管理学原理-组织设计

1、第七章 组织结构与设计从以下两种物质的关联看organizing的重要性金刚石石墨无论是自然界还是社会领域，事物的结构结构一定程度上一定程度上决定了其功能决定了其功能。 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。 本章主要内容一、组织概述二、组织设计的主要内容三、组织结构的类型四、影响组织结构的因素重点：集权、分权、授权、管理层次、管重点：集权、分权、授权、管理层次、管理幅度、组织结构的类型理幅度、组织结构的类型一、组织概述（一）组织的定义（二）组织结构的定义（三）组织设计的定义（一）组织的定义1、（名词）第一章组织组织:是人们为了实现是人们为了

2、实现某一个特定目的而形某一个特定目的而形成的系统集合成的系统集合推论：共同目标的存在是共同目标的存在是组织存在的前提组织存在的前提 组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标推论：两个或两个以上的推论：两个或两个以上的人人推论：组织要有不同层次的权力与责任组织要有不同层次的权力与责任制度。制度。要有分工与合作要有分工与合作只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现1、组织的定义（动词）组织（动词）组织（动词） (Organizing)(Organizing) -组织职能组织职能 是指为了实现组织目标对组织的是指为了实现组织目标对组织的资源进行资源进行有效的配置有效的配

3、置的过程（人、财、物和信息等的过程（人、财、物和信息等在一定时间和空间范围内进行合理有效组在一定时间和空间范围内进行合理有效组合的过程）。这一过程包括建立部门机构，合的过程）。这一过程包括建立部门机构，选用人员，配备财物，明确职权，以保持选用人员，配备财物，明确职权，以保持组织生存发展。组织生存发展。 （二）组织结构的定义 组织结构组织结构指组织的基本框架，是组织内部对工作的正式安排。包括组织图、部门职责组织图、部门职责和职职位说明书位说明书。部门职能部门职能说明书说明书岗位职责岗位职责说明书说明书公司组织公司组织结构图结构图公司公司部门部门岗位岗位功能划分责任分解组织设计的基本成果组织设计的

4、基本成果组织结构示意图组织结构示意图 总经理总经理 副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理广告部经理广告部经理研发部经理研发部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）制造部制造部经理经理质检部质检部经理经理采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管分销部经理分销部经理（主管（主管仪器类）仪器类）分销部经理分销部经理（主管（主管仪器类）仪器类）广告广告研究主管研究主管客户客户研究主管研究主管图图81是一个典型的组织结构示意图是一个典型的组织结构示意图 生产副总生产副总生产部生产部供应部供应部加加弹弹车车间间营销副总营销副总义义乌乌办办诸诸暨暨办办江江苏苏办办闽闽粤

5、粤办办其其他他办办市场部市场部销售部销售部行政部行政部财务部财务部技术工程部技术工程部总工程师总工程师质管部质管部仓储部仓储部董事会董事会总经理总经理董事会办公室董事会办公室公公用用工工程程车车间间包包装装班班质质检检班班炊炊事事班班保保安安车车队队锅锅炉炉班班电电仪仪班班保保全全班班运运转转班班纺纺丝丝车车间间辅辅助助班班运运转转班班人力资源部人力资源部组织机构图示例组织机构图示例部门职能说明书基本要素部门职能部门职能说明书说明书部门基本信息部门基本信息部门职能描述部门职能描述部门主要责任部门主要责任部门主要权力部门主要权力部门岗位设置部门岗位设置根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能

6、分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。 合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。 部门内的岗位设置与定编方案。 岗位职责说明书的元素说明岗位职责说岗位职责说明书明书重点工作与一般工作：重点工作与一般工作： 为突出重点，将岗位工作分为为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。重点工作与一般工作。 为便于记忆，各条工作前以为便于记忆，各条工作前以46个字做为提要；个字做为提要；与部门

7、职能对应：与部门职能对应： 每一项部门职能都能每一项部门职能都能分解到相应的岗位；分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都每一条岗位工作也都是部门职能的体现是部门职能的体现主要责任：明确责任，主要责任：明确责任，避免避免“只对工作负责、只对工作负责、不对结果负责不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免避免“有责无权、权责不对等有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬职级：与责任相对应的报酬思考题在一个组织中，人和结构哪个更为重要？案例：小米的组织结构2013年4月9日米粉节，雷军首次宣布小米营收：2012年，小米销售手机71

