中国石油科技发展现状分析报告一

1、中国石油科技发展现状分析报告一现状分析说明中国石油科学技术事业历经50年的发展，取得了卓著的成就。目前有三项技术居于世界前列和五项工程技术达到或接近世界先进水平。这些成就的取得体现了领导的重视和正确引导，体现了“集中优势资源做好大事”的指导思想，也说明中国石油的科技体制和研发机制在很多方面适应并有力地推动了公司主营业务的发展。但是，在以下的现状分析中，我们没有花费许多篇幅回顾这些辉煌的历史，而是对照国际最佳实践，重点分析中国石油科技管理方面目前存在的问题。在后续的工作中，我们将根据对这些问题的分析以及中国石油的成功经验，设计系统性的解决方案。2科技战略分析科技战略可操作性分析科技进步的多种实现

2、方式分析科研经费分析低水平重复分析科技体制分析科技流程分析绩效考核系统分析加快主营业务发展战略低成本发展战略科技创新战略持续重组战略中国石油股份公司整体战略勘探与生产是中油持续发展的支柱和基石，以寻找经济可采储量和多拿经济产量为目标。坚持有效勘探、开发，确保油气储量继续增长、原油产量基本稳定和天然气产量快速增长，保持国内油气行业中的主导地位股份公司总体发展战略炼油化工炼油、化工与销售是股份公司效益增长的关键，要充分发挥上下游一体化的优势，搞好资源配置，调整产品结构，提高产品质量和技术含量，抓好产业升级，实现优势产品的规模经营，替代进口，逐步提高盈利水平天然气与管道加快天然气长输管道建设，逐步形

3、成横跨东西、纵贯南北和多气源、多用户的全国天然气运输及销售管网，构筑新的经济增长点。资料来源:中国石油股份“十五”科技发展计划4科技创新是推动力加快主营业务发展战略低成本发展战略持续重组发展战略中油股份公司的四大战略相辅相成、互为一体科技创新和持续重组是推动中油股份公司的低成本发展和加快主营业务发展的动力科技创新战略5中国石油股份公司科技战略突出公司上游重大关键技术攻关，形成勘探与生产、天然气与管道主体接替技术，使公司主营业务保持优势和发展后劲股份公司科技战略科技进步是转变公司经济增长方式的根本途径，“十五”及2015年股份公司科技发展规划应为股份公司发展战略服务，给公司主营业务和低成本战略提

4、供技术支持。 突出炼化核心技术攻关和重大新产品及化工专用料开发，实现产品升级换代，提高企业的市场竞争能力以科技工程形式，组织重大技术配套，通过示范工程、先导试验推进新技术推广应用，实现产业化和工程化重组公司科技创新体系，建立集中、高效的科技体制和运行机制。建立以业绩考核为核心的科技管理体系和激励制度，充分调动科技人员的积极性资料来源:中国石油股份“十五”科技发展计划6科技战略实施的必要条件科技战略实施的必要条件进行科技组织架构的调整优化，为战略实施提供资源保障优化关键业务流程，推动战略目标的实现建立有效的科技绩效考核体系，确保关键科技业务流程的实现环场 科技战略 知识管理 科技绩效考核 科技业

5、务流程科技组织架构 环市境境业行7科技战略缺乏与组织架构的整合科技组织架构的实质是对科技资源的配置和管理，主要包括对人力、资金、技术和设备的灵活配置以及优化管理。中国石油科技战略缺乏与组织架构的整合:人员配置方面，研究机构重复，力量分散，不利于进行重点项目攻关科研经费方面，渠道多，资金分散，管理不统一，影响科技对公司整体发展的支持设备方面，投资分散，购置重复，设备利用不充分8科技战略缺乏业务流程的有效支持科技规划 计划管理项目筛选技术实现成果转化项目管理经费管理科技战略实施经费来源多渠道，职责不清，无归口控制部门，造成经费管理失控战略制定过程从下而上，在制定前对基层无明确的指导，基层提供的材料

