计划评审技术PPT课件

1、两种网络计划方法：关键路线法和计划评审技术。 1957年，美国杜邦化学公司用关键路线法(Critical Path Method)。当年就节约100万美元，为该公司用于该项目研究费用的5倍以上。 1958年，美国海军当局在研制北极星导弹潜艇时，第一次采用了BuzzAllen提出的计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique),主要承包商200多家，转包商10000家。23个系统网络，每两周检查一次，原定6年，提前两年完成，节约经费1015。 60年代耗时11年阿波罗登月计划3000亿$,42万人,2万家公司,120所大学,600台计算机,700万

2、零件,终于在1969年7月，阿波罗11号船长阿姆斯特朗登上月球。第1页/共33页输入输入工具和技术工具和技术输出输出 .1 .1 企业环境因素企业环境因素 .2 组织过程资产组织过程资产 .3 .3 项目范围说明书项目范围说明书 .4 .4 活动清单活动清单 .5 .5 活动属性活动属性 .6 活动资源需求活动资源需求 .7 资源日历资源日历 .8 项目管理计划项目管理计划.风险注册风险注册.活动成本估计活动成本估计 .1 专家判断专家判断 .2 .2 类比估计类比估计 .3 .3 参数估计参数估计 .4 .4 三点估计三点估计 .1 .1 活动持续时间活动持续时间 估计估计 .2 活动属性活

3、动属性 (更更新新)第2页/共33页l注意：需要最新的知识源于对项目的理解考虑新的技术/方法第3页/共33页l与先前的项目类似 是其规模的150%，因此也要多花150%的时间 l通常花3周时间准备一个合同l建设阶段大约花12个月第4页/共33页l来自于对所需数量的了解和正常的生产能力水平l例如：25 公里长的公路 每公里大约要1个月50,000线路 每月大约10,000 条线5架飞机-每月一架2天编写一个存储过程第5页/共33页 项目收尾阶段的一个任务即是收集信息 行业公布的图表： 生产能力 所需的时间 记住 即使你项目上的专职人员也有其他的组织任务第6页/共33页每个行业在不同阶段都有不同的

4、精确标准第7页/共33页计划评审技术（PERT） 当项目的某些或者全部活动历时估算事先不能完全肯定时，我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时估算法来项目历时进行估算。 这种网络技术适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目 画法与网络图相同，区别在于活动时间的估算第8页/共33页计划评审技术 整个任务预期在什么时间完成？ 在指令工期内完成整个任务的可能性（概率）多大？ 需要延长多少时间才有把握地完成整个任务？第9页/共33页计划评审技术的计算方法 时间估计：乐观时间、最可能时间、悲观时间 计算活动时间的期望值和标准差 期望值代表项目活动耗费时间多少，标准差代表在期望的时间里完成该活动

5、的概率。 判别：标准差越小，表明在期望时间里完成活动的可能性越大；标准差越大，表明在期望时间里完成活动的可能性越小。第10页/共33页工作的期望时间和方差 最乐观时间(a)是指在最顺利的情况下，完成该工作可能的最短时间（通常情况下取1%概率的那个最短时间）； 最可能时间(m)是指在正常的情况下，完成该工作最可能需要的时间； 最悲观时间(b)是指在最不顺利的情况下，完成该工作可能的最长时间（通常情况下取1%概率的那个最长时间）。第11页/共33页PERT 活动工期发生的可能性发生的可能性可能的工期可能的工期高低乐观的悲观的最可能的Beta 分布假定活动工期服从贝塔分布；第12页/共33页PERT

6、 活动工期计算 每个活动的平均工期 = （乐观的+4(最可能的) + 悲观的）/6 每个活动工期的标准差（ ） = （乐观的- 悲观的）/6 每个活动工期的方差 （2 ） = （乐观的- 悲观的）/6）2 6/ )4(PMOTe第13页/共33页任务的期望工期和方差 任务的期望工期（Te）等于网络中关键线路上所有工作的期望时间之和：Te=te 任务的期望工期方差等于网络中关键线路上所有工作的方差之和 注：当存在两条以上关键线路时，任务的期望工期的方差应等于这数条关键线路方差中的最大值。 第14页/共33页第15页/共33页工作ambte(1-2)8101510.51.4(1-3)4121711

