品质经营-全面品质经营PPT课件教材讲义

1、品質經營指導教授：盧淵源 老師劉善忠 9322404083 蔡杰成9322404083何佳奇 9322404075 戴一如9322404022陶震 9322404012 廖國柱 9322404036 蔡忠政 9322404048第六組1第七章:品質經營全面品質經營 美國國家品質獎 品質規格與品質成本 持續改善 ISO9000 服務品質衡量/結論/個案 2全面品質經營 3緣起品質觀念發展的五個時期一、品質是檢驗出來的*1910年品質管理是建立於品檢制度上二、品質是製造出來的1930年統計品質管制休華特(Shewhart)發展出第一套管制圖 以回饋改善為主的品管制度4緣起品質觀念發展的五個時期三、

2、品質是設計出來的1950-品質保證(Quality Assurance, QA)制度可靠度(如產品壽命、運輸、環境等試驗)的理論與做法設計時就先把顧客的需求考慮進去(Design-in)以及設計審查5緣起品質觀念發展的五個時期四、品質是管理出來的 全面品質管理費根堡(Feigenbaum)提出全面品管觀念 產品品質是企業全體員工的工作，需要全體 員工共同參與6緣起品質觀念發展的五個時期五、品質是習慣出來的全面品質保證制度(Total Quality Assurance, TQA)品質文化的塑造，從訓練到個人態度產生改變，再到個人行為的改變，最後，引起團體行為的改變7緣起品質觀念發展的五個時期命

3、運的故事五隻猴子的故事8TQM全面品質管理售價 = 成本 + 利潤以製造為核心以品質為核心利潤 = 售價 - 成本 9管理體制陳舊企業體質弱管理不善企業倒閉員工資遣同業競爭激烈經營環境適應不良市場景氣低迷沒有利潤待遇不佳福利削減沒有幸福危機感-2-推 行 T Q M 的 理 由10一、全面品質經營(TQM)的流程SWOT分析Benchmarking任務/遠景顧客鑑定過程管理鑑別關鍵領域/流程/作業品 質 經 營 團 隊(高階主管)擬定行動方案目標、標的設定先排順定序優持續改善績效評估與檢討全面實施/ 改教工善育具方訓 法練品質改善團隊(部門別、功能別)(中、低階主管)-3-表揚與獎勵TQM 與

4、 企 業 經 營 管 理11全面品質經營(1)理念顧客導向(2)策略(4)活動(3)工具持續改善全員參與顧客至上滿足內外顧客的需求運用P.D.C.A管理循環不斷改善經營管理者領導人員全面參與經營者管理者作業者客 戶內外組織參與各部單位衛星廠供應商品質策略擬訂品質方針品質目標市場策略了解客戶需求,力求客戶滿意,甚至客戶欣喜管理策略方針管理，日常管理統計工具管理技術QC七大法其他統計工具技術P.D.C.A管理技術方針管理其他維持活動改進活動革新活動創新活動-4-TQM全 面 品 質 經 營 體 系12固有生產技術 環境整潔制度 品質意識量測技術抽樣檢驗部門活動分析進料管制制度成品管制制度客戶抱怨處

5、理制度業務流程管理BPM基層主管訓練TWI中階主管訓練MTP防呆裝置FP全面生產保養TPM製程管制制度供應商品質管制統計製程SPCQC七大手法品質成本品質機能展開品質稽核ISOQS系列田口品質工程TMTQC推動制度 源流管理提案制度PS小組QIT,QMT 品質診斷 品質文化TQM 制度問題分 析解決可靠度決策支援管理(MDS)追蹤檢討訓練輔導習慣化標準化簡單化制度化基 礎QI 檢 驗TQM全面品質經營理念-5-TQA 全 面品 質保 證TQC 全 面 品 管QA 品 質 保 證QC 品 質 管 制新產品開發制度6A管理制度TQM 的 架 構131、何謂制度應急措施a、組織結構b、明確職掌c、權

6、限劃分d、作業流程E、作業標準2、管理循環維實與改善再發防止APCD標準化定期檢討要因查檢工作實施教育訓練決定目標決定達成方法APCDAPCDAPCDQ.C.D.S.M提高改善-6-TQM管 理 活 動141999 General Electric Annual ReportJohn F. Welch, Jr.Chairman of the Board and CEO從1996年開始推行6 Sigma已經五年，在1999年時已產生了超過20億美金的效益。Jack Welch描述6 Sigma是：這是GE最具挑戰及提升報酬率的動力。六標準差156 Sigma在統計方面的定義 停車間的寬度固定，車