8、9万台，实现营收126.5亿元，纳了19亿元的税。小米3年开创了一个新的品类“互联网手机”，也为互联网改造传统产业提供了一个千亿级的产业方向；创造了一个新的品牌模式，不花钱，甚至很少投放广告，竟然快速打造了一个三线城市都熟知的品牌。探访近百位小米员工及用户发现，在外部，小米有个硬件、软件和互联网的铁三角；在内部，小米也有个鲜为人知的秘密三角：扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫。Kent以前是百度的一名技术主管，2012年跳到了小米，他觉得小米和百度最大的差异是速度，小米太快了。而最让Kent奇怪的是，小米的组织架构没有层级，基本上是三级，七个核心创始人部门leader员工。而且它不会让你团队太大

9、，稍微大一点就拆分成小团队。除了七个创始人有职位，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个负责小米盒子和多看的王川。几位合伙人大都管过几百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底地执行。其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。比如，小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做自己的事情。再看看其他公司，

10、它有一个晋升制度，大家都会为了这个晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他互联网公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。”（三）组织设计的定义（教（教材材126）l设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计就是指对一个组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或组织的结构进行规划、构造、创新或再构造再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。 组织设计组织设计“织网模型织网模型”纬线纬线流程线流程线：它代

11、表企业的管理和业务流程，是横向跨部：它代表企业的管理和业务流程，是横向跨部门、跨岗位穿插流动的。流程越清晰，织出来的网将越规则门、跨岗位穿插流动的。流程越清晰，织出来的网将越规则.经线经线权力线：权力线：从行政权力看，企业所有的权力最终应归集从行政权力看，企业所有的权力最终应归集于企业老总手中，即网的总纲线，再由老总沿总纲线逐级向下于企业老总手中，即网的总纲线，再由老总沿总纲线逐级向下传递，即层层授权，就像力量的传递一样。因此，授权是否均传递，即层层授权，就像力量的传递一样。因此，授权是否均匀和合理，都将对整张网的强度造成影响。匀和合理，都将对整张网的强度造成影响。权力线和流程线的交汇点（即网

12、的节点），就是权力线和流程线的交汇点（即网的节点），就是岗位岗位，每个岗，每个岗位都具有根据流程设计的工作任务和职责，并由上级授予相应位都具有根据流程设计的工作任务和职责，并由上级授予相应的权力，并且通过企业的制度进行固化的权力，并且通过企业的制度进行固化职位说明书职位说明书。组织设计涉及六个方面的关键要素：工作专门化、部门化、组织设计涉及六个方面的关键要素：工作专门化、部门化、管理幅度和层级化、职权配置、集权与分权管理幅度和层级化、职权配置、集权与分权 案例分析：健康协会的组织结构设计案例分析：健康协会的组织结构设计北京的申奥成功，让奥运一下成了校园中最火爆的话题之一，越阳决定以“宣扬奥林匹

13、克精神，倡导健康生活态度”作为这个社团的宗旨成立一个健康协会，希望在众多的校园社团中占有一席之地。 但一个社团从无到有谈何容易，最初只是几个好友因为兴趣走到了一起，每个人都没有明确的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但这并不是长远之计。随着事情越来越多，由于没有清晰的组织框架和明确的责任分工，每个人都忙得团团转，但工作进度却越来越慢，效率直线下降。眼看又一轮纳新大潮出现，赵阳也想通过这次机会进一步完善组织的架构。那么，健康协会需要设立哪些部门和招收具有哪些方面能力的人员？各部门之间的工作如何分配？关系如何协调？ 二、组织设计的主要内容（一）职位设计（二）部门设计（三）层级设计（四）职

14、权配置（五）集权与分权（六）正式化（一）职位设计（1）企业目标实现是有一系列的工作组成的。（2）按照劳动分工有利于提高劳动效率，组织设计时要将根据工作的性质、工作量的大小工作的性质、工作量的大小，设计出相应的岗位岗位。（3）根据各岗位工作量的大小，可以确定各岗位所需的所需的人员数量人员数量。（4）与岗位相对应的是岗位的责任和权力责任和权力。（5）在设计组织权力结构时，组织岗位图非常有用，它表明了组织中各种岗位及其岗位之间的权力关系。岗位结构图总总 经经 理理 助助 理理驾驾 驶驶 员员清清 洁洁 工工保保 安安 员员行行 政政 事事 务务 部部 经经 理理劳劳 资资 员员人人 事事 管管 理理

