达、处理与客观描述，通过判断矩阵计算出相对权重后，进行判断矩阵的一致性检验，克服两两比较的不足。4 .加权平均法三、绩效标准绩效标准描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。在绩效管理实践中，人们对绩效标准的理解主要有两种：1.将绩效标准理解为一个区间值2.将绩效标准理解为一个数值，即目标值。在具体确定绩效标准的时候，至少需要注意如下三个方面的问题：(1)绩效标准可以分为基本标准和卓越标准。(2)绩效标准通常是一个连续等级。(3)绩效标准是稳定性和动态性的统一。目标值设定的步骤：1.将整体的价值差距分解到每个战略主题2.在每个战略主题内，根据战略地图中的因果关系

27、分别设置目标值。四、行动方案行动方案的检验要在战略地图开发完成后立即进行，以剔除不合理的现有方案，开发新的战略方案。第4节绩效计划的制定1 .绩效计划体系设计的一般步骤：任何形式的绩效计划都应该包含目标、指标、目标值和行动方案等核心内容。(1)设计企业战略地图并制定企业平衡计分卡(2)制定单元的战略地图和平衡计分卡(3)制定部门的战略地图和平衡计分卡(4)制定个人平衡计分卡2.战略地图的绘制：化战略为行动的关键环节第一步，确定股东价值差距。第二步，选择或调整客户价值主张。第三步，确定价值提升时间表。第四步，确定创造价值的关键流程。第五步，确定和协调无形资产。第六步，确定战略行动方案并安排预算。

28、第4章绩效监控第1节概述第2节绩效监控的内容第3节绩效沟通第4节绩效辅导第5节绩效信息的收集第1节概述一、绩效监控的内涵：绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。其目的是确保组织、部门及个人绩效目标的达成。二、绩效监控的过程：在绩效监控过程中，管理者可以通过抓住监控中的关键问题来提升监控的效率和改善监控的效果。1 .是否有利于组织战略的实现和组织目标的达成，进行持续的双向沟通，保障绩效计划实施过程中能及时发现问题，并提出解决方案。2 .针对绩效监控中发现的问题，进行及时的

29、绩效辅导，为下属实现绩效提升提供支持。3 .需要正确理解绩效沟通和绩效辅导的关系。三、绩效监控的方法：（一）书面报告（二）绩效会议（三）走动式管理第2节绩效监控的内容在战略性绩效管理实践中，通常重点关注组织协同性、关键流程以及个人绩效等方面。第3节绩效沟通：绩效沟通的内涵：绩效沟通是管理者和下属为了实现绩效目标而展开的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。有效的沟通过程包括以下七个方面的基本要素：1 .沟通的目的。2 .信息源（发出者）。3 .信息本身。4 .媒介。5 .接收者。6 .反馈。7 .环境。三、绩效沟通的方式：四、绩效沟通的原则：（一）对事不对人原则（二）责任导向原则（三）

30、事实导向原则第4节绩效辅导一、绩效辅导的内涵：所谓绩效辅导，是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。二、绩效辅导的风格：（一）依据下属成熟程度选择绩效辅导风格指示：高任务一一低关系推销：高任务一一高关系参与：低任务一一高关系授权：低任务一一低关系R1:下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段R2:下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意从事这项任务R3:下属有能力但不愿意从事某项任务R4:下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成

31、熟阶段（二）依据环境和下属的权变因素选择绩效辅导风格豪斯的四种领导风格：指示型领导、支持型领导、参与型领导、成就指向型领导三、绩效辅导的实施：（二）绩效辅导方式：教学型指导者命令和劝说、演示和帮助、拓展和挑战、学习型指导者鼓励和表扬第5节绩效信息的收集：一、信息收集的意义：绩效信息是绩效监控的基础、绩效评价的依据、绩效改进的依据和保障二、信息收集的内容：绩效信息收集的主要内容是与绩效目标达成密切相关的关键绩效信息，而不是对绩效信息的全面记录。三、绩效信息的来源：上级、同事、下级、本人、外部四、收集信息的方法：1.工作记录法。2 .观察法。3 .抽查或检查法。4 .关键事件法。管理者在绩效信息收

32、集过程中主要应做好如下几个方面的工作：下属沟通、检查工作同事第5章绩效评价第1节概述第2节评价中常见的问题第3节评价主体第4节评价周期第5节评价方法第1节概述：一、绩效评价的内涵：绩效评价(PA)是根据绩效目标协议所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。绩效评价的意义：1 .绩效评价能够助推组织战略的实现。2 .绩效评价能够促进绩效水平的提升。3 .绩效评价结果能够为各项人力资源管理决策提供依据。二、绩效评价的内容：我们通常将绩效评价的内容划分为工作业绩评价和工作态度评价两部分。三、绩效评价的类型：我们通常将绩效评价的类型分为组织绩效评价、部门绩效评价和个人绩效评价。组织绩效评价系统的特征：1 .战略一致性。2 .反映组织的特征。3 .准确性。4 .可接受性。5 .及时性。6 .应变性。四、绩效评价的过程模型：绩效评价的过程就是一个收集信息、整合信息、作出判断的过程。确立目标、建立评价系统、整理数据、分析判断、输出结果第2节评价中常见的问题一、评价系统的常见问题：1 .评价目的不明确。2 .评价标准缺失。3 .评价周期确定不合理。4 .评价方法选择不当。5 .评价结果运用不充分。二、评价主体误区：评价主体误区指的是在绩效评价的过程中由于评价者主观原因导致的误差，偏见