7、子愈小，撞上柱子的機率愈小； 16規格界限 1 sigma 2 sigma 3 sigma 4 sigma 5 sigma 6 sigma百分比30.2369.1393.3299.379099.9767099.999660ppm缺點數697700308700 66810 6210 233 3.4何謂 6 Sigma (六標準差)？17一個穩健之過程，它對干擾是不敏感的對 6 Sigma 而言，既使過程受到干擾，都不會產生缺點-2+2-3+3-4+4-5+5-6+6USLLSL308,537 ppm66807 ppm6210 ppm233 ppm3.4 ppm穩健之流程186 Sigma 的運作

8、6 Sigma的精神訓練技 能專案管理顧客焦點過程改善過程改善過程改善過程改善賦 能領 導溝通資源團隊196 Sigma的三大引擎 流程改進 流程設計及重新設計 流程管理206 Sigma六標準差(Six Sigma)奇異與摩托羅拉等頂尖企業的高績效策略 一.六大原則: * 真心以顧客為尊 * 管理依資料和事實而 更新 * 流程為重 * 主動管理 * 協力合作無界限 * 追逐完美容忍失敗二 .階層 大黑帶,黑帶,綠帶211.建立堅定目標2.採用新哲學3.停止依賴大量檢驗4.中止以價格作為採購依據5.持續不斷的改善產品系統6.設立在職訓練7.建立領導風格 8.排除工作人員恐懼 9.排除各部門間的

9、阻礙10.拋棄標語11.拋棄數據性的工作配額12.移除工作上自尊的障礙13.健全的教育與自我改善方案14.採取行動完成改革新戴明品質管理14點原則 22美國國家品質獎23 美國國家品質獎美國國家品質獎 Malcolm Baldrige National Quality Award為改進品質與生產力的工具藉由得獎的榮譽感，刺激企業提升品質及生產力建立品質改善的指導綱要及標準表揚品質改善成效優異的企業得獎企業提供詳細資料，成為其他企業的參考 美國國家品質獎國品獎得主的特徵 塑造自己的願景 Vision品質及成就高階主管積極參與規畫及組織所投入的努力有效的控制整個流程計畫 美國國家品質獎中華民國國家

10、品質獎 一、國家品質獎係由行政院委託中衛發展 中心主辦的獎項二、國家品質獎係由行政院核定、政府機 關最高的榮譽獎項，目的是要鼓勵國 內企業，致力於企業的品質經營，獎 項分為企業獎、中小企業獎及個人獎26目的獎勵推行全面品質管理有傑出成效者樹立學習楷模提昇整體品質水準建立優良組織形象國內品質管理的最高榮譽。是衡量企業團體整體經營品質榮譽獎項全面品質管理是指企業內上至經營者下至基層人員，各部均充分參與品質提昇之工作。得獎者須配合政府政策、企業形象良好。定位及特色頒發組織行政院國家品質獎評審委員會顧問執行秘書及副執行秘書評審小組工作小組獎座飛昇的金字塔以三角鏤空為主體象徵氣勢飛昇的金字塔兩條向上斜線

11、代表品質不斷提升斜線尖端為人類智慧不斷超越自我 以達最極致境界與國家品質獎精益求精、追求卓越精神相輝映31標誌品質的提升與獎的結合標座：由向上飛昇的品字 與代表獎的兩條彩 帶所構成象徵：品質的提昇 與獎的 結合 32二、聯電特色 (一)方針管理：MBO(Management By Object)&PDCA公司基本信念中長期經營方針年度方針方針展開與日常管理結合(二)組織變革：組織扁平化各事業部自負營虧、彈性、充分授權、決策快速(三)企業文化：1.力、和、安、樂 2.精、悍、迅、捷(四)品質政策： 1.品管是沒有止境 2.一場與客戶需求的競賽33http:.tw歡迎挑戰國家品質獎品質規格與品質成

12、本35品質的成本以成本去維持或符合顧客之需求一致性: 保證做這些工作第一次就正確的成本預防鑑定非一致性: 工作沒有在第一次就做正確的成本內部失敗外部失敗36品質成本之定義 獲得品質之各項成本無法達到100%合格產品，所造成之額外成本 根據學者對美國公司之研究顯示，不良品質成本比例 ，一般公司佔銷貨收入1020%，製造業佔總資產25% ，服務業佔總資產40%。為了達到與維持某種品質水準所支付的各項成本及無法達到該特定品質水準而發生之成本品質成本37品質成本之分類 必要成本盈 餘預防成本評估成本內部失敗成本外部失敗成本品質成本營業收入總計38傳統品質成本失敗成本古老信仰失敗成本0%Quality2

