信息系统项目管理师_第十九章_组织级项目管理与大型项目管理 闫波

1、信息系统工程管理师 组织级工程管理与大型工程管理闫波大纲要求大型复杂工程和多工程管理大型复杂工程和多工程的方案过程大型复杂工程和多工程的特征和分解过程和控制管理范围管理资源管理协作管理更多的事实说明，仅仅凭工程经理的努力，是无法保证工程的成功的。工程的成功，离不开企业内部的支持无论是资源和资金的分配、历史上工程实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。而对于企业和机构的高层经理来说，当组织结构较大，工程数比较多，导致高级管理人员不能经常的深入了解工程开展的情况。这时工程就可能失控。因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保工程控制，保证到达战略目标。我们将

2、这种管理结构和流程称作：组织级工程管理，以有别于通常所说的工程管理。 组织目标通过工程管理实现工程之间在组织内部的共性工程最终目标是支撑企业既定战略实现，为企业创造利润；共享组织资源，资源调配会在工程之间产生影响；共享工程最正确实践将会提高整个组织实施工程的能力；本章要点19.1 组织级工程管理的意义19.2 工程组合管理的一般概念19.3 工程选择和优先级排序19.4 提高组织的工程管理能力19.5 工程管理办公室19.6 大型及复杂工程管理组织级工程管理PMI 认为组织级工程管理是一种包括工程管理、大型工程管理、工程组合管理的系统的管理体系，它可以帮助企业实现其战略目标。内容：工程组合管理

3、建立组织级工程管理能力意义组织级工程管理体系的建设提高组织实现战略目标的能力。本章要点19.1 组织级工程管理的意义19.2 工程组合管理的一般概念19.3 工程选择和优先级排序19.4 提高组织的工程管理能力19.5 工程管理办公室19.6 大型及复杂工程管理工程组合管理Project Portfolio Management工程组合管理是一个保证组织内所有工程都经过风险和收益分析、平衡的方法论。两个要素：风险与收益的平衡；风险评估目标与资源的平衡；提高资源利用效率工程组合管理的主题： 提高资源利用率效率 降低工程风险风险评估风险过大、收益过小工程组合管理要求组织内所有工程都进行风险评估和收

4、益分析，持续跟踪工程风险和收益变化传统工程管理 & 组织级工程管理传统工程管理强调怎么做工程，采取的是自下而上的管理方式，即数据从工程管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对工程进行管理和控制。战术层次。不能及时与组织战略目标切合。工程组合管理那么强调做什么工程，采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的工程，在企业的资金和资源能力范围内有效执行工程。 传统工程管理&组织级工程管理组织开展的方向目标导向外部因素市场上可能存在的时机资源导向内部因素组织自身所建立的核心优势企业在工程管理中的问题缺乏统一的评估工程投资和选择的过程和方法，决策层大多是主观进行工程

5、决策，没有量化的选择评价标准；对工程的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现工程过程中出现的问题并加以调整；不能从战略层次考虑工程的收益，只关注单个工程的短期财务收益，无视短期和长期工程、财务和非财务收益之间的平衡；企业在工程管理中的问题对工程的管理停留在工程的水平上，以分散的工程为根底的单一工程管理，而不是将所有工程视为一个整体进行管理；不能在整个企业的范围内对所有工程进行统一的资源管理和分配，造成资源浪费； 企业资源有限，造成多个工程之间为得到关键资源而发生冲突；存在很多重复和冗余的工程。工程组合管理的依据工程组合管理的主要依据： 平衡风险 收益工程组合管理的作用1. 在组织内引进统一的工

6、程评估与选择机制，选择符合组织战略目标的工程，减少主观性和盲目性。2. 实现工程的财务与非财务收益，实现工程的最正确收益，保持竞争优势。3. 对组织所有的工程进行平衡。4. 在组织范围内对为工程分配资源，保证高优先工程的资源分配。工程组合管理的主要任务将组织战略和工程关联工程选择和优先级排列工程选择的过程1. 识别时机2. 评估组织的适配性3. 分析本钱、收益和风险4. 规划和选择一个组合本章要点19.1 组织级工程管理的意义19.2 工程组合管理的一般概念19.3 工程选择和优先级排序19.4 提高组织的工程管理能力19.5 工程管理办公室19.6 大型及复杂工程管理工程组合管理PPM需要经