15、 员员培培 训训 管管 理理 员员人人 力力 资资 源源 部部 经经 理理销销 售售 员员销销 售售 部部 经经 理理策策 划划 员员 宣宣 传传 员员市市 场场 部部 经经 理理副副 总总 经经 理理会会 计计出出 纳纳财财 务务 部部 经经 理理文文 秘秘档档 案案 管管 理理 员员总总 裁裁 办办 主主 任任总总 经经 理理案例：因人设岗A市一个国有制造变压器的企业近几年有了很大的发展，该厂厂长刘凌是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年电网改造的风潮中，他已预见到今后几年中变压器企业经营将陷入困境，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来变压器市场急转直

16、下，各大企业的变压器都存在不同程度的积压。好在该厂早已有所准备，新研制的新产品为企业保住了原有的市场，而且还开辟了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长张英是半年前从A市农机局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对变压器生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品质量接连出现问题，影响了变压器厂的销售收入，原来较好的产品形

17、象也有一定程度的破坏。这种情况如不及时改变，该厂几年来的努力也许会付诸东流。刘凌为此很伤脑筋，有心要把张英撤换下去，但又为难，因为张英是市农机局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好也许会弄僵上下级之间的关系。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此下去，企业很可能会出现亏损局面。刘凌想来想去，不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学孙教授商量。孙教授听罢刘厂长的诉说，思忖一阵，建议该厂再设一生产指挥部，把张英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让张英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪农机局，又使企业生产指挥的强化得到了保

18、证，同时又充分利用了张、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。果然，不出二个月，变压器厂又恢复了生机。小陈是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问刘厂长“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过有关组织设置方面的知识，从理论上讲，组织设置应该是因事设人，咱们厂怎么是因人设事，这是违背组织设置原则的呀！”刘厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小陈听了仍不明白，难道是书上讲错了吗？ 请问：在企业组织机构设计中到底应该“

19、因事设人”还是应该“因人设事”，为什么？为什么刘厂长违背了一般组织设计的原则，仍然能取得了好的管理效果啊？过度分工的负面影响枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。 职位设计要考虑两方面的因素：专业化的程度和自主性。如：职位设计要考虑两方面的因素：专业化的程度和自主性。如：工作轮换：工作轮换：让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。工作扩大化：工作扩大化：它主张通过把若干狭窄的

20、活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。工作丰富化：工作丰富化：将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。（二）部门设计（教材127）按照某种原则将性质相同或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。部门划分方法：教材128页1 1）人数部门化）人数部门化按人数的多少来划分部门。按人数的多少来划分部门。 想一想什么组织是这种划分方式？想一想什么组织是这种划分方式？2 2）时间部门化）时间部门化按时间划分部门，通常适用于最基层组织。按时间划分部门，通常适用于最基层组织。3 3）职能部门化）职能部门化是以组织的主要职能为基础设

21、立部门，凡同一性质的是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。物资采购物资采购生产计划生产计划工艺、设备工艺、设备质量管理质量管理研发研发市场研究市场研究营销计划营销计划广告与销售广告与销售用户服务用户服务财务计划财务计划预算预算综合会计综合会计成本会计成本会计总经理总经理 生生 产产 营营 销销 财财 务务优点：优点：1、突出业务活动的重点、突出业务活动的重点 2、符合活动专业化的分工要求，充分发挥、符合活动专业化的分工要求，充分发挥员工才能员工才能缺点：缺点：1、不利于开拓市场和目标

22、客户、不利于开拓市场和目标客户 2、部门本位主义风气严重、部门本位主义风气严重 3、部门主管技能单一、部门主管技能单一隧道视野生产部长说：生产部长说：“如果我们不生产，什么也如果我们不生产，什么也不会发生。不会发生。”，技术开发部部长打断说：，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发如果我们不进行设计，什么事也不会发生。生。”销售部部长说：销售部部长说：“如果不是我们把如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？题？4 4）区域部门化）区域部门化根据地理因素

23、来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划根据地理因素来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。归不同部门全权负责。总经理总经理 研究与开发研究与开发 采采 购购 人人 事事 财财 务务 A A地区经理地区经理 B B地区经理地区经理 C C地区经理地区经理 D D地区经理地区经理 生生 产产 销销 售售 会会 计计优点：优点：1、可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决、可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策策 2、地区管理者可以随机应变，灵活决策、地区管理者可以随机应变，灵活决策 3、减少外派成本，就近取材、减少外派成本，就近取材缺点：缺点：1、能够派往各个地区的主管稀缺，难以