6、不成体系在计划监控过程中，缺乏每年计划执行情况分析，缺乏对计划进度的监控由于缺乏总体资源规划，项目筛选不能体现科技战略缺乏关于项目筛选方法项目管理系统不严密，过程控制不严格项目验收时，缺乏严格的质量标准技术实现/成果转化流程不连贯科研与生产脱节9科技战略缺乏有效的绩效考核的保障关键绩效考核指标 科技计划完成率: 完成合同数/合同总数*100%科技项目优秀率: 优秀项目数/项目总数*100%科技成果利用率: 应用成果数/成果数*100%科技经费到位率：合同当年已拨款/合同当年应拨款*100%具有明显商业价值的项目(课题)数新增专利数人员费用自给率绩效考核指标没有与科技战略、流程直接挂钩，不能保证

7、科技管理战略和流程沿着预定的方向前进绩效考核指标体系的可操作性差。对绩效考核指标缺乏科学的分析和测试，导致许多考核指标把握不住关键因素，而且难以量化、无法衡量奖惩制度不科学、不合理，起不到有效的激励作用10科技战略可操作性分析小结股份公司四大战略相辅相成，科技创新是推动力科技战略缺乏与组织架构的整合科技战略缺乏业务流程的有效支持：战略制定缺乏明确指导，计划监控不系统，缺乏项目筛选方法，项目管理不严格，经费管理失控，科研和生产结合不紧密，科技战略缺乏绩效考核的保障：绩效考核指标体系可操作性差，激励制度不合理，11科技战略分析科技战略可操作性分析科技进步的多种实现方式分析科研经费分析低水平重复分析

8、科技体制分析科技流程分析绩效考核系统分析科技进步的多种实现方式科技进步技术引进技术改造研发企业科技资源13科技进步多种实现方式适用条件和效果科技进步方式适用条件效果技术引进内部：生产部门提出迫切需求自主研发力量不足自主研发所需时间长，不能及时满足生产需求自主研发所需投资远远超过引进成本自主研发的风险过高能够迅速满足生产需求规避自主研发的风险知识积累，提升自主研发实力加强与外部技术的交流技术改造原有技术、设备存量有一定基础，但是较先进水平落后生产上节能降耗，降低成本的要求迫切自主研发或引进技术不能完全适用生产的需求技术与生产紧密结合见效快，风险小提高技术、设备的存量水平外部：技术比较成熟，易于消

9、化吸收技术供应方充足交易成本较低能维持长期的技术支持、更新自主研发内部：中长期的生产需求保持竞争优势的核心技术开发超前性技术储备自主研发力量强，有较好积累科研经费充足能够满足中长期生产需求形成企业的自主知识产权积累形成并保持企业可持续竞争优势提升研发水平，形成研发核心力量降低技术引进的成本外部：市场上该类技术处于开发试验阶段技术供应方缺乏成本较高竞争对手重视该类技术的研究14科技进步实现流程理想模式生产部门生产中产生问题提出方向性技术需求确定具体技术需求根据现状确定技术获得方式技术引进自主研发技术改造解决生产问题提升科技水平专家委员会技术引进为研发提高了起点技术引进为技术改造创造了条件自主研发

10、可利用引进的技术自主研发为技术改造提供支持技术改造与生产紧密结合，是研发和技术引进的实际应用技术管理部门生产部门/研发部门企业竞争力提升根据现状，并依据科技进步多种实现方式的适用条件确定具体获得方式15中国石油科技进步实现方式分析问题部分引进、研发的项目重复缺乏对引进技术的消化吸收，难以提升自主研发水平，同类技术反复引进技术资源分散，无法有效推动战略目标的实现对照最佳实践缺乏专业团体对技术需求的详细分析以及技术获取方式的全面考虑科技进步的多种实现方式缺乏协作以及沟通原因科技管理组织架构中缺少对科技的多种实现方式进行总体考虑的机构缺乏必要的业务流程支持科技的多种实现方式统一协调运作缺乏有效的绩效