7、过以下4个步骤1、建立一个工程组合Project Portfolio，这些工程按照一定的指标划分了优先等级；2、采集该工程组合的各种数据信息，比方资源使用强度、EV、交付成果的完成百分比、实际人工本钱、EAC等，从而分析该工程组合的健康状况；工程组合管理PPM需要经过以下4个步骤3、决策和协调阶段：根据该工程组合中的工程的重要优先程度，决定资源的分配原那么、工程的提前或推迟，以降低工程组合的总体风险等级；4、动态维护PP阶段，增加新的工程进入PP，取消不重要的或重复性的工程，更新PP的健康状态，确保最正确投资回报。工程选择和优先级排列是组合管理的根本过程目的是确保组织的资源得到最高效率利用工程

8、选择、优先级排列的过程是对工程创造的期望价值和投入进行分析，以选择出对组织最有利工程的过程。初期进行过程中方法决策表技术；财务分析；DIPP分析；决策表技术决策表技术就是对工程的各个特征进行定性或定量分析，按照加权进行计算和比较。抽取的工程特征和加权系数由组织的战略目标来决定；优点：操作简单，信息一目了然。缺点：衡量工程各个特征本身单位不一致，其可比性受疑心。决策表技术大多用在不十分精确的场合。共有尺度衡量工程不同特质。EMV财务分析方法净现值法；内部收益率法；投资回收期法；DIPP分析处于不同阶段的工程进行比较的工具。DIPP从当前时间点上对未来进行预测，工程未来产生的收益与花费的本钱之比。

9、DIPP=EMV(截止到目前时间为止)/ETC(估算到完成时的本钱)EMV 期望货币值如果考虑支付风险因素，那么EMV=各个支付值与支付概率的乘积之和ETC 完工尚需要本钱过去本钱作为“漂浮本钱不予考虑DIPP分析DIPP实际上是指从当前的时间点对未来进行预测，工程未来产生的收益与花费的本钱之比。DIPP 值是一个描述工程资源利用率的指标。如果DIPP 值小于1，那么意味着该工程实际本钱要比预算本钱高，该工程应调整或终止。DIPP值越高，意味着工程的资源利用率越高，越值得优先考虑。本章要点19.1 组织级工程管理的意义19.2 工程组合管理的一般概念19.3 工程选择和优先级排序19.4 提高

10、组织的工程管理能力19.5 工程管理办公室19.6 大型及复杂工程管理工程内部过程应用领域的产品工程过程工程管理过程对成功工程总结，提取通用的最正确实践转变成一种可被其他工程复用和继承的形式，来进行传播。软件危机寻找IT行业普适性通用过程？工程的差异性CMM出现CMM的4个层面来自应用领域的最正确实践应该做什么最正确实践如何进行传递组织过程资产 Organizational Process Assets组织过程资产；使用和裁剪；改进机制；CMM的4个层面关注过程本身一些特征，当过程不断被重复而产生了实施的稳定性时，过程的产出处于预测的上下界之间过程量化控制的根底统计过程控制作用：其上下限构成了

11、对未来过程产出性能的预测基准其上下限构成检测当前过程执行是否处于正常状态。当出现偏离上下限性能点时，那么意味出现特殊原因，导致了不稳定状态的出现。CMM的4个层面基于第三层，改进过程系统产生的根源。特定的过程系统的产出性能是一定的，这是由这个过程系统的常规反响所决定的。工程管理成熟度常用模型伯克利工程管理过程成熟度模型-PM2美国顶石方案控制公司-PM2美国微构公司和工程管理技术公司 5级模型美国工程管理方案解决公司 5级PM SolutionHarold Kerzner的PMMMPMI组织级工程管理成熟度模型-OPM3PMMM1 通用术语 Common Language组织各层次各部门使用共

12、同的管理术语；2 通用过程 Common Processes成功应用的过程可以应用到其他工程中；3 单一方法 Singular Methodology用工程管理来综合TQM、风险等各种管理方法，将程序控制简单化；4 基准比较 Benchmarking5 持续改进 Continuous ImprovmentOPM3PMI 1998年启动；2003年公布三个组成要素知识：构成组织级工程最正确实践评估：提供一种评估方法和工具，用于衡量当前组织的工程管理成熟度并和模型进行比较；改进：根据评估结果为组织制定改进的方案OPM3PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个工程和工程组合来实施自己战略目标的

13、能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按方案地选择并交付工程而实现其战略。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的、状态，并制定相应的改进方案。 OPM3知识体系的根本框架最正确实践 Best Practices：经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法。能力 Constituent Capabilities：是最正确实践的前提，具备某些能力组成预示着对应的最正确实践可以实现。可见的结果 Observable Outcomes：意味着组织存在或到达某种特定的能力关键绩效指标 Key Performa