24、控制、能够派往各个地区的主管稀缺，难以控制 2、机构设置重复、机构设置重复5 5）产品部门化）产品部门化根据产品及产品系列来划分部门，根据产品及产品系列来划分部门，多角化经营的大企业经常采用。多角化经营的大企业经常采用。总经理总经理 人人 事事 公公 关关 采采 购购 财财 务务 A A产品经理产品经理 B B产品经理产品经理生生 产产 销销 售售 会会 计计 生生 产产 销销 售售 会会 计计优点：优点：1、有利于提高专业化产品和服务的水平、有利于提高专业化产品和服务的水平 2、有利于开展不同产品和服务的合理竞争，、有利于开展不同产品和服务的合理竞争，比较不同部门对企业发展的贡献比较不同部门

25、对企业发展的贡献 3、有利于、有利于“多面手多面手”管理人才的培养管理人才的培养缺点：缺点：1、企业需要更多的综合性人才、企业需要更多的综合性人才 2、部门本位主义风气严重、部门本位主义风气严重 3、某些职能机构重叠增加费用、某些职能机构重叠增加费用6 6）顾客部门化）顾客部门化按照自己所服务的顾客来划分部门。按照自己所服务的顾客来划分部门。总经理总经理 人人 事事 公公 关关 营销营销 财财 务务 大客户大客户 小客户小客户 市场推广市场推广 售后服务售后服务 市场推广市场推广 售后服务售后服务 优点：优点：1、可以满足不同客户的特殊需求、可以满足不同客户的特殊需求 2、不断创新顾客需求，建

26、立持久竞争优势、不断创新顾客需求，建立持久竞争优势缺点：缺点：1、需要更多的客户协调人员、需要更多的客户协调人员 2、顾客需求偏好的转移，使得企业无法明、顾客需求偏好的转移，使得企业无法明确对顾客进行分类确对顾客进行分类7 7）生产过程部门化）生产过程部门化按工作程序来划分部门按工作程序来划分部门财务人事销售行政洗总经理总经理杀切分装称重包装优点：优点：1、发挥人员集中的技术优势、发挥人员集中的技术优势 2、有利于发挥、有利于发挥“干中学干中学”的优势的优势缺点：缺点：1、不利于综合性管理人才、不利于综合性管理人才 2、部门本位主义风气严重、部门本位主义风气严重 8）产品部门化）产品部门化 制

27、造制造营销营销总裁总裁制造制造营销营销副总裁副总裁-燃料燃料副总裁副总裁- -化工制品化工制品副总裁副总裁-润滑油润滑油制造制造营销营销优点：优点：1、有利于提高专业化产品和服务的水平、有利于提高专业化产品和服务的水平 2、有利于开展不同产品和服务的合理竞争，、有利于开展不同产品和服务的合理竞争，比较不同部门对企业发展的贡献比较不同部门对企业发展的贡献 3、有利于、有利于“多面手多面手”管理人才的培养管理人才的培养缺点：缺点：1、企业需要更多的综合性人才、企业需要更多的综合性人才 2、部门本位主义风气严重、部门本位主义风气严重 3、某些职能机构重叠增加费用、某些职能机构重叠增加费用（三）管理幅

28、度和层级化（教材（三）管理幅度和层级化（教材134）管理幅度含义：一个管理者能有效地直接管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。领导（指挥）下属的人数。管理学者研究认为，组织的高层通常为管理学者研究认为，组织的高层通常为4848人，人，基层为基层为815815人。人。美国管理协会对美国管理协会对100100家公司进行调查，发现向总裁汇家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从报工作的高级管理人员从1 1人到人到24 24 人不等，人不等，2626个总个总裁拥有裁拥有6 6人以下的下属，一般为人以下的下属，一般为9 9人。在被调查的人。在被调查的4141家小公司中，家

29、小公司中，2525个总裁拥有个总裁拥有7 7个以上的下属，一般为个以上的下属，一般为8 8人。人。影响管理幅度的因素有哪些？(教材260）1 1）工作能力）工作能力管理者的能力管理者的能力被管理者的能力被管理者的能力2 2）工作内容与性质）工作内容与性质管理者所处层次管理者所处层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划是否完善计划是否完善非管理工作量非管理工作量管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素下属工作的不确定性下属工作的不确定性 管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素3 3）员工拥有职权的合理化和明确化程度）员工拥有职权的合理化和明确化程度 4 4）企业的规范化与制度化的程度）企业的规范化与制