13、0%40%60%80%100%Quality39Six Sigma 品質成本失敗成本35476失敗新的信仰0%Quality20%40%60%80%100%Quality40內部失敗成本因為內部缺點或交付到顧客前發現的錯誤所花費成本挑選分類失效分析報廢重工修理重新檢驗與測試等級降低停工 41外部失敗成本因為外部缺點或交付顧客後發現的錯誤所花費成本保固抱怨的處理被送回的產品折扣失效分析報廢42鑑定成本為了決定一致性的程度所花費的成本維持與校正檢驗與測試的設備使用在檢驗及測試的材料及供應品進料檢驗與測試製程中的檢驗與測試最終檢驗與測試產品稽核43預防成本預防或降低評估及失敗成本所花費的成本品質規劃

14、新產品審查過程規劃過程控制品質系統稽核訓練供應商審查及資格評估44持 續 改 善45何謂持續改善?Continuous Improvement, CI管理哲學藉由永無止境的小改善，達成對產品及流程的改善日本式生產管理的標記持續改善46 持續改善 持續改善的目的 1. 使公司全員均能明瞭持續不斷 地改進品質 2. 服務及價格的理念及技巧 3. 進而激勵全員參與以提高作業效率 及管理品質 4.達到減低成本及降低浪費的最佳目 標。47 持續改善 持續改善的工具 1. QC 7大手法 2.新 QC 7大手法 3.SPC 4.田口式實驗設計 5.6 sigma DMAIC 6.福特8D報告 7.TQM金

15、字塔 8.防錯法 9. ISO 9000 流程管理 48常用的SPC工具49持續改善 新QC7大手法 1.關聯圖 2.KJ法 3.親和圖法 4.系統圖法 5.矩陣圖法 6.過程決定計畫法 7.箭號圖法508D作業流程351鑑別潛在原因的方法層別法柏拉圖特性要因圖矩陣法.五個為什麼whywhywhywhywhywhy52Six Sigma-MethodologyOptimized Process30 - 5010 - 154-8Key Process InputVariables (KPIVs)8 - 10KPIVsCritical KPIVs3-6Key Leverage KPIVsInput

16、s VariablesProcess MapMulti-Vari Studies,CorrelationsScreening DOEsDOEs, RSMC&E Matrix and FMEAGage R&R, CapabilityT-Test, ANOM, ANOVAQuality SystemsSPC, Control PlansMeasureAnalyzeImproveControl6-SIGMA持續改善53令一個操作員Adam使用1號機器，另一個Bob使用2號機器比較兩個效應RA 和RB， 可以得出什麼結論?No.1RANo.2RBAdamBobDOE(Design Of Experim

17、ent)54重點是在關鍵因子(變異源或變數)的變化區間確定每個因子的最佳水準傳統的實驗一次研究一個或兩個因子的不同水準，並保持其它因子不變這種方式不能進行複雜的研究與 SPC 結合以確定關鍵因子通過時間和精力的縮減以優化過程DOE (Design Of Experiment) 簡介55共有八批? 那需要兩天的時間，和$8000.而且還是沒有重複的。 全因子 k = 3Run：ABC12+3+4+5+6+7+8+不要擔心，我有辦法因子過多?561. 使用裝配的輔助工具管制變異2. 用目視來鑑別錯誤3. 工作和工作場所的標準化4. 過程中自我檢查5. 防止錯誤(消除錯誤)防呆五種方法57在生活中防

18、呆的範例當光線不足，相機會自動啟動閃光燈當熨斗使用時溫度過熱，會自動切斷電源58在生活中防呆的範例在安裝機器電線接頭時，會有公、母分別，並且接頭呈現梯形，才不致錯誤。電插頭有確保極性的防呆裝置，如果極性不對就無法插入59各部門目標管理展開與計畫內部稽核實施與揪正資料分析的收集矯正預防的實施與客訴處理客戶滿意度的調查與改善管理審查會議制度的實施ISO 9000持續改善60PDCA 圖表 6.11 PDCA循環(戴明循環)3. Check2. Do4. ACT1. Plan61 持續改善標竿管理? 都是在追求營運績效的改善。然而在眾多的管理方法中，為什麼要特別推薦標竿管理？我們的理由除了標竿管理可

19、以與其他的品管工具結合互補外，還可以歸納出四個優點：追求卓越、流程再造、持續改善、建立優勢。62ISO 9000:2000 63ISO 9000:2000 壹、修訂標準的背景及過程貳、標準修訂的整體思維參、標準修訂的預期目標肆、ISO 9000:2000系列標準主要特點伍：八項品質管理原則陸、品質管理系統要求64壹、修訂標準的背景及過程 1994年ISO/TC 176完成標準的第一階段的修訂 1996年提出2000版ISO9001的標準結構和內容的設計規範和ISO 9001修訂草案 1998年9月提出技術委員會草案第一稿(CD1) 1999年11月提出2000版ISO/DIS 9000、ISO