11、考核和激励制度支持流程运作以及科技进步多种实现方式的协作生产中产生问题提出方向性技术需求确定具体技术需求根据现状确定技术获得方式技术引进自主研发技术改造解决生产问题提升科技水平企业竞争力提升16初步建议分析初步建议设立专门技术委员会，负责技术需求分析，结合企业资源状况，确立技术获取的具体方式完善实现科技进步的相关业务流程，明确各部门的职责，建立有效的沟通机制建立绩效考核和激励制度，考核科技的投资收益率，鼓励多种方式的相互协作通过知识管理，加强多种科技实现方式的知识共享益处提升企业自身科研力量科技进步有效结合生产科技战略为企业整体发展服务建立企业可持续竞争力生产中产生问题提出方向性技术需求确定具

12、体技术需求根据现状确定技术获得方式技术引进自主研发技术改造解决生产问题提升科技水平企业竞争力提升17科技进步的多种实现方式小结科技进步的多种实现方式缺乏整合引进和研发的项目有可能重复引进的技术缺乏消化吸收，影响自身科研水平提升技术资源分散结合多种实现方式的理想模式提出建议成立专家委员会确定技术获取的方式确立流程支持多种实现方式的整合加强绩效考核和激励制度完善知识管理，实现知识共享18科技战略分析科技战略可操作性分析科技进步的多种实现方式分析科研经费分析低水平重复分析科技体制分析科技流程分析绩效考核系统分析科研经费来源分析股份公司科研经费来源以及渠道分析由于历史遗留的问题，上下游科研经费来源和政

13、策不完全一致科研投入缺乏稳定的指导思想和分配原则整体费用平衡缺乏依据专业公司科技信息部地区公司科研经费总部管理费用下游生产成本上游投资地区公司当年成本来源渠道经费来源经费使用和管理分配申报汇总项目经费审核20科研经费的分配、申报和审批股份公司科研经费申报及分配分析，经费来源经费使用和管理分配申报汇总项目经费审核勘探与生产1.8亿规划计划部、财务部勘探院及分院、各油田、规划总院科技信息部天然气与管道0.2亿规划计划部、财务部西南、管道分公司、北京天然气集输公司、规划总院炼油与销售1.2亿规划计划部、财务部各炼化企业、规划总院化工与销售0.9万规划计划部、财务部各炼化企业超前与共性1.2亿规划计划

14、部、财务部勘探院、各油田、石油大学、规划总院、信息中心等总投入5.4亿项目和经费申请部门宏观调控和汇总部门项目和经费审定部门科技信息部科技信息部科技信息部科技信息部专业公司专业公司专业公司专业公司科技信息部项目初审部门21科研经费分配比例尚须优化股份公司科研经费申报及分配分析由于缺乏科技战略的有效支持，各板块的科研投入难以进行系统的整合，形成一体化公司的综合科研实力由于缺乏具体的科研经费预算，整体科研投入以及各板块的比例尚需优化勘探与生产1.8亿规划计划部、财务部勘探院及分院、各油田、规划总院科技信息部天然气与管道0.2亿规划计划部、财务部西南、管道分公司、北京天然气集输公司、规划总院炼油与销

15、售1.2亿规划计划部、财务部各炼化企业、规划总院化工与销售0.9万规划计划部、财务部各炼化企业超前与共性1.2亿规划计划部、财务部勘探院、各油田、石油大学、规划总院、信息中心等总投入5.4亿项目和经费申请部门宏观调控和汇总部门项目和经费审定部门科技信息部科技信息部科技信息部科技信息部专业公司专业公司专业公司专业公司科技信息部项目初审部门经费来源经费使用和管理分配申报汇总项目经费审核22经费难以支持一体化整合中的关键技术股份公司科研经费申报及分配分析规划计划部、财务部科技信息部规划计划部、财务部规划计划部、财务部规划计划部、财务部规划计划部、财务部宏观调控及汇总部门项目和经费审定部门科技信息部科

