组织设计目、任务和原则

1、组织设计目、任务和原则2 8.1 8.1 组织与组织设计组织与组织设计 8.1.1 组织设计的必要性组织设计的必要性 1. 管理过程是计划、组织、协调和控制管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 3. 产品更新产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化生产规模扩大或发生其它变化 5. 外部环境发生变化外部环境发生变化 6. 权力与职责及效益权力与职责及效益38.1.2 8.1.2 组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则 1.1.组织设计的任务组织设计的任务 设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职规划和设计组织中各部门的职能和职 权权 确定组织中的职能职权、参谋

2、职权、确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围直线职权的活动范围 （2 2）编制职务说明书）编制职务说明书设计组织结构设计组织结构（1）4（3）组织结构的特点）组织结构的特点 复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部 门间的关系、人员和部门间的关系；门间的关系、人员和部门间的关系； 个人、各部门所需信息及权限，个人、个人、各部门所需信息及权限，个人、 各部门应该向他人和其它部门提供的各部门应该向他人和其它部门提供的 信息（时间、地点、内容的详细程度）信息（时间、地点、内容的详细程度） 规范性：规章制度、程序化、标准化规范性：规章制度、程序化、

3、标准化 集权性：集权与分权的程度集权性：集权与分权的程度5总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能（4 4）典型组织结构）典型组织结构直线6 （5）组织设计思路）组织设计思路 组织设计由下而上：组织设计由下而上： 任务任务岗位岗位 岗位数量、各岗位权力与职责岗位

4、数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境组织宗旨、目标、内外环境 设计部门设计部门 组织规模、人力资源、发展前景组织规模、人力资源、发展前景 设计层级设计层级 形成组织体系形成组织体系7 2. 2.组织设计的原则组织设计的原则 （1 1）统一指挥原则）统一指挥原则 （2 2）控制幅度原则（）控制幅度原则（P133P133） （3 3）权责对等原则）权责对等原则 （4 4）柔性经济原则）柔性经济原则8 8.1.3 8.1.3 组织设计的影响因素组织设计的影响因素 管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）环境、战

5、略、技术与组织结构（见下页图） 综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期周期 1.1.环境的影响环境的影响 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性9组组 织织 结结 构构组合组合 影响影响 协调协调工作专业化工作专业化 职权职权 规章规章部门划分部门划分 领导系统领导系统 等级制等级制直线指挥系统直线指挥系统 控制幅度控制幅度 工作人员工作人员与职能参谋系统与职能参谋系统 战略战略外部环境外部环境技术技术绩效绩效10 组织设计可通过下列原则性方法提高组织组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境

6、的应变性对环境的应变性 （1 1）对传统的职位和职能部门进行相应调整）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2 2）根据不确定程度设计不同类型的组织结）根据不确定程度设计不同类型的组织结 构构 （3 3）根据组织的差别性、整合程度设计不同）根据组织的差别性、整合程度设计不同 类型的组织结构类型的组织结构 （4 4）通过加强计划和对环境的预测减少不确）通过加强计划和对环境的预测减少不确 定性定性 （5 5）通过组织间的合作减少组织自身要素对）通过组织间的合作减少组织自身要素对 环境的过度依赖性环境的过度依赖性11 2. 2.战略的影响战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的一般而言，战略

7、发展有四个阶段，不同的 阶段应有与之对应的组织结构阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、 专业化）专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域 发展到进一步向其它领域发展）发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段第四个阶段：产品多样化阶段12 研究发现：研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；展，则偏好采用

8、集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构业部制结构13 梅尔斯梅尔斯(R.E.Miles)(R.E.Miles)和斯诺和斯诺(C.C.Snow)(C.C.Snow)进一步考进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1 1）防御者型：）防御者型： 环境稳定。集权、程序化、标准化作业环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2 2）探险者型：）探险者型： 环境动荡。柔性、分权化的组织结构。环境动荡。柔性、分

9、权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标研发新产品、寻找新市场、确立新目标14 （3 3）分析者型：）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应随时对外在环境变化作出反应 （4 4）反应者型）反应者型 环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在

10、环境理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性确定性15 3. 3.技术的影响技术的影响 生产批量生产批量 单件、小批单件、小批 成批成批 大批量大批量 流程型流程型 技术复杂程度技术复杂程度 常规型技术常规型技术 工艺型技术工艺型技术 工程型技术工程型技术 非常规型技术非常规型技术16 4. 组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响 组织规模组织规模 规范化程度规范化程度 集权化程度集权化程度 复杂化程度复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）人员结构比率（帕金森定律） 生命周期生命周

