采购谈判手册

1、采 购 谈 判 手 册1.1目的：结合公司产品的实际特点，加强成本控制，使采购谈判更富有成效，从而提高谈判效率，提升采购人员的谈判技巧与谈判能力2.1 范围：使用供应链体系所有采购商务谈判、物料价格谈判等3.1 谈判流程：制定谈判策略起草并发送询价协议商分析供应商回复确认共同的谈判目标表设计供应商回应表制定谈判的时间计划设计供应商报告实施谈判谈判后的跟踪与反馈4.1 谈判前的准备：4.1.1风险分析 谈判前要进行各种风险分析，包括成本分析、供方产能及品质、双方交易的内容、供应商的销售状况、价格承受能力及我司缺料风险、供方销售对我司的依赖程度、供方存在的薄弱环节。4.1.2 环境分析 环境分析包

2、括如下内容：多方询价货比三家、向合格供应商以外的厂商询价、交易时的汇率变动趋势分析、未来供需状况分析、收集品质记录，作为谈判筹码、供方在行业中的重要性、供方在地理位置上的优劣性。4.1.2 行为预测 谈判前要对对方谈判代表的个性及嗜好进行分析，同时还要清楚地了解对方决策权限。4.2 确定议价谈判目标4.2.1 确定议价目标，具体的目标价格、质量、服务、运输、包装规格、付款条件等要求均要明确地写在文件上。4.2.2 分析供方的方案，分析评估供应商在价格、包装、运输、付款等与公司要求不一致的地方，并制定相应的对策。4.2.3 分析供方的态度与立场，分析供方的谈判心态与立场非常重要，有利把握谈判的进

3、程，从而使谈判达到双赢。4.2.4 确定议价方案与议程，要对议价过程中可能出现的情况制定相应的对策方案，并确定议价的具体内容，明确议价的主导人及议价日程。4.2.5 确定议价团队及会议地点，确定议价的主要成员并进行分工协作，同时明确议价的会议时间及地点。4.3 制定采购议价策略4.3.1 安排供应商当面议价，在议价前必须有充分的准备，将需要谈判的条件分别列举作为谈判的底线，采购员应寻找更多的供应商，来增加议价的筹码。4.3.2 采购员要通过一切可能的渠道获取供应商的价格底线。4.3.3 第一次谈判不要做任何让步，预留后续讨价还价的余地。4.3.4 供应商要求涨价时必须当面提出，供应商当面要求涨

4、价容易使其难于启齿的压力，以及提出涨价后将产生怎样的后果的矛盾心理，使采购员获取谈判的主动。4.3.5 进行更多的收集成本与价格资料，对行情要了如指掌，保证谈判成功。4.3.6 双重规避，声东击西。采购员同供应商进行价格谈判时，必须对供应商的报价表示极大的惊讶，使供应商明白我司不可能接受高价。谈判时应该避重就轻，争取主要的价格好处。4.3.7 把握供应商的谈判能力，不要立即进入谈判主题，给供应商造成一种无形的压力从而变得焦虑，来争取谈判的主动权。4.3.8谈判策略运用（定义） 角色策略 时间策略 议题策略 喊价策略 权力策略 让步策略 地点策略 角色策略： 角色安排黑白脸 角色安排应符合：习惯

5、，职位，性格，外貌 角色安排应稳定一般最常用的就是角色策略，适用于两个人以上的谈判。面对强势供应商时上司唱白脸，下属唱黑脸，遇到对方弱势的情况下属唱黑脸，象我们目前的大部分供应商规模都有较小，我们在谈判交期或价格时，领导直接下达任务一定得下降2%以下，我是下属就和供应商打圆盘了，上司发话了，我们难做了，已经没有退路了。对手只得就犯了。 时间策略： 80%的妥协与让步是在最后20%时间做出， 保密你做出决定的最后期限 尝试了解对手的期限 等待与忍耐有时是必需的-无论对手的表现如何 尽量把最后期限弹性化 时间策略，即80%的时间在纠缠，而真正与供应商协商解决问题的办法是在20%的时间。往往用在谈判