7、.54.7(2-4)6121511.52.3(2-5)47127.31.8(3-4)6101710.53.4(3-6)58168.83.4(4-5)48107.71(4-7)101622164(5-8)2453.80.25(6-8)41214112.8(7-8)817201642第16页/共33页解:有二条关键线路:(1-2-4-7-8)（1-3-4-7-8）。对关键线路（1-2-4-7-8）：任务的期望工期（Te）：Te=10.5+11.5+16+16=54(天)；任务的期望工期的方差：=1.4+2.3+4+4=11.7(天*天)。第17页/共33页对关键线路（1-3-4-7-8）：任务的期

8、望工期（Te）：Te=11.5+10.5+16+16=54(天)；任务的期望工期的方差：=4.7+3.4+4+4=16.1(天2 )。该任务的期望工期：Te=54(天)；任务的期望工期的方差：16.1(天*天 )，均方差：4(天)。第18页/共33页任务完成期限的概率 由正态分布可知，完成某项任务的概率曲线是由该任务的期望工期和方差决定。第19页/共33页如上例中，任务的期望工期54(天)，均方差4（天），则：那么在5058天完成的概率为68.2%； 在4662天完成的概率为95.4%； 在4266天完成的概率为99.8%。即：该任务不会短于42天，不会超过66天完成。知道了任务的期望工期和方

9、差，很容易求出某一指令工期D内完成任务的概率：通过求出概率系数（Z）查正态概率分布表得到概率（P）。第20页/共33页-0.0-0.1-0.2-0.3-0.4-0.5-0.6-0.7-0.8-0.9-1.0-1.1-1.2-1.30.500.460.420.380.340.310.270.240.210.180.160.140.120.10-1.4-1.5-1.6-1.7-1.8-1.9-2.0-2.1-2.2-2.3-2.4-2.50.080.070.050.040.030.020.020.010.010.010.010.010.00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.0

10、1.11.21.30.500.540.580.620.660.690.730.760.790.820.840.860.880.901.41.51.61.71.81.92.02.12.22.32.42.50.920.930.950.960.960.970.980.980.990.990.990.99( )p( )p( )p( )p第21页/共33页Z=如上例Te=54(天)， 4（天），则在5060天内完成任务的概率？D=50天，概率系数（Z）=-1，查正态概率分布表：P=0.159；D=60天，概率系数（Z）=1.5，查正态概率分布表：P=0.933。eTD第22页/共33页同样，反过来根据概

11、率求相应的指令工期：D=Z +Te如上例中，若要求该项任务的完成有75%的把握，问计划完成的工期限制应定为多少天？先查正态概率分布表，75%的Z值为0.67，于是D=0.674+54=57天，即要有75%的把握完成该任务，期限不应少于57天。第23页/共33页 通常，确定任务完成期限的标准为0.35P 0.65，相应的-0.4 Z 0.4如上例Te=54(天)， =4（天）当Z=-0.4，D=-0.44+5452天；当Z=0.4，D=0.44+5456天。 这个任务完成期限的合理取值范围为5256天之间。第24页/共33页 一项工程项目由9个作业组成，各作业间的逻辑关系以及工期信息见表。(1)

12、 绘制相应的网络。(2) 找出关键线路，并预测该项目的总工期。(3) 如果该项目的计划工期为26周，则按期完工的可能性有多大？练习 第25页/共33页第26页/共33页解解：（：（1 1）绘制相应的网络图见图）绘制相应的网络图见图1234567A4B 6C 3D5H6E6F2G6I 5(4+5*4+6)/6(2+4*4+6)/6(5+6*4+7)/6(4+6*4+8)/6第27页/共33页作 业 名称ABCDEFGHI乐 观 工期252341354最 可 能工期463562665悲 观 工期674783976工期ET463562665工 期 方差0.440.110.110.440.440.11

13、0.250.110.11关 键 作业# # # # #第28页/共33页1234567A4B 6C 3D5H6E6F2G6I 50471312241907418241913找出关键线路，预测该项目的总工期。24周第29页/共33页对CPM与PERT的评价 关键线路法 优点：简便易懂，计算相对简单，能够说明问题。可以对项目的总体时间进度有一个大致的了解。有利于管理者将主要精力放在重点工作的管理上，提高管理效率。 缺点：难于对项目进行过程中可能产生的各种问题进行提前预防，制定出的计划质量相对较差。 计划评审法 考虑了实际工期可能发生的变化，用计划评审法制定出的计划的精度相对较高。 计算较为复杂，缺乏数学基础的人要理解其计算原理有一定的困难。第30页/共33页作业1、已知某工程项目的资料如表所示 计算