11、期 创业阶段创业阶段 集合阶段集合阶段 规范化阶段规范化阶段 精细阶段精细阶段178.2 8.2 组织部门化组织部门化 8.2.1 8.2.1 组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。安排，划分为若干个管理单位的活动过程。 部门化的基本原则部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做事事有人做” “人人有事做人人有事做” 分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则188.2.2

12、 8.2.2 组织部门化的基本形式与特征比较组织部门化的基本形式与特征比较 1. 职能部门化职能部门化 把把相同或相似的活动归并在一起，作相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。种传统而基本的组织结构形式。 a.a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。与员

13、工的专业素质。19 b.职能式组织结构的优势：职能式组织结构的优势： 在部门内实现了规模经济；在部门内实现了规模经济； 可以促进员工发展更高层次的专业技能；可以促进员工发展更高层次的专业技能； 部门主管易于规划和控制；部门主管易于规划和控制； 有利于避免重复浪费。有利于避免重复浪费。c.职能式的主要缺点：职能式的主要缺点： 容易出现各自为政的情况，各职能部门往往容易出现各自为政的情况，各职能部门往往 会片面追求本部门的局部利益；会片面追求本部门的局部利益； 部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会 增多；增多； 高层主管难于协调；高层主管难于协调； 员工的专

14、业化部门所有会使其缺乏打破常规员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规 的精神，并且难以培养综合管理人才。的精神，并且难以培养综合管理人才。20 d. 适用范围：适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。 资料来自. .21总经理总经理人人 事事 部部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部 研研 发发经经 理理采采 购购经经 理理营营 销销经经 理理生生 产产经经 理

15、理财财 务务经经 理理职能部门化组织结构图职能部门化组织结构图22 2. 产品部门化产品部门化 围围绕产品或服务大类的活动和要求来绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。多角化经营的企业。 资料来自. .23产品部门化组织结构图产品部门化组织结构图总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部部人人 事事 部部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务财务经理

16、经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经理办公室总经理办公室财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理24 优点：优点： 各类产品直接面对市场并专注于特定产品的各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平；经营，有利于提高效率水平； 提高了决策的速度和有效性；提高了决策的速度和有效性； 各类产品的绩效易于客观评估；各类产品的绩效易于客观评估； 可以培养综合管理人才。可以培养综合管理人才。 主要缺点：主要缺点： 需要更多综合管理人才，提高了培训成本；需要更多综合管理人才，提高了培训成本； 各产品部门只关心本部门的产品，对整体组各产

17、品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；织欠缺考虑； 管理成本上升。管理成本上升。25 3. 地域部门化地域部门化 为为了市场或资源等原因需分散经营，了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。常采用这种组织形式。26地域部门化组织结构图地域部门化组织结构图总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部中中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩 国国市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部

18、营销部人事部人事部财务部财务部27 优点：优点： 可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；主管参与决策； 对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； 充分利用地域资源和地区政策；充分利用地域资源和地区政策； 为培养综合管理人才创造了条件。为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：缺点： 需要高素质的综合管理人才的数量较大；需要高素质的综合管理人才的数量较大； 使高层经营管理增加了难度；使高层经营管理增加了难度； 管理成本很高。管理成本很高。28 4. 顾客部门化顾客部门化 建建立以顾客为对象，根据不同顾客的立以顾客为对象，根

19、据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。公司等）常采用。29顾客部门化组织结构图顾客部门化组织结构图市场部经理市场部经理 批批 发发 商商 部部 零零 售售 商商 部部 法人团体部法人团体部30 优点：优点： 有利于集中顾客的需要，真正将用户放在有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；第一位； 用户的感觉将更好；用户的感觉将更好；

20、易发挥特定用户领域专家们的专长；易发挥特定用户领域专家们的专长； 建立持久性竞争优势。建立持久性竞争优势。 缺点：缺点： 并不一定完全了解顾客真实的需求状况；并不一定完全了解顾客真实的需求状况； 顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； 需要更多的顾客专家。需要更多的顾客专家。31 5. 流程部门化流程部门化 按按照生产过程、工艺流程或设备来照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。企业常采用这种组织结构形式。 资料来自. .32流程部门化组织结构图流程部门化组织结构图总经理总