16、技信息部科技信息部科技信息部专业公司专业公司专业公司专业公司科技信息部项目初审部门勘探与生产1.8亿勘探院及分院、各油田、规划总院天然气与管道0.2亿西南、管道分公司、北京天然气集输公司、规划总院炼油与销售1.2亿各炼化企业、规划总院化工与销售0.9万各炼化企业超前与共性1.2亿勘探院及分院、各油田、石油大学、规划总院、信息中心等总投入5.4亿项目和经费申请部门经费来源经费使用和管理分配申报汇总项目经费审核目前超前共性科研主要针对上游，费用不足以支持上下游一体化整合中的重大关键技术23规划计划部、财务部科技信息部规划计划部、财务部规划计划部、财务部规划计划部、财务部规划计划部、财务部宏观调控及

17、汇总部门项目和经费审定部门科技信息部科技信息部科技信息部科技信息部专业公司专业公司专业公司专业公司科技信息部项目初审部门勘探与生产1.8亿勘探院及分院、各油田、规划总院天然气与管道0.2亿西南、管道分公司、北京天然气集输公司、规划总院炼油与销售1.2亿各炼化企业、规划总院化工与销售0.9万各炼化企业超前与共性1.2亿勘探院及分院、各油田、石油大学、规划总院、信息中心等总投入5.4亿项目和经费申请部门部门之间缺少沟通股份公司科研经费申报及分配分析经费来源经费使用和管理分配申报汇总项目经费审核由于缺乏具体的科技规划的指导，科研经费的分配的合理性难以保证，科研资源也难以统一调配各专业公司之间、专业公

18、司各专业处之间互相信息沟通不畅，但是都在下达计划、经费和进行检查，导致科研经费的重复投放和缺乏重点24规划计划部、财务部科技信息部规划计划部、财务部规划计划部、财务部规划计划部、财务部规划计划部、财务部宏观调控及汇总部门项目和经费审定部门科技信息部科技信息部科技信息部科技信息部专业公司专业公司专业公司专业公司科技信息部项目初审部门勘探与生产1.8亿勘探院及分院、各油田、规划总院天然气与管道0.2亿西南、管道分公司、北京天然气集输公司、规划总院炼油与销售1.2亿各炼化企业、规划总院化工与销售0.9万各炼化企业超前与共性1.2亿勘探院及分院、各油田、石油大学、规划总院、信息中心等总投入5.4亿项目

19、和经费申请部门科研项目难以进行统筹规划股份公司科研经费申报及分配分析经费来源经费使用和管理分配申报汇总项目经费审核由于缺乏科研规划的指导，各专业公司上报的项目不成体系，同时由于科技管理部门职责不清，科技信息部难以履行整体协调的职能，无法对科研经费进行宏观调控25规划计划部、财务部科技信息部规划计划部、财务部规划计划部、财务部规划计划部、财务部规划计划部、财务部宏观调控及汇总部门项目和经费审定部门科技信息部科技信息部科技信息部科技信息部专业公司专业公司专业公司专业公司科技信息部项目初审部门勘探与生产1.8亿勘探院及分院、各油田、规划总院天然气与管道0.2亿西南、管道分公司、北京天然气集输公司、规

20、划总院炼油与销售1.2亿各炼化企业、规划总院化工与销售0.9万各炼化企业超前与共性1.2亿勘探院及分院、各油田、石油大学、规划总院、信息中心等总投入5.4亿项目和经费申请部门项目审核缺少判断依据股份公司内部科研经费申报及分配分析由于缺乏详细的科研经费预算和有效的历史数据的支持，有关部门平衡项目经费时，缺少判断依据经费来源经费使用和管理分配申报汇总项目经费审核26科研经费的使用和管理科研经费的用途及管理项目因素/非项目因素科研经费人头费等其他费用实际用于科研的经费约50%约50%问题：下拨到研究单位的科研经费用于直接科研活动的比例可能仅占一半左右。在一些研究单位中，也会为研究所之间的平衡进行科研