14、nce Indicators：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标OPM3知识体系的根本框架组织对可见结果的关键绩效指标来判定是否到达某种能力之后就预示着其对应的最正确实践可以实现。OPM3知识体系的根本框架依赖条件各种能力之间的相互依赖性600多个最正确实践3000多种能力4000多个能力间相互关系结果和主要绩效指标把结果归入到模型中的作用在于，结果可以成为说明组织具备某种能力的客观证据。换句话来说，如果组织具有某种特定能力，那么一定有一些客观的证据证明它的存在。 主要的绩效指标KPI是一种标尺，这种标尺能够用来衡量结果，告诉我们结果存在的程度，不管是数量上还是质量上。KPI可以是直接测量

15、的定量指标或者是专家的评估。 OPM3知识体系的根本框架PMI的OPM3模型是一个三维的模型第一维是成熟度的四个梯级第二维是工程管理的九个领域和五个根本过程第三维是组织工程管理的三个幅员层次。 OPM3知识体系的根本框架最正确实践分类构成最正确实践位于三维坐标体系内过程组：启动、方案、执行、控制、收尾；知识领域：工程管理、大型工程管理、工程组合管理过程改进的阶段：标准化、可测量、可控制、持续性改进OPM3知识体系的根本框架成熟度的四个梯级分别是：1 标准化的Standardizing 2 可测量的Measuring 3 可控制的Controlling 4 持续改进的Continuously I

16、mproving OPM3知识体系的根本框架工程管理的9个领域OPM3知识体系的根本框架工程管理的五个根本过程是指启动过程 Initiating Processes、方案编制过程Planning Processes、执行过程Executing Processes、控制过程Controlling Processes和收尾过程Closing Processes。 OPM3知识体系的根本框架组织工程管理的三个幅员是单个工程管理Project Management、工程组合管理Program Management和工程投资组合管理Portfolio Management。OPM3知识体系的根本框架OP

17、M3知识体系的根本框架大型工程管理 Program Management一组有共同目标的工程，工程之间存在共同目标产生的依赖关系。工程组合管理 Portfolio Management如何选择工程、优先级排序OPM3模型应用过程OPM3分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于成熟度的分级，而重在如何使组织能够识别和改善工程管理的过程。OPM3模型的应用过程包括组织评估、确定改进重点和路径，制定改进方案、改进实施和重复进行，不断提高等一系列过程.本章要点19.1 组织级工程管理的意义19.2 工程组合管理的一般概念19.3 工程选择和优先级排序19.4 提高组织的工程管理能力19.5 工程管理办公

18、室19.6 大型及复杂工程管理工程管理办公室Project Management Office PMO起源20世纪5060年代建筑行业和国防大型工程承担组织级工程管理工作，将组织战略目标通过工程的执行并加以实现的功能。工程管理办公室功能日常性职能建立组织内工程管理支撑环境培养工程管理人员提供工程管理指导和咨询多工程的管理和监控战略性职能工程组合管理提高组织工程管理能力建立组织内工程管理支撑环境统一的工程实施流程工程过程实施指南和文档模板工程管理工具工程管理信息系统工程组合管理主要任务：将组织战略和工程关联，建立和监控工程组合，确保工程组合可持续用于获得战略上的主动权。工程选择和优先级排定工程选

19、择的过程识别时机；评估组织的适配性；分析本钱、收益和风险；规划和选择一个组合；工程组合管理关注：适配。识别时机，确定是否与组织战略方向吻合；效用。对工程进一步定义，分析效用方面的细节；平衡。工程组合的构建与选择；本章要点19.1 组织级工程管理的意义19.2 工程组合管理的一般概念19.3 工程选择和优先级排序19.4 提高组织的工程管理能力19.5 工程管理办公室19.6 大型及复杂工程管理大型及复杂工程合同金额？团队规模？时间长短？大型及复杂工程特征工程周期长。保持工程运作的完整性和一致性。工程规模较大，目标构成复杂。分解成目标关联的小工程形成工程群进行管理工程群经理或大工程经理。工程团队