21、经理维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉部部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部33 优点：优点： 可以充分发挥专业技术优势；可以充分发挥专业技术优势； 规模经济；规模经济； 易于管理；易于管理； 简化了培训。简化了培训。 缺点：缺点： 部门之间的协作有困难，而流程往往又要求部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密；协作比较紧密； 只有高层对利润负责，成本管理比较困难；只有高层对利润负责，成本管理比较困难； 不利于培养综合管理人才。不利于培养综合管理人才。348.3 8.3 组织的层级化组织的层级化 8.3.1 组织的层级化与管

22、理幅度组织的层级化与管理幅度 1.1.管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。下属的数目。 组织层级：由于受管辖人数的限制，从最组织层级：由于受管辖人数的限制，从最 的直接主管到最低的基层具体工作人员之的直接主管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组间形成了一定层次即为管理层次，亦称组 织层级。织层级。35 互动性：互动性： 组织层级受到组织规模和管理幅度的组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规；在组织规模给定的条件

23、下，组织层级与管理幅度模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。属数目越多，所需的组织层级就越少。36 两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态： 扁平式组织结构形态扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属主

24、管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。更多的升迁机会。37 锥形组织锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。了管理成本和管理难度。38 2. 2. 管理幅度设计的影响因素管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质）

25、管理工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完善是限组织工作的混乱和组织结构的不完善是限 制管理幅度的主要因素之一；制管理幅度的主要因素之一； 主管所处的层次；主管所处的层次； 下属工作的相似性；下属工作的相似性； 计划的完善程度；计划的完善程度； 非管理事务的多少。非管理事务的多少。 （2）管理人员的工作能力）管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力下属符合要求的能力39（3 3）下属人员的空间分布状况）下属人员的空间分布状况 助手的配备情况；助手的配备情况； 信息手段的配备情况；信息手段的配备情况； 工作地点的相近性。工作地点的相近性。

26、（4）组织变革的速度）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要，的新问题就越多，下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小。上级的管理幅度就越小。 （5）信息沟通的情况）信息沟通的情况 上下级沟通迅速上下级沟通迅速 横向沟通便利横向沟通便利408.3.2 8.3.2 组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权 1.1.职权的来源及其形式职权的来源及其形式 巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：巴纳德认为：职权被接受前有四个条件： 在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容 在做决定

27、前，下属必须深信他的要求与组织在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配在做决定前，下属在体力、精力应能予以配 合职权的行使，职权的行使不合职权的行使，职权的行使不 能逾越他们的能力和服从范围能逾越他们的能力和服从范围41 职权来源于三个方面：职权来源于三个方面： 特殊岗位所拥有的命令权特殊岗位所拥有的命令权 技术能力等造成的专长权技术能力等造成的专长权 管理能力职权管理能力职权 权力与职责有所区别权力与职责有所区别42 2.2.

28、组织层级化中的权力来源与分配组织层级化中的权力来源与分配 强制权力强制权力 奖励权力奖励权力 合法权力合法权力 专家权力专家权力 感召权力感召权力 权力与职权并不完全相同权力与职权并不完全相同43 3. 3.组织层级化设计中的集权与分权组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式的权利分配方式 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中上的集中 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散次上的分散44 戴尔（戴尔（R.De

29、llR.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条）曾提出判断组织分权程度的四条标准：标准： （1 1）较低的管理层次作出的决策数量越多，）较低的管理层次作出的决策数量越多， 分权程度就越大分权程度就越大 （2 2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，）较低的管理层次担任的决策重要性越大， 分权程度就越大分权程度就越大 （3 3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，）较低的管理层次担任的决策影响面越大， 分权程度就越大分权程度就越大 （4 4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，）较低的管理层次所作出的决策审核越少， 分权程度就越大分权程度就越大45 影响组织分权程度的主要因素有：影响组织分权程度

30、的主要因素有： （1）组织规模的大小）组织规模的大小 （2）政策的统一性）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段）组织所处的成长阶段 （P150）464. 组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权（1）授权的含义及其有效性性）授权的含义及其有效性性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权 授权含义（方

31、式）：授权含义（方式）： 分派任务分派任务授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任组织必须向授权者提供组织必须向授权者提供一些必要条件：一些必要条件： 共享的信息共享的信息 知识与技能知识与技能 权力权力 对绩效的奖励对绩效的奖励47（2 2）授权的过程）授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段第三阶段：授权反馈阶段（3 3）授权的原则）授权的原则 重要性原则重要性原则 适度原则适度原则 权责一致原则权责一致原则 级差授权原则级差授权原则488.3.3 组织的层级化与结构的有机化组织的层级化与结构的有机化