30、度化的程度是否稳定是否稳定为什么环境越为什么环境越不稳定，各层不稳定，各层次管理者的管次管理者的管理幅度越小？理幅度越小？5 5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）信息的沟通度（沟通的效果、效率）6 6）组织空间分布的相近性）组织空间分布的相近性 7 7）工作环境）工作环境（三）管理幅度和层级化层级化是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级层级化是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理组织的组织等级。一个组织，其管理层级的多少，一般是根据组织一个组织，其管理层级的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量

31、较大且规模较大，其管理层级可多些，反之管理层次就大且规模较大，其管理层级可多些，反之管理层次就比较少。比较少。 管理幅度管理幅度 管理层级组织规模管理层级组织规模说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。 14166425610244096管理幅度管理幅度4 4人人管理层次管理层次7 7层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数13651365人人1 864 512 4096管理幅度管理幅度8 8人人管理层次管理层次5 5层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数585585人人116

32、256 4096管理幅度管理幅度1616人人管理层次管理层次4 4层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数273273人人1、扁平式（宽幅度）组织图示w优点：有利于发挥下级积极性和自主性；优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。输；节省管理费用。w缺点：不利于控制；对管理者素质要求缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。高；横向沟通与协调难度大。扁平结构的特点w优点：有利于控制；权责关系明确；有优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供

33、晋升机利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。会。w缺点：增加管理费用；影响信息传输；缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。不利于调动下级积极性。高耸结构的特点（四）职权配置职权职权管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利。的权利。直线职权直线职权指挥链上的上下级之间的监督和命令的职权指挥链上的上下级之间的监督和命令的职权关系。关系。参谋职权参谋职权直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系。系。职能职权职能职权 （五）集权与分权（教材134-135）集权与分权是用来描述组织中职权分布的。集

34、权与分权是用来描述组织中职权分布的。集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。用这些权力自主地解决某些问题。讨论：集权的优点和缺点判断一个组织分权的标志有哪些？影响一个组织集权和分权的因素有哪些？实现分权的途径有哪些？集权的优点集权有利于组织实现统一指挥集权有利于组织实现统一指挥集权有利于组织资源的协调配置集权有利于组织资源的协调配置集权对工

35、作的控制更为有效；集权对工作的控制更为有效； 过分集权的弊端：过分集权的弊端： 加重了领导者的负担，降低决策的质量加重了领导者的负担，降低决策的质量 降低组织的适应能力降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情为什么社长吃力不讨好？一年前，王星云出任天地茶社第二任社长。她以前是社员部部长，个人能力强，工作积极，而且认真负责，在她担任社员部部长期间，社员发展非常迅速。她认为茶社这样的社团不同于一般的学生组织和社团，不应该有官僚作风和等级区别，大家都应该尽自己的最大努力做好茶社各项工作。所以她出任社长后，茶社的所有活动，她都亲自过问或参加，如茶艺部的培训、财务部的收入与支出、

36、社员部的社员联系、外联部的拉赞助、宣传部的对外宣传、组织部的场地租借和人员安排，乃至茶具的清洗和茶室的卫生打扫。渐渐地，有些部长开始感到无事可做或者事情可做可不做，推一推动一动，积极性不高。王星云则觉得不少的部长做事拖拖拉拉，很多工作没有能够做到位，常常需要自己去加以督促。但尽管如此，搞活动还常常出问题，部长们的意见也不少。例如，在上月茶社举办的“XX高校茶艺大赛”总结会上，对于这次活动社员来得少，没有预期的效果，各部部长的发言如下：社员部部长反映：“这次活动社员来得比较少，一方面是因为我们的宣传没有到位，另一方面是我们现在的社员缺乏参加活动的积极性。建议茶社设置比较完善的考核制度，记录社员出

37、席活动的情况和对茶社的贡献大小，并根据结果给与相应的奖惩”宣传部部长解释：“这次的宣传策划方案我们做了好几个，但外联部都认为投入太多，最后的方案是社长定的。尽管我和茶艺部的部长当初都说光这样做宣传是起不到效果的，但社长认为这样做就行了，我们也就这样做了。”组织部长抱怨说：“这次场地不理想，一方面是因为茶艺部事先没有跟我们讲清楚场地要求，二是因为社长原来跟我们说小剧场比较好，她跟剧场管理部门的人也比较熟，她会去联系的，所以我们一开始也就没有去联系场地，比赛开始前二天要准备布置场地了，长才告诉我们没有借到。现在借场地还是比较困难的，社长又要求控制费用，所以我们能在二天内借到这样的地方而且布置好，已