6、到最后关头，谈判的目标已接近对方的底线，谈判条件已到了对方底线的边缘，也是供应商强势的情况下，做出的冷处理的等待与忍耐，也是一种心理耐力的较量。 议题策略： 价格-à数量-à回款 如何做到一个天平。议题策略：交易条款中的多条内容各取其欢，比如我们的卡头采购，为了达到我们的目标价，采购时加大批量；又比如成衣，为了不增加包缸费，让供应商库存布匹原料，备用。 喊价策略： 先报价可以影响谈判定位,制定框架 先报价使你成为明处 先报价应注意合理性 什么情况下先报价有利: -高度竞争和冲突-对方不是行家-发起人,投标者,卖方喊价策略，用于我方是强势，适用于新供应商。或出现谈判僵局的时候

7、为了达成协议而最后一次叫价。如果仍不成，则选择第二家供应商进行报价。例如，我司大宗的普通物料，如我司几款量大的服装采购，或量大的翅膀均用此策略，甚至可以用招标的形式，但要注意原则，不要剥夺卖方合理的利润，价格的关键是合理 权力策略：相信你具有足够的权力,无论是强势还是弱势l 专业权力l 专家权力l 相关权力l 决策权力l 促进权力l 书面权力权力策略：在选择此策略谈判前，先要分清楚谈判对象每个人的权限角色。这一招通常是画龙点睛的做法，当需要对方的拍板的人的决定，就直接向拍板的人提出，不向技术类无权力决定的人纠缠。最后出手的一招，当采购人员与供应商谈判到一定的时候，有权利的领导出面，很热情果敢的

8、告诉对方，看在双方长期合作愉快的份上，不想中断合作关系而做出的某个价格的决定，使对方不得不接受 让步策略： 100908070 100957570 100857570 100958570 让步的艺术 底线在哪里（清楚自己，了解对方） 让步也讲技巧和策略（幅度、次数、速度） 出其不意地主动让步（改变形势以小博大） 以退为进的意外效果 让步只能是特例 让步的艺术：这个策略适用于双方合作时间较长，双方合作多年，互相信任但强势的供应商。谈判人员对双方底线了解的情况下，如我们的服装，塑料制品等。让步对幅度，次数，速度的要求是有技巧和策略的，开始艰难的一小步说明我的底线已经到了，很难再让步了，接着出其不意

9、的主动让步，是有条件的改变形式以小博大，以退为进的意外效果。如果我在价格上让步，你必须拿别的优惠做交换。最后是小幅度的稍调，暗示对方，已经到达底线的边缘，结果大家开心达成。 地点策略： 主场客场 谈判环境 谈判桌与位置设置 地点策略：适用于所有谈判，（所有的人在陌生的环境更容易被说服，客人见主人会有三分薄面）发挥主场效应，以客随主便的优势，压住客家，所以初次谈判一定需要来我方谈判。这样成功更有把握。以上策略在面对不同的采购方式和供应商时运用不同的谈判策略4.4 谈判角色及团队4.4.1 谈判小组成员需要来自不同的部门，以进行各个方面的分析及准备，谈判中发挥不同的角色作用。通常谈判小组由采购、财

10、务、物流、生产与技术人员组成。4.4.2 采购：引发变化，主导采购谈判准备工作，收集供应商的信息资料。4.4.3 财务：帮助谈判小组分析供应商的成本结构、报价组成及其合理性。4.4.4 物流：帮助安排合理的运输方式，提供供应商分布合理性的建议，实现总采购成本的最小化。4.4.5 生产与技术：共同确定供应商评估要素，保证采购物料的可操作性，并对供应商的生产技术能力做出评定。4.4.6 进入谈判时，主管发起人来自公司高管，在谈判开始时向供应商表示欢迎，为谈判确定基调，仅在谈判开始时进入谈判室，不参加具体的谈判过程。4.4.7 首席谈判员引发最初的讨论，扮演“白脸”，控制谈判进程。第二谈判员扮演“红