21、经费的平均分配。影响: 科研经费无法得到必要的保障, 科研人员的积极性难以调动,直接影响科技对公司整体发展的支持经费来源经费使用和管理分配申报汇总项目经费审核27科技经费分析小结科研经费来源与渠道多，缺乏协调和整合上下游科研经费的来源和政策不完全一致，又由于缺乏科技规划的指导，科研经费预算粗放科研投入缺乏稳定的指导思想和分配原则，各板块的科研投入难以进行系统的整合整体费用平衡也缺乏依据和客观的标准科研经费的分配、申报和审核目前分配比例尚需优化经费难以支持一体化整合的关键技术科研项目缺乏统筹规划以及协调项目审核缺乏标准科研经费的使用管理缺乏效率，科研人员的积极性难以调动28科技战略分析科技战略可

22、操作性分析科技进步的多种实现方式分析科研经费分析低水平重复分析科技体制分析科技流程分析绩效考核系统分析科技低水平重复的表现人力资源科研机构分散,人力资源整体素质不高且不集中,造成了科技人员在专业结构上一定程度的重复技术/设备科研设备和技术资源（如软件）的重复引进，重复配置资金由于经费渠道分散且缺少整合，导致科技经费在同一项目上的重复投入科技项目公司不同科研机构之间存在项目部分或全部的重复研究；也存在公司科技项目与外界机构科技项目的重复；同时技术开发、技术改造、技术引进由于管理机构不同也存在一定程度的重复30中油科技低水平重复的原因分析低水平重复投资机制知识分享机制协调机制资源配置机制绩效管理3

23、1利益驱动导致项目投资重复问题：由于项目考核和验收不严格，只要拿到项目就是收获。“要钱机制”推动了各研究单位想方设法，改头换面争取项目，因此拿到钱是申请项目的重要目的，是否重复以及推广应用则放其次。管理部门出于平衡各种因素的考虑，又出现了“分钱机制”影响与风险：科研投资不能真正落实到公司需要解决的实际科技问题上去，科技投资不能发挥其真正的意义。初步建议：改变现有机制加强、完善项目的筛选、立项、过程控制、成果验收及推广等关键流程引入竞争机制采取招投标等方式，根据研究单位的能力，而不是项目的提出方来分配项目建立有效的绩效管理制度项目项目项目养人科研32缺少整体协调和统一规划问题：年度科技工作计划的

24、战略思想不够明晰具体，各专业公司与地区公司在编制计划时缺少整体的战略构思在项目审核阶段，更多的是关注项目本身的价值，缺少有效的项目组合管理方法影响与风险：缺少项目组合管理的保障，项目作为个体符合科技战略，但整体上却缺少战略性构思，实际难以有效支持公司整体战略目标实现，却造成了与战略紧密关联的假象初步建议：科技信息部可以在每次年度计划制定前，下达具体的计划制定指导意见，帮助专业公司和地区公司正确理解公司的整体战略思想科技信息部专业公司地区公司33缺少合理的资源配置机制同样的设备科研院所同类的人员科研院所同类的项目科研院所影响与风险：只要有机构存在，势必需要事情做，宝贵的科技资源被分散，而且由于水

25、平经验雷同，难以开展联合研究初步建议：坚持有所为有所不为，重点扶持个别重点研究单位问题：由于计划经济的原因，科研机构、设备、人员重复设置，每个基层都设有自己的研究机构34由于缺乏成果应用衡量的标准，对于项目的重复性就没有办法进行考核缺乏完善的绩效管理体系影响与风险：低水平重复的问题往往是从立项开始，从成果体现的，没有绩效考核的支持，就无法及时发现问题，也无法给予禁止问题重复出现的压力各地区公司原本就缺少分享成果的氛围，没有激励，难以改变现状，没有分享，难免出现重复初步建议：为避免低水平重复现象的反复出现，在完善的项目管理流程基础上设计针对性的考核指标，并加大奖惩力度，杜绝此类现象以有效的考核手