38、经很不容易了。”茶艺部部长检讨说：“这次社员来得少，我应该负主要责任。我们平时举办的培训太少，没能让更多的社员懂得茶道表演，从而更多地培养社员对茶道表演和比赛的兴趣。希望社里能提供相应的条件，以便我们在以后增加茶道培训的班次，以培养更多的茶道表演人才。再者，也希望社长不要什么都做，要抓重点，并给各部门明确指派任务、提供条件。”为什么我这么辛苦，大家还意见那么多？外联部部长说：“我们社里经费较少，这次活动也没有能够获得较多赞助，一是因为社团影响力有限，使得商家不愿意赞助我们的活动；其次，这次活动所要拉的赞助也太多了，我认为有关部门的预算狮子开大口，我们很难做到资金的保证；再者，外联部现在真正能够

39、积极去拉赞助的部员就两三个人，尽管社长也帮我们去拉赞助，但力量还是有限。当然这次赞助少，也与本人以及部员谈判说服能力有限、跑的商家不够多有关。另外，我也觉得我们应该改变一下目前的状况。我认为：各部长要主动帮助社长减轻负担，是自己部门的责任要承担起来社长应大胆放权给各部长，明确各部门所拥有的权力，同时允许各部门进行相应的改革，以吸引更多的部员参加社团的管理活动；茶社应经常举办一些茶知识与茶道方面的培训，以扩大茶社影响力，吸引更多的社员。”王星云默默无语地听着各部部长的发言，她也觉得自从当上社长以来，自己投入了很大的精力，社团的境况却越来越不如人意。同时她也很不解：为什么我为社团投入了这么多的精力

40、，而且处处为大家着想，大家反而会对我有那些多的意见呢？影响集权与分权的主要因素影响集权与分权的主要因素组织因素组织因素: : 组织规模的大小；所管理的工作的性质与特组织规模的大小；所管理的工作的性质与特点；点； 管理职责与决策的重要性；管理职责与决策的重要性； 管理控制技术发展程管理控制技术发展程度。度。环境因素环境因素: : 组织所面临环境的复杂程度。组织所面临环境的复杂程度。 组织所属部组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。分权问题。管理者与下级因素管理者与下级因素: : 管理者的素质、偏好与个性风格。管

41、理者的素质、偏好与个性风格。 被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。 管管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。衡量分权程度的标志衡量分权程度的标志 A A、低层决策者的决策频度、低层决策者的决策频度 B B、低层决策者的决策幅度、低层决策者的决策幅度 C C、低层决策者决策问题的重要性、低层决策者决策问题的重要性 D D、上级对下级决策的审查和控制程度、上级对下级决策的审查和控制程度 分权的实现途径分权的实现途径 制度分权：根据各管理制度分权：根据各管理 岗岗位工作任务的要求，

42、位工作任务的要求， 规定规定必要的职责和权限。必要的职责和权限。授权：上级领导将部分解授权：上级领导将部分解决问题、处理新增业务的权决问题、处理新增业务的权力委托给某个或力委托给某个或 某些下属行某些下属行使。使。授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事必须自己来做的事授权与分权有何不同？授权与分权有何不同？授权属于任务性、临时授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可性将权力下放，权力可以随时收回。以随时收回。分权属于制度性、长期分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中权力较长时间停

43、留在中下层管理者手中。下层管理者手中。授权的好处w(1)(1)授权有利于组织目标的实现；授权有利于组织目标的实现；w(2)(2)授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；量处理重要决策问题；w(3)(3)授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；w(4)(4)授权有利于培养、锻炼下级。授权有利于培养、锻炼下级。授权的障碍授权的障碍A A、害怕失去控制、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）（怕出乱子，怕任务完不成）B B、害怕竞争、害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）忌才，怕下级超过自己）C

44、 C、害怕失去权威性、害怕失去权威性D D、需要工作的感觉、需要工作的感觉授权的原则授权的原则（1）可控授权原则（2）适度授权原则（3）权责一致原则（4）逐级授权原则 （六）正式化正式化是指组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。（一）传统的组织结构设计1.直线制2.职能制3.事业部制4.矩阵制5.控股型三.组织结构的类型（教材138）（二）当代的组织结构设计1.团队结构2.矩阵制3.无边界组织 直线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。 特点：每个主管人员对其直接下属有直接职权； 每个人只能向