11、脸”，提供沟通渠道，寻找共同立场。信息分析员对用户要求、技术要求、使用数量、价格等有全面的了解，对供应商情况、竞争和市场因素充分了解。 战略制定者，了解谈判战略，并对谈判战术提供支持，在出现严重分歧时及时喊暂停。 记录员对所有讨论内容、协议、未解决的问题提供详细的书面记录。4.4.8 在谈判过程，永远不要让供应商知道我下一步要谈什么？以造成供应商的紧张心理。谈完一个主题结束后，需要确认好再关闭。再开始下一个主题。避免鸡生蛋，蛋生鸡。4.5 设计供应商回应表表1，适用于采购金额小的辅料类，例如，办公用品等；要素问题预计的供应商反馈相关的回应必要时的让步优先考虑的事情价格产品服务其他表2表3用于采

12、购金额大，重大采购产品。表格填写完成后，需要提交上级主管审批。谈 判 策 略 表谈判项目:供应商:项目估计价值:日期 :供应商信息人员职位及角色合作意愿和益处关注的问题解决关注问题的好处接受范围123我方谈判目的争取的目标点底线值目标值重要的问题点有价值的重要信息123所撑握的信息供应商优劣势我方的优劣势竟争力影响市场因素其它因素谈判实力综合分析谈判过程的计划安排参加人员分工谈判目标时间地点4.6 制定谈判时间计划4.6.1 地点的确定。确定第一次会议进行的具体地点，接下来的会议可以在供应商处，以表明合作的诚意，也顺便检测一下供应商的设施。4.6.2 时间的确定。在确定具体的谈判时间时，要充分

13、考虑三个方面，一是谈判组的最佳状态的时间段，二是要在准备充分与效率之间取得最佳平衡，三是要确定谈判的频率。 4.6.3 谈判顺序。安排谈判顺序时，首先选择是平行式（我强彼弱的条件下，罗列出所有的谈判主题），还是按照一定的顺序组织谈判（我弱彼强的条件下。）。然后要考虑有没有需要优先考虑的谈判内容。最后还要看有没有需要优先考虑进行谈判的供应商。5.1 实施谈判5.1.1 开场。主管发起人致欢迎词，设定基调。开场内容主要包括谈判组的相互介绍，会议目标、谈判日程和时间安排，谈判的基本原则。5.1.2 介绍性报告。本环节主要进行本次谈判目标及原委的介绍，供应商的简述，包括供应商公司背景、产品、设备、规模

14、、产能等情况介绍。5.1.3 探讨方案。交流我们的立场，表达我们想要的，供应商方案报告，明确技术及商务方面未解决的问题，评估供应商的反映和灵活性。5.1.4 解决问题。强调达成协议的领域，同时就不能达成一致意见的问题进行讨论。讨论中要坚持对事对人的原则，避免无休止的争论。将不能解决的问题记录在案。5.1.5 谈判结束。总结会议主要问题，确认下一步各自要做的工作及完成日期。5.1.6 谈判中操纵技巧的运用 先礼后兵：礼多不怪，缓和阻力。 欲禽故纵：以退为进，以守为攻。 若即若离：虚心请教，诱敌深入。 制造假象：虚张声势，声东击西。 迂回前进：借势反对，付款与交易。 籍力使力：由优攻缺，借助对手。