32、 1. 组织的层级化设计中的两种结构形式组织的层级化设计中的两种结构形式 （1）层级组织）层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理想形式是运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚式形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）组织、封闭式组织） 强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等职位、职权、工作程序和规章制度等 典型的金字塔结构组织典型的金字塔结构组织49 （2）有机组织）有机组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组现代组织设计引入现代理念，理想组织

33、为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作 无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，专业素对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强养要求高，责任心强 典型的原子结构型组织典型的原子结构型组织50 2.2.组织结构的层级化与有机化组织结构的层级化与有机化 （1 1）职能型结构）职能型结构总经理总经理生产部生产部研发部研发部人力资源部人力资源部销售部销售部财务部财务部培训科培训科劳资科劳资科A车间

34、车间B车间车间甲地区甲地区乙地区乙地区职能型结构示意图职能型结构示意图51优点：优点： 各部门可配备该领域的专家；各部门可配备该领域的专家； 由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些 技能，所以简化了培训，易于控制和监督；技能，所以简化了培训，易于控制和监督； 能够突出业务活动的重点，确保高层管理人能够突出业务活动的重点，确保高层管理人 员的决策顺利执行。员的决策顺利执行。不利影响：不利影响： 决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而 变得低效、缓慢和官僚；变得低效、缓慢和官僚； 易出现本位主义，部门之间协调困难；易出现本

35、位主义，部门之间协调困难； 对责任和组织绩效较难确认；对责任和组织绩效较难确认； 不利于综合管理人员的培养。不利于综合管理人员的培养。52（2 2）分部型结构）分部型结构 a.基本内容和模式：基本内容和模式： 分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的必须具备三个基本的要

36、素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散集中政策，分散经营经营”的管理原则。的管理原则。53 b. b.分部式结构有两种基本的组织形态：分部式结构有两种基本的组织形态： 战略事业单位（战略事业单位（SBUSBU） 独立事业单位（独立事业单位（IBUIBU） 分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个独立事业部的外部最佳。合作，注重各个独立事业部的外部最佳。 资料来自. .54 c. 典型的分部型结构示意图典型的分部型结构示意图 总经理总经理事业部丙事业部丙事业部乙事业部乙事业部甲事业部甲事

37、业部戊事业部戊事业部丁事业部丁生产处生产处财务处财务处采购处采购处市场处市场处A车间车间B车间车间55 d. 分部式结构的优点：分部式结构的优点： 可以使高层主管只用关注公司的战略决策；可以使高层主管只用关注公司的战略决策； 各事业部职能健全，易于协调；各事业部职能健全，易于协调； 有利于培养综合管理人才；有利于培养综合管理人才； 提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性 ，充分发挥分权组织的优点；，充分发挥分权组织的优点； 真正了解顾客的需要真正了解顾客的需要56 e. 分部式结构的不足之处：分部式结构的不足之处： 缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，缺乏

38、职能式结构的规模效益，机构重复， 管理成本增加；管理成本增加； 事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。 f. 适用范围：适用范围： 当环境多变，组织规模很大，技术是非常规当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。时，分部式结构是合适的结构。57 g. g. 超事业部制超事业部制 西方国家大型企业近年出现的超事业部制西方国家大型企业近年出现的超事业部制 是对是对 SBU SBU 式分部型结构的一种改进。这主要式分部型结构的一种改进。这主要 是企业规模过

39、于庞大，事业部过多而导致管是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管 理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间 又增加了一层管理组织机构又增加了一层管理组织机构超事业部。超事业部。 目的是加强对各事业部组织活动的协调，进目的是加强对各事业部组织活动的协调，进 一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其 能够集中于企业更重的战略决策与指挥能够集中于企业更重的战略决策与指挥58（3 3）矩阵型结构）矩阵型结构 a. 基本内容和模式：基本内容和模式： 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一

40、套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。59研发部研发部 生产部生产部 市场部市场部 财务部财务部 人事部人事部A产品部产品部B产品部产品部C产品部产品部总经理总经理b.b.典型的矩阵型结构示意图典型的矩阵型结构示意图60 c.矩阵式结构的优点：矩阵式结构的优点： 组织可以满足环境的多重要求；组织可以满足环境的多重要求； 资源可以在不同的产品或地区或流程之间资源

41、可以在不同的产品或地区或流程之间 柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应；出反应； 员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。理技能。61 d. 矩阵式结构缺点：矩阵式结构缺点： 有些员工接受双重命令，而且这些命令可能有些员工接受双重命令，而且这些命令可能 是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需

42、要经过人解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练；际关系方面的特殊的训练； 矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。会上，并且可能提高管理成本。62 f. 适用范围：适用范围： 矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常