45、一位直接上级报告；1.直线型（简单结构）（一）传统的组织结构设计（一）传统的组织结构设计厂长厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长车间主任车间主任1.直线型（简单结构）班组长班组长班组长班组长 优点：结构简单，命令统一，指挥灵活；责任明确；上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。 缺点：管理工作简单粗放；主管人员负担过重；成员之间和组织之间横向联系差。 适用范围：一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。经理经理职能科室职能科室职能科室职能科室车间车间职能组职能组职能组职能组班组班组班组班组班组班组车间车间车间车间2、职能制l主要特点：主要特点：按专业分工

46、设置管理职能部门，各职能部门在按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。的指挥，也听从几个职能部门的指挥。 l优点：优点：能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。上层主管人员的负担。l缺点：缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从容易形成多头领导，造成下级无所适从, ,极大违背极大违背了统一指挥原则。了统一指挥原则。l适用适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂于任务较复杂的社会管理组织和

47、生产技术复杂, ,各项各项管理需要具有专门知识的企业管理组织管理需要具有专门知识的企业管理组织. .在实际工作中，事在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。实上不存在纯粹的职能型组织结构。 经理经理职能科室职能科室职能科室职能科室车间车间职能组职能组职能组职能组班组班组班组班组班组班组车间车间车间车间3 3、直线职能制、直线职能制特点：特点：结合了直线参谋型及职能型的优点，在坚持直线指挥结合了直线参谋型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。是在某些特殊的任的前提下，充分调动各职能部门的作用。是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员

48、务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。解决。优点：优点：保证了集中统一的指挥，又能发挥各种既专家业务保证了集中统一的指挥，又能发挥各种既专家业务管理的作用，可以大大提高管理的有效性。管理的作用，可以大大提高管理的有效性。缺点：缺点：易出现易出现“政出多门政出多门”的现象。的现象。我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业。我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业。公司

49、公司职能机构职能机构事业部事业部事业部事业部事业部事业部职职能能部部门门车车间间M型型职能机构职能机构职职能能部部门门车车间间车车间间职职能能部部门门车车间间职职能能部部门门车车间间车车间间职职能能部部门门车车间间职职能能部部门门车车间间车车间间4、事业部制（斯、事业部制（斯隆模型、隆模型、M型结构）型结构）（教材（教材139页页分公分公司结构司结构）l由由2020年代初担任美国通用汽车公司副总经理的斯隆研究年代初担任美国通用汽车公司副总经理的斯隆研究和设计出来。和设计出来。l主要特点主要特点:是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分地区划分,

50、,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售统一进行产品设计、原料采购、生产和销售, ,相相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。优点：（优点：（1）强调结果，分公司经理对一种产品或服务负完全责任；）强调结果，分公司经理对一种产品或服务负完全责任； （2）使总部人员摆脱了日常运营具体事务的负担，而又较好地调动事业部）使总部人员摆脱了日常运营具体事务的负担，而又较好地调动事业部经营管理人员地积极性；经营管理人员地积极性； （3）决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；）决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性； （4）通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高

51、级管理人）通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。才。l缺点：缺点：1)机构重叠，造成管理人员的浪费，管理费用增加；机构重叠，造成管理人员的浪费，管理费用增加；l 2) 忽视整个组织的利益，易产生本位主义。忽视整个组织的利益，易产生本位主义。l主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织. .也适用于面也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业。临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业。母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司l集团控股型集团控股型：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的是在非相关领域开展多种经

52、营的企业所常用的一种组织形式，即一种组织形式，即通过企业之间控股，参股，形成由母公司，通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。子公司和关联公司的企业集团。5、控股型l优点：大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。优点：大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。l缺点：协调困难。缺点：协调困难。1、团队结构团队结构：整个组织都是通过组成工作团队来执行工作任务。下一页：什么是团队下一页：什么是团队优点：（1）每个成员始终都了解团队的工作并为之负责。（2）团队还有很大的灵活性，能接受新的思想和新的工作方法。（3）员工自我管理，对各自领域的工作绩效负责。缺点：（1）小组的领导人如果