15、 功心为上：打蛇七寸，情开网开。各个击破:分层谈判、扰乱阵线软硬兼施:刚柔并济、投桃报李最后通牒:两择其一、不二原则避重就轻:装聋作哑、变换话题过关斩将:受宠若惊、以上压下步步为营:-稳住阵脚、坚守底线哀兵必胜:苦肉苦心、愁眉苦脸疲劳轰炸:拖延磨皮、赖脸死皮5.1.7谈判技巧运用：1.)先礼后兵，适用于所有的供应商。例如一开始，回顾供应商多年合作的交情，请高层接待，定好双赢互利的谈判基调。解除供应商的高度戒备心态；2）欲擒故纵，适用于供应商强势的情况下，品种多量少的情况。 一般是指，先要了解供应商的合作底牌，对比其它家供应商的合作情况。然后再出自己的底牌。例如，我们对一级供应商的原材料进行指定

16、供应商或指定加工外协。谈判中，首先查看谈判对象的原二级供应商的合作条件，如我方的指定供应商的条件优于他们，则询问谈判对象是否接受，如接受，则提出我们的指定供应商的信息，包括价格等。3）若即若离，适用于供应商强势的形式，或对方是有丰富经验的销售人员而我方是新的采购人员的情况，并且适用于我们的杠杆物资和瓶颈物资，我们得虚心请教，以退为进。在谈判过程中采用5W1H，让对方说得多，多了解这个行业，并暴露出破绽。成为我们谈判的筹码。当供应商谈到他的筹码，我的筹码未出前，话题偏离他的主题。当我的筹码好于对方时，再引导回到我的主题。2.)制造假象，适用于我方稍弱的态势下，我们应该撒下烟雾，让对方迷失方向。比

17、如我们夸大采购能力，制造同行的假报价信息等等。3.)迂回前进，与我们的议题策略相结合，借助其它采购条件，交换我们的目标，加大数量等实现自己重要的目标。运用语言：如果.你就.4.)借力使力，引进同行竞争，借老三老四攻打老一老二，最近成衣采购部已经在找新供应商报价来压老供应商的价格，有几款产品已达到了目标价。5.)攻心为上，打其七寸，情开网开，这是对于有合作情感的对手，比如，合作中双方享受了成果，或者合作中对其有过帮助。利用情感打动达到谈判目的，尤其像曾经困难时，我们帮助过给予订单，提前付款等事例的。我自已曾经开发扶持过的一家供应商，生产冷库的，在我公司策略性接了一个低价位的订单是酒店项目的冷库，

18、预计要亏损30万左右，我亲自请来了上虞的这家供应商的老板，我就告诉他我不想亏钱，订单一定得做，他拿计算机计算了一翻，拍拍胸説：“做吧！我接了。我工人工资能确保，也不亏”。7.)避重就轻：装聋作哑，变换话题，这一招适用于所有谈判，每一次话题转换以我为主，不能回应供应商的话题，避免思路随着供应商来转。8.)最后通牒：两择其一，不二原则，这个技巧，适用于谈判出现僵局，或供应商要求低过我们的底线，使用这个技巧。婉转得告之对方这两个方案，你选吧，要么这个价格确认，要么我下订单给别的供货商了，适用于普通物料。9.)软硬兼施：刚柔并济，投桃报李，这一招是很厉害的，用夸张的语言或停顿的语气将供应商引导进预先安

19、排的主题里面。例如，这个付款方式，财务绝对不会接受的。10.)各个击破：分层谈判、扰乱阵线，适用于所有的供应商，按原有的谈判思路，当发现与我预计的思路不同时，要灵活变通，调整谈判的先后顺序，每次话题转换，以我为主。引导供应商按我的思路来走，以打乱对方的思路。11)疲劳轰炸：延磨皮，赖脸死皮，通常适用于所有供应商，例如原材料波动较大，为判断中位值，采取拖延的方法。EG: 塑料行情频繁变动，面具等塑料制品供应商要求涨价，又打电话过来了，我们接到电话听完缘由，“信号不太好吗？你说前几天的传真啊，我们没有收到。”“这几天我不在公司，等过几天我回公司处理吧！”“信号不太好，听不清楚，喂！喂！”没声音挂了