20、/DIS 9001和ISO/DIS 9004國際標準草案於2000年12月14日正式發佈為國際標準。6594標準過多強調品質系統符合性，而忽視對產品品質的保證和組織整體績效的提高。94標準缺少對顧客滿意或不滿意訊息的監控。94標準沒有建立ISO 9001與ISO 9004的聯結。94標準沒有考慮與ISO 14000環境管理系統等其他管理系統的相容性。94標準的通用性差，為此制定了許多指導性標準來彌補。貳、ISO 9000：2000版和1994版的 差異性 66參、標準修訂的整體思維 採用流程方式的模式架構。強調文件能反映流程的預期有效運作和控制的需求。組織持續改進其品質管理系統，以滿足顧客和其

21、他相關方面績效提昇的期望。提高品質管理系統與其他管理系統的相容性。將ISO 9001標準和ISO 9004標準設計成一對結構相同、協調一致的品質管理系統標準，以便組織可以一起採用，也可單獨採用。 67肆、標準修訂的預期目標廣泛通用性，更靈活適用於各種規模和類型的組織，而不再需要針對不同的行業制定專門的指導性標準。標準內容通俗易懂，易於翻譯，盡量用非技術語言來說明專業技術概念，使標準能適用於不同文化和語言的環境，易於理解和實施。實現以顧客為中心的思想，強調對品質系統有效性的客觀評價，並通過持續改善來滿足顧客不斷變化的需求，達到顧客的滿意。標準的數量少而精，以利於推廣使用，提高標準的使用價值和實際

22、效果。 68伍、ISO 9000:2000系列標準主要 特點 適用於所有產品類別、規模和類型的組織要求。對標準要求的允許排除做了更嚴格的規定。對顧客滿意或不滿意訊息監控。採用流程的方法的模式結構。更強調最高管理者對建立和持續改進品質管理系統的承諾。持續改善提高系統有效性和效率。69陸：八項品質管理原則 一、 以顧客為中心；二、 領導；三、 全員參與；四、 流程管理模式；五、 管理的系統方法；六、 持續改善；七、 基於事實的決策方法；八、 雙贏的供應商關係；70客戶產品實現量測、分析與改善資源管理管理責任產品客戶品質管理系統持續改善要求滿意度輸入輸出資訊資訊加值活動加值活動以流程為基礎之品質管理

23、系統模式71客戶導向流程Customer OrientedProcess管理流程ManagementProcess支援流程Support Process流程解析72客戶產品實現量測、分析與改善資源管理管理責任產品客戶品質管理系統持續改善要求滿意度輸入輸出資訊資訊加值活動加值活動以流程為基礎之品質管理系統模式73何謂過程方法?Process ApproachProcess 過程Input輸入Output輸出With what用那些With Who跟誰做How如何做What result量度方法74服務業品質衡量/結論/個案75所以這些顧客是誰?下一個作業買 主公 眾76SPOKEN興 奮效 益U

24、NSPOKEN 想不到的，令人驚喜的 3M 稱他們是顧客欣喜非常滿意 顧客滿意度 非常不滿意 TIMEKano 模型參考 The six sigma Handbook “六標準差應用手冊”，第三章p13777一、品質展開的步驟介紹要求品質要求品質 品質要素一次二次三次 1.使用簡便性 1-1.拆裝容易性 1-1-1.方便性 1-1-2.固定性 1-2.操作容易度 1-2-1.高度 1-2-2.寬度 1-2-3.長度 1-2-4.重量 1-2-5.簡易性 2.功能多樣化 2-1.零件追加性 2-1-1.泛用性 2-1-2.保護性 3.環境適用性 3-1.耐環境性 3-1-1.耐塵性 3-1-2.

25、耐蝕性 3-1-3.耐濕性 3-1-4.耐燃性 3-1-5.散熱性 3-1-6.耐低溫性 3-1-7.耐高溫性 3-1-8.噪音分貝 3-1-9.絕緣強度 4.耐久性 4-1.耐用性 4-1-4.電源共用性 4-1-2.耐電壓變動率78 拙劣寫法 準時交貨 侍病如親產品容易組裝且不需太多專業技術簡易申請表格優質寫法訂貨要在收到採購訂單三天內送出(且在下午三點前送到病人進入等候區內20sec給予接待 所有1200型的腳踏車，成人在15分鐘內就能組裝好，並且使用板手和起子就夠了申請表格不超過2頁鑑別關鍵品質特性79結論品質的追求 只有更好沒有最好品質的好壞 由顧客來認知降低品質成本 低成本不降低品質80*2004年方針管理展開(個案1)公司方針一、推動ISO提昇經營積效部門方針衡量指標量化目標負責人執行期間計算標準管理方法相關表報產出周期品質提昇進料品質退貨率 10%*2004/912月實際入