53、不提出明确要求，团队就缺乏明确性；（2）小组成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解， （二）当代的组织结构设计（二）当代的组织结构设计 什么是团队工作团队工作团队：通过成员积极的写作努力，个体和相互之间的责任以及互补的技能致力于具体的共同目标。团队与群体的区别：团队与群体的区别： 群体和团队并不能自动地提高生产率，近来一些研究揭示了群体和团队并不能自动地提高生产率，近来一些研究揭示了高效群体和团队具有的特征：高效群体和团队具有的特征：1.1.清晰的目标清晰的目标 高效的群体和团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信高效的群体和团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含

54、着重大的意义和价值。这一目标包含着重大的意义和价值。2.2.相关的技能相关的技能 高效的群体和团队是由一群有能力的成员组成的。他们具有高效的群体和团队是由一群有能力的成员组成的。他们具有实现目标所必需的专员技术、技能和知识，具有相互间良好合作实现目标所必需的专员技术、技能和知识，具有相互间良好合作的品格，从而可以出色地完成任务。的品格，从而可以出色地完成任务。 3.3.相互的信任相互的信任 成员间相互信任是有效群体和团队的显著特征。每个成员成员间相互信任是有效群体和团队的显著特征。每个成员对他人的品行和能力确信不疑。对他人的品行和能力确信不疑。4.4.一致的承诺一致的承诺 高效群体和团队成员对

55、团队表现出高度的忠诚和承诺，为了高效群体和团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体成功，他们愿意去做任何事情。这种忠诚和奉献被称能使群体成功，他们愿意去做任何事情。这种忠诚和奉献被称为一致的承诺。为一致的承诺。5.5.良好的沟通良好的沟通 这是一个有效团队必不可少的特征。群体和团队成员间通这是一个有效团队必不可少的特征。群体和团队成员间通过畅通的渠道交流信息，包括语言的和非语言的。管理层和团过畅通的渠道交流信息，包括语言的和非语言的。管理层和团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，迅速而

56、准确地了解彼此的想法，于管理者指导团队成员的行动，迅速而准确地了解彼此的想法，消除误解。消除误解。6.6.谈判技能谈判技能 高效团队成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整，高效团队成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整，这就需要成员具有充分的谈判技能，以面对和应付这种情况。这就需要成员具有充分的谈判技能，以面对和应付这种情况。 7.7.恰当的领导恰当的领导 在高效群体和团队中的领导者担任的是教练和后在高效群体和团队中的领导者担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，而不是试图盾的角色，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制它，这是一种领导角色的转化。去控制它，这是一种领导

57、角色的转化。 8.8.内部和外部支持内部和外部支持 成为高效团队的一个必要条件是它的支持环境。成为高效团队的一个必要条件是它的支持环境。 从内部条件看，团队应有适当的培训、合适的评从内部条件看，团队应有适当的培训、合适的评估员工绩效的系统，以及起支持作用的人力资源系统。估员工绩效的系统，以及起支持作用的人力资源系统。 从外部条件看，管理层应给团队提供完成工作所从外部条件看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。必需的各种资源。 经理经理A A项目小组项目小组B B项目小组项目小组C C项目小组项目小组职能职能部门部门(1)(1)职能职能部门部门(2)(2)职能职能部门部门(3)(3)职能

58、职能部门部门(4)(4)2、矩阵制、矩阵制（教材（教材140页页矩阵与项目结构矩阵与项目结构）l矩阵制：按职能部门和按产品（或项目）小组结矩阵制：按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。合起来组成一个矩阵。l优点：优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性强。强。l缺点：缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为；临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双重领导问题会

59、造成工作中的矛盾。成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。l适应于适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位作或者单位. . 3.无边界组织无边界组织是指不受任何又有结构所固有的横向的、纵向的或外部边界的限制。（教材140）无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。无边界组织结构分为：（1）虚拟组织结构和（2）网络组织结构 罗恩.阿什克纳斯：无边界组织：打破组织结构的锁链、通用商战实录 外部边界的打破 企业伙伴关系的速度特征为：对于客户和合作伙伴的要求，能预先采取措施，并适时答复。与客户的关系也是一种合作伙伴关系。 企业伙伴关系的弹性特征为：战略资

60、源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。 企业伙伴关系的整合程度特征为： 供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。 企业伙伴关系的创新特征为：能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。 内部纵向边界的打破 纵向关系的速度特征为：大多数决定由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。 纵向关系的整合程度特征为：关键问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。 纵向关系的创新特征为：针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新注意、新思路，并现