20、。说不定再等几天又跌下去了，是吧。11.)哀兵必胜，苦肉苦心，愁眉苦脸：适用于合作的老供应商，主要为你主导导入，并进行辅导的供应商。公司要求我这次的价格要达到目标，否则就丢饭碗。供应商会考虑离职后，合作的稳定性和风险。则会考虑协助。例如：老板这次我价格已经报出去了，你这个价格高过我报的价格，如果你不帮我，要么客人取消订单，我就得引咎辞职了，要么公司将亏本，负利润的，我得承担20%，老板马上仗义的说：“不用，你说多少，怎么也不能让你承担负责的。”OK了。12.)步步为营，稳住阵脚，坚守底线。这一技巧是所有谈判都适用的，谈判过程中不能让对方转变话题，话题转换应该是我们撑控，谈判中一项一项进行，切记

21、不要一次性将议题全倒出，让对方感觉太多。效果很差。13.)过关斩将，受宠若惊，以上压下：适用于出现谈判僵局，换谈判层，让上级领导来谈，而达成目标。例如，22元这个价格实在太离谱，采购员作不了主，何云俊经理也不能拍板，张总监也只能答应你20元的这个价格，实在是谈不拢了，请示谢总来了，谢总一阵热情的问候之后，说:“这个价格真是太高，要不看在我们初次见面的份上，22你做不做，如不做，那不好意思，我们就无法合作了。”他不得不做了，其实他25元我们也可以给他做的。5.1.7 谈判中要掌握的十大要点1）寸步不让除非交换。如果减多少钱，那么下一个定单让你做，假设一个虚的，使让步感到诚实一点。让步要小，越来越

22、少，到最后非常少。让步要慢，越来越慢。先偶数后奇数，给对方感到步伐越来越少。不要整数让步。2）多听、多问、少说开放式的提问、希望得到更多信息。3）先易后难，从简单的入手，复杂的放在后。4）提建议后，叫对方提反建议。如报价后，对方未回复，那么你需问对方的要求，目标价等。5）外商谈判尽可能用母语。有时间思考，如：出现问题可推到翻译问题上。6）声东击西。善于制造僵局，争取主动。7）永远不要假设你要的东西同样是别人要的东西。8）同一时间问同样的问题，问不同的人。信息收集，多方了解求证差异，做比较。9）不同时间问同样的问题，问同一个人。10）谦虚与赞美5.1.8谈判期间实行法则: 1. 对供应商进行判断

23、 观察与感受对手的肢体语言（眼睛转动的方向, 手势、表情等），判断对手的真是心里 识别出他们的领导谁能够真正作出让步的决定 如果他们讨论一个问题时犹犹豫豫, 那么这就是他们的弱点 如果供应商没有（准备）关键问题的任何信息. 这是他们的弱点 善于发现供应商谈判对手之间的意见分歧保持紧张, 注意力其中. 在倾听对方的发言时直视其眼睛2打破谈判的僵局: 确定供应商代表职权的范围。评估供应商承受能力的最低限度 以简单的问题开始谈判，陈述你的问题以鼓励积极的答复 有利时在一些次要方面作出让步，如果能够在谈判的初期作出让步, 你应该要求供应商作出回报 不要进行没有根据的争论。不要作出超越职权的承偌 对于完全不能接受的部分最好的回答是保持沉默 不要突然越出主题, 保持讨论按照计划进行,时间是宝贵的 进行另一个问题的讨论 “我理解你们的状况, 但现在也请你尽力来理解我的情况” “我建议一种解决方案” 转向其它与谈判无关的活动5.1.8采购谈判语言艺术 1谈判中的战术: “如果.”, “你考虑.”“如果”是一种好方法去了解对方的信息为双方提供了一条途径去获取对方更多的信息,帮助双方更准确的达成协议.采购人员对销售方产品的价格成本结构了解越多, 就越容易作出好的决定销售人员对采购方的特别要求和限制了解越多, 就更能清楚地知道产品定位和如何服务对方.2 “如果.”可能