26、段和激励措施，鼓励知识的共享问题：项目管理缺少绩效管理体系的支持项目立项环节没有有效的绩效考核成果验收环节没有针对低水平重复问题进行考核以及相应的奖惩对项目成果的推广利用没有有效的激励制度以鼓励知识的共享项目立项项目实施项目验收成果管理项目成果的验收没有对低水平重复现象进行考核缺少有效的推广知识共享的激励制度35缺少知识分享体系问题：公司没有一个系统的知识管理体系。如碳酸盐岩和脱硫技术的研究，四川、廊坊都在同时进行。由于很多科研成果停留在论文或半成品状态，成果表述不完整，难以应用也难以完整地借鉴和分享。由于中国石油尚未完成的下属企业的整合，各企业各自为政，还没有形成密切协作的氛围影响与风险：造

27、成知识资源浪费，不利于应用推广即使有了知识管理体系，如果缺乏相应的氛围，也无法实现知识共享初步建议：建立知识共享体系，地区公司的科技项目也应该纳入公司的知识管理信息系统中建立有效的激励机制油田企业A有足够的技术，却不愿共享。油田企业C非常需要技术支持生产，觉得自行开发似乎更方便。油田企业B缺乏技术，但无法得到A的帮助，不得不自行开发研究。36低水平重复分析小结中油科技低水平重复的原因来自投资机制、资源配置机制、知识分享机制、协调机制和激励机制利益驱动导致项目重复：出现了各研究单位的“要钱机制”和管理部门的“分钱机制”缺乏整体协调和统一规划：专业公司与地方公司的科研没有明确的方向，科技部整体协调

28、能力不足，在项目筛选上缺乏具体化缺少合理的资源配置机制：重复设置的科研机构导致宝贵的科技资源被分散缺乏系统的知识管理体系：知识资源浪费，难以借鉴、分享、应用和推广。中油尚在整合过程中，还没有形成密切协作的氛围和相应的激励机制37科技战略分析科技体制分析职责分工分析研究院所分析科技流程分析绩效考核系统分析职责分工问题 职责分析范围 从横向层面来看，职责分析的范围涉及股份公司科技信息部，规划计划部和财务部等三个与科技管理密切相关的部门从纵向层次来看，职责分析的范围涉及股份公司科技信息部，专业公司科技信息处和地区公司技术处成果管理绩效管理项目管理经费管理计划规划关键活动39职责分工问题（续）职责分工

29、问题职责定义不清问题：职责的定位、描述、具体化不足风险：易产生误解，执行效率低下职责重复问题：职责的范围重叠风险：浪费资源，易产生冲突职责脱节问题：各部门职责之间缺乏有机的联结和协调风险：业务流程无法顺畅地开展责权不等问题：完成职责的义务没有得到相应的执行权力的保证风险：无法依据职责履行义务，易引起权力冲突40职责分工问题（续）对科技成果进行评审、鉴定组织;科技进步的奖励；科技成果的验收、推广应用科技进步的奖励；负责配合人事劳资部门建立完善工程技术人员激励机制和人才培养机制负责落实股份公司科技政策和股份公司科研开发项目的实施；负责对外技术合作等科研计划的制订、实施科技政策、科技进步规划的制订、

30、实施地区公司科技处（下游）负责知识产权及科技成果登记和评奖的管理工作负责股份公司下达的科技项目和油田公司重大科研及新技术推广立项、论证、评定、监控和验收管理工作；负责技术改造、技术革新、及新技术推广的组织工作制定年度工作计划，并组织实施负责贯彻国家、地方、上级有关科技信息管理方面的法律、法规、政策和部署， 编制油田公司有关科技与信息方面的中、长期规划， 并组织实施地区公司科技处（上游）对重大、具有共性和长远性的项目组织管理汇总地区公司的年度计划，进行审查、协调，制订出专业公司的年度计划汇总地区公司长期规划，进行审查、协调，制订出专业公司的发展规划专业公司科技处归口管理公司知识产权，包括专利、专