20、构成复杂。团队协作、沟通、冲突解决。降低协作本钱是提高工程效率的关键。大型工程经理的日常职责更集中于管理职责间接管理。大型及复杂工程管理的特征、分级管理与分工管理 、强化协调机制大型及复杂工程的分解、工程分解的技术因素软件设计中的“高内聚、低耦合的模块划分原那么，可以用于大型、复杂工程的子工程划分，内聚：是指各个子工程内各个目标之间彼此结合的紧密程度；耦合：是指不同子工程之间的相互关联程度。“高内聚、低耦合的子工程划分，使工程中子工程之间联系简单，发生在某一子工程的错误码传播到整个工程可能性小，研究、测试或维护任何一个子工程不需要对工程的其他子工程有很多了解。、工程分解的非技术因素大型、复杂工

21、程往往有多方投资，多方参与、多方受益。工程分解时，还应考虑资源来源、知识产权和利益分配等非技术因素。大型及复杂工程的分解、按照子工程分解 、按照管理职能分解 、矩阵式分解大型及复杂工程的方案过程一般工程的方案主要关注工程活动范围、进度、本钱、质量大型复杂工程在制定活动方案之前，要考虑过程方案用什么方法和过程来完成工程过程一个过程是指为了得到预先指定的结果而要执行的一系列相关的行动和活动。通过系统的方法和步骤来实现一个预定的目标遵循一个预定义的过程时，具有较高的可能性来实现预定的目标和结果过程从技术上看，对于某个任务的一个过程，是由执行该任务时应当遵循的一个步骤序列组成。对组织而言，过程涵盖了工

22、程经理所掌握的成功的执行工程的实践。过程软工过程：规定如何执行工程任务，例如需求标准、设计测试等。不关注过程图示过程B产品过程C过程A用户需求关注点产品产品关注过程图示产品过程关注点产品产品过程制度体系过程作为一个工程团队内部共同认可的制度存在，起到约束各个相关方以一致的方式来实施工程。大型复杂工程要建立以过程为根底的管理体系。协作效率远高于个体效率。制定过程。建立组织需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板等；执行过程。按预定义的过程实施工程；监督过程。独立的组织检查工程组织实施预定义过程的符合度；大型及复杂工程要制定的过程工程过程方案过程监督和控制过程变更控制过程配置管理过程质

23、量保证过程过程改进过程产品工程过程产品验证和确认过程大型及复杂工程要制定的过程工程的方案过程描述制定工程方案所需要遵循的过程监督和控制过程在实施中，如何对范围、进度、本钱和质量实施监督的过程配置管理过程如何将可交付物放入CM进行管理和控制质量保证过程描述如何监控工程的过程和产品质量大型及复杂工程要制定的过程过程改进过程如何在工程中不断改进过程产品工程过程产品如何被构造出来所遵循的工程过程产品验证和确认过程产品如何被验证和确认大型及复杂工程的方案过程过程确定后制定工程方案。工程方案-如何实现工程目标的具体过程。工程目标范围；质量；进度；本钱；效果 Effectiveness范围 质量效率 Eff

24、iciency进度 本钱大型及复杂工程的方案过程大型IT工程需求模糊需求定义阶段 深刻理解业务领域需求需求实现阶段 对技术领域的精通一般大型工程，第一阶段由专业咨询公司对需求进行详细定义，需求定义结果作为实现阶段输入，咨询公司转化为工程监理角色，然后系统集成公司实现需求。大型及复杂工程的方案过程组织机构决策层-里程碑方案大工程管理层-阶段方案各子工程工程团队-详细进度方案在制定方案时，不仅制定整个工程的范围、进度、质量和本钱方案，还应确定每个子工程的范围、质量、进度、本钱要求，以及各子工程的相互依赖、配合、约束关系。大型及复杂工程的方案过程项目计划工具和方法大型及复杂项目特征范围WBS按项目组

25、织结构、产品结构、生命周期3个层次制定分解结构进度甘特图确定进度计划，对大型复杂项目，里程碑设置至关重要关键路径确定最短历时，有效对项目进度进行控制PERT估计评价项目进度目标的实施风险成本资源计划将项目活动所需的资源进行分配质量质量计划制定项目的产品标准和过程标准大型及复杂工程的实施和控制过程、工程实施和控制过程最关键的环节是获取工程的实施绩效及其基准方案进行比较。从范围、质量、时间和本钱4 个方面进行、工程的控制过程3 个重要因素：工程绩效跟踪外部变更请求变更流程：提出申请、评估变更、实施变更、验证变更变更控制变更控制委员长CCB是工程的变更控制的管理机构。大型及复杂工程的质量、进度、本钱