43、规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。少量产品线高新技术企业中最为有效。63（4 4）动态网络型结构）动态网络型结构 a. 基本内容和模式：基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信

44、发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有时也被称为展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚虚 拟组织拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，即组织中的许多部门是虚拟存在的， 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织织 的外部关系。的外部关系。64b.b.典型的动态网络型结构示意图典型的动态网络型结构示意图项目管项目管理小组理小组独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构制造厂商制造厂商独立分销商独立分销商广告代理商广告代理商65 c. 优点

45、：优点： 组织结构具有更大的灵活性和柔性；组织结构具有更大的灵活性和柔性； 组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理 效率更高了。效率更高了。 d. 缺点：缺点： 组织可控性很差；组织可控性很差； 组织风险性大；组织风险性大； 员工的组织忠诚度低。员工的组织忠诚度低。66 e. 适用范围：适用范围： 早期适合于一些劳动密集型企业，早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这企业（高新技术企业为主体）选择了

46、这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。扩张的成长战略。673. 刚性结构和柔性结构刚性结构和柔性结构刚刚 性性 结结 构构 柔柔 性性 结结 构构 1.有正式组织和明确的领有正式组织和明确的领 导关系导关系 1.领导关系不明确，常有领导关系不明确，常有 变动变动 2.分工细，明确的任务和分工细，明确的任务和 权责规定权责规定 2.分工粗，任务和权责需分工粗，任务和权责需 要经常调整要经常调整3.有规范化的规章制度和有规范化的规章制度和 程序程序 3.规范化的规章制度、程规范化的规章制度、程 序较少序较少 4.决策权限集中在上层决策权限集中在上层

47、4.决策权限下授决策权限下授 5.主要靠纵向沟通主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通主要靠横向沟通68 4. 组织的附加结构组织的附加结构 有时组织需要在保持整体结构稳定性有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。有两种：工作小组和委员会。69(1)(1)工作小组：工作小组：是一种临时性结构，其目的是完是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背成某种特

48、定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种矩阵式结构。成，因而是一种矩阵式结构。(2)(2)委员会：委员会：是执行某方面管理职能并实施群体决是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。着建议、决策、协调、监控等作用。70 案例分析：案例分析：杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 美国杜邦公司（美国杜邦公司（Du

49、Pont CompanyDu Pont Company）是世界上）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近最大的化学品生产公司，建立至今已近200200年。年。在这在这200200年中，尤其是年中，尤其是2020世纪以来，企业的组织结构世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。映了企业组织结构发展演变的

50、一般特点。711.1.成功的单人决策及其局限性成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，17891789年年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。伊雷内和维克托逃到美国。18021802年，儿子们在特拉年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住家拉瓦锡，加上美国历次

51、战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。了脚并发展起来。 整个整个1919世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。72 亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称全是一套军人派头，所以人称“亨利将军亨利将军”。在公司任职。在公司任职的的4040年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理恺撒型经营管理”

52、。 这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50

53、50多万，但其后来却成为行业的首领。多万，但其后来却成为行业的首领。73 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：是成功的。这主要是因为：（1 1）公司规模不大，直到）公司规模不大，直到19021902年合资时才年合资时才24002400 万美元的资产；万美元的资产；（2 2）经营产品比较单一，基本上是火药；）经营产品比较单一，基本上是火药；（3 3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难 以超越；以超越；（4 4）市场变化不甚复杂。）市场变化不甚复杂。 单人决策之所以取得了较好效果，这与单人决

54、策之所以取得了较好效果，这与“将军将军”的非凡精力也是分不开的。直到的非凡精力也是分不开的。直到7272岁时，亨利岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下下2525万封。万封。74 但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对

55、的控制，袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。入公司的错综复杂的矛盾之中。19021902年，尤金去年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。75 2. 2.集团式经营的首创集团式经营的首创 正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出正当公司濒

56、临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军亨利将军”的的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人

57、决策改为集团式经营的公司。决策改为集团式经营的公司。 76 集团式经营最主要的特点是建立了集团式经营最主要的特点是建立了“执行委执行委员会员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。77 1918 1918年时，执行委员会有年时，执行委员会有1010个委员、个委员、6 6个部门主管、个部门主管、9494个助理，高级经营者年龄大多在个助理，高级经营者年龄大多在4040岁以下。公司抛弃了

58、岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。购、制造、人事等工作。 执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论

59、公司的政策，并就阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。行委员会。78 各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依

60、据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。79 由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率