31、有技术、成果等资料负责组织指导专业公司重大技术及新产品的开发应用，组织完成国家级科技项目和公司重大超前、共性技术项目。负责管理公司国际科技、信息合作与交流；归口管理直属科研院所和有关信息机构的科研与信息工作组织编制科技年度计划;负责提出公司科技与信息的年度经费计划根据公司整体发展战略，组织编制公司科技与信息发展战略、规划，制定有关政策和规定科技信息部负责限上投资项目立项、审查报批（批复）和后评价负责公司年度投资计划编制.根据各专业公司上报的专业公司及地区公司年度投资建议计划,经综合平衡,编制公司年度投资计划（草案）,经批准后,向各专业公司下达分单位的年度投资计划;根据限上项目变化和勘探开发部署

32、的重大调整,汇总提出年度投资调整意见,经批准后, 下达年度投资调整计划.负责组织公司中长期业务发展计划编制和中长期发展战略专题研究;组织修改完善中长期业务发展计划价值评估模型;规划计划部成果管理绩效管理项目管理计划规划41职责分工问题(续）规划计划部科技信息部规划负责组织公司中长期业务发展计划编制和中长期发展战略专题研究；组织修改完善中长期业务发展计划价值评估模型；根据公司整体发展战略，组织编制公司科技与信息发展战略、规划，制定有关政策和规定问题种类：职责定义不清职责脱节责权不等问题描述：规划计划部、科技信息部都参与规划计划编制，但角色分工定义不清科技信息部对公司年度科技经费计划审核力度有限，

33、而规划计划部又缺少足够的信息对其进行审核科技信息部掌握的经费有限，对科技总体投入难以控制计划负责公司年度投资计划编制.根据各专业公司上报的专业公司及地区公司年度投资建议计划,经综合平衡,编制公司年度投资计划（草案）,经批准后,向各专业公司下达分单位的年度投资计划；根据限上项目变化和勘探开发部署的重大调整,汇总提出年度投资调整意见,经批准后, 下达年度投资调整计划.组织编制科技年度计划；负责提出公司科技与信息的年度经费计划42职责分工问题(续）规划根据公司整体发展战略，组织编制公司科技与信息发展战略、规划，制定有关政策和规定负责贯彻国家、地方、上级有关科技信息管理方面的法律、法规、政策和部署，

34、编制油田公司有关科技与信息方面的中、长期规划， 并组织实施科技政策、科技进步规划的制订、实施根据公司整体发展战略，组织编制公司科技与信息发展战略、规划，制定有关政策和规定专业公司科技处地区公司科技处（上游）地区公司科技处（下游）科技信息部计划组织编制科技年度计划负责提出公司科技与信息的年度经费计划汇总地区公司的年度计划，进行审查、协调，制订出专业公司的年度计划制定年度工作计划，并组织实施科研计划的制订、实施问题种类：职责定义不清问题描述：没有明确定义组织编制工作的内涵没有明确科技信息部需先提出科技年度计划的战略构思问题种类：职责定义不清问题描述：缺乏上级定位与指导，下级部门受自身地位的局限，规

35、划计划缺少全局观43职责分工问题(续）专业公司科技处地区公司科技处（上游）地区公司科技处（下游）科技信息部项目管理负责组织指导专业公司重大技术及新产品的开发应用，组织完成国家级科技项目和公司重大超前、共性技术项目。负责管理公司国际科技、信息合作与交流；归口管理直属科研院所和有关信息机构的科研与信息工作对重大、具有共性和长远性的项目组织管理负责股份公司下达的科技项目和油田公司重大科研及新技术推广立项、论证、评定、监控和验收管理工作；负责技术改造、技术革新、及新技术推广的组织工作负责落实股份公司科技政策和股份公司科研开发项目的实施；负责对外技术合作等科技进步的奖励；负责配合人事劳资部门建立完善工程