26、控制过程关注点质控工具：评审、测试和审计进度控制重点是关键任务的进度控制。常用工具如甘特图、PERT图、关键路径等。本钱控制方法如CBS、挣值分析、类比估算法和参数模型法。大型及复杂工程的监控要点首先分解成多个子工程，子工程经理负责监控子工程，工程经理从总体监控各子工程的情况，尤其是关键子工程，把握大工程的整体进展，解决资源冲突，利用运筹学原理解决子工程的进度冲突。组织内部协调和工程外部协调。大型工程依托工程群组织，绩效通过组织结构层层传递，可能造成失真。选择题以下关于工程组合管理的表达，55是不恰当的： A工程组合管理借鉴了金融投资行业的投资组合理论B工程组合管理主要是平衡工程的风险和收益，

27、选择最正确的投资组合C组织应该持续地评估和跟踪工程组合的风险和收益情况D工程组合管理是把工程合并起来进行管理 选择题在工程管理当中，以下关于“间接管理的论述中正确的选项是“间接管理56 A有利于信息传递B不利于解决管理幅度问题C依赖于管理制度的建设D更容易建立管理者和被管理者之间的沟通和信任 选择题战略管理的主要活动可以分为以下的57 A战略分析、战略执行、战略评估B战略制定、战略执行、战略评估C战略分析、战略制定、战略执行D战略分析、战略指定、战略评估 选择题关于大型及复杂工程的描述，以下说法不正确的选项是62 。 62A.大型及复杂工程的工程经理日常职责更集中于管理职责 B大型及复杂工程的

28、管理与一般工程管理的方法有质的变化 C大型及复杂工程的管理模式以间接管理为主 D.大型及复杂工程的管理是以工程群的方式进行选择题第50 题结合大型工程的特点，企业以下做法中，不正确的选项是_(50)_。A企业在制定某大工程的过程方案之前，优先制定了工程的活动方案B企业围绕工程周期定义了一个大型工程，未考虑工程的规模和团队构成C企业在管理大型工程的过程中聘任了多名工程经理D企业将一个大项工程分解成假设干个子工程进行管理选择题美国工程管理协会PMI于2003年公布了组织级工程管理成熟度模型OPM3，OPM3的最正确实践由过程组、知识领域和过程改进的假设干个阶段组成。其中过程改进的四个阶段是51。A

29、. 通用术语，通用过程，基准比较，持续性改进B. 初始级，可重复级，可控制级，持续改进级C. 初始级，标准级，可管理级，持续改进级D. 标准化，可测量，可控制，持续性改进选择题关于大型及复杂工程的方案过程的描述正确的选项是。 A.大型及复杂工程的方案主要关注工程的活动方案 B.大型及复杂工程必须建立以活动为根底的管理体系 C.大型及复杂工程建立单独的过程标准不会增加本钱 D.大型及复杂工程的方案必须先考虑工程的过程方案选择题CMMI提供了两种模型表述方式：“连续式和“阶段式。以下说法中正确的选项是11。A. 前者可以描述工程管理能力成熟度，后者可以描述组织能力成熟度B. 前者可以描述软件开发能

30、力成熟度，后者可以描述工程管理能力成熟度C. 前者可以描述工程管理的能力成熟度，后者可以描述组织能力成熟度D. 前者可以描述过程能力成熟度，后者可以描述组织能力成熟度选择题当一个大型及复杂工程在64确定后，就需要制定工程方案。 A.需求定义 B.活动方案 C.工程过程 D.工程团队选择题对多个工程编制进度方案和分配资源，35将可能受到影响。A. 资源平衡和质量控制B. 历时压缩和模拟C. 活动清单和工作分解结构D. 工程按进度方案实施和阶段成果按时交付选择题大型及复杂工程因其复杂性和多变性使得范围管理尤为重要，其中应遵循的根本原那么不包括。 A.通过分解结构对工程进行管理 B.包含了一系列子过程，用以确保能够实现工程目标所必需的工作 C.工程过程的持续改进 D.对工程变更应该统一控制 选择题软件工程国家标准“软件工程术语 GB/T 11457-1995内容中不包括48。A. 英汉软件工程术语对照及中文解释B. 按英文字典顺序排列的术语C. 程序网络图的文件编辑符号及约定D. 中文索引选择题工程经理 小丁负责一个大型工程的管理工作，目前因人手紧张只有15个可用的工程师，因为其他工程师已经被别的工程占用。这15个工程师可用时间缺乏