36、技术人员激励机制和人才培养机制绩效管理成果管理归口管理公司知识产权，包括专利、专有技术、成果等资料负责知识产权及科技成果登记和评奖的管理工作对科技成果进行评审、鉴定组织;科技进步的奖励；科技成果的验收、推广应用问题种类：职责定义不清问题描述：上下游科研体系差别显著，但是管理机制没有区别问题种类：职责脱节问题描述：无完整的绩效管理体系，没有各级科技管理部门所承担的绩效管理职责问题种类：职责定义不清职责重复问题描述：各级科技管理部门均对成果进行管理，但总体力度不足44职责分工分析小结股份公司科技信息部、规划计划部和财务部需要明确科技规划与计划主管部门的职责范围、内容以及相互之间的协调与沟通计划管理

37、部门的部门职能需要与项目管理划分清晰，监控对项目直接进行管理的部门上级科技管理部门需要确定科技战略的框架，落实战略方案的主要内容，下级科技管理部门自下而上提供规划计划的具体内容各级科技管理部门需要对成果实行系统性的管理科技管理的矩阵体系需要理顺45科技战略分析科技体制分析职责分工分析研究院所分析上游研究院所分析下游研究院所分析科技流程分析绩效考核系统分析上游研究院所战略定位和资源配置上游直属研究院总院上游直属研究院分院上游地区公司研究院超前共性研究为生产服务决策支持?上游研究机构的资源配置直属研究院的四个部分基本上是整体划入股份公司,无论是在研究水平、人员能力、技术积累，还是在实验装备、计算机

38、软、硬件方面差距都很大，而在研究领域、专业设置等方面又存在一定程度的重复13个油田研究院也是机械地划入股份公司，每个研究院都分配了很强的设备能力和人力资源，但是没有进行整合47上游研究院所的汇报与协作关系股份公司油田科技与信息管理部勘探开发专业公司其他部门技术发展处研究院其他部门其他专业公司勘探开发总院分院问题: 总院与分院在行政上存在隶属关系, 但总院只是在人事上与分院有关, 在业务方面联系很少, 甚至有时会产生申请经费的冲突分院也会直接向科技部和专业公司申请项目地区研究院向地方技术发展处进行汇报总院与地区公司脱节严重影响: 在科技发展方面难以形成整体力量,不利于公司科技战略的实施科技信息处

39、其他部门48上游研究院所的经费管理人头费等其他费用实际用于科技的经费约50%约50%问题：项目经费经常被挪用，或者被分摊，不能完全为项目所用项目经费大约一半用来付人头费等，受到不完善的项目管理和绩效考核的限制，经费的使用效率有待提高影响：形成向上要钱的机制，科研项目的低水平重复49上游研究机构的人员管理无切实可行的考核激励机制（详见绩效考核分析）研究院缺乏有效的奖惩手段，难以调动科技人员积极性，保留优秀人才上游研究机构的项目管理项目管理体系粗放，缺乏有效的监督项目研究与生产脱节，无相应的考核上游研究机构的对外合作多头对外，甚至有些单位直接对外签订合同，影响科技合作的整体布局上游研究院所体系其他

40、问题分析50上游研究院所分析小结上游研究机构的战略定位需要明确上游研究机构的资源配置存在一定程度的重复，并且缺乏整合上游研究机构的汇报与协作关系中，存在脱节甚至冲突上游的项目经费的使用效率有待提高上游缺乏切实可行的考核激励机制来调动科技人员的积极性上游的项目管理体系粗放上游的对外协作均缺乏规范的制度和管理51科技战略分析科技体制分析职责分工分析研究院所分析上游研究院所分析下游研究院所分析科技流程分析绩效考核系统分析下游研究机构定位以生产应用方面为主，从企业生产角度出发，注重短期效益，忽略超前项目的研究资源配置下游研究院所定位和资源配置下游研究机构的资源配置需要整合、提高中石化炼化科研有4家直属

41、研究院和几百家下属研究院， 4个直属院的其中3家（石科院、上海高桥、北京化工研究院）拥有人员超过3600，而中国石油股份公司下游15家科研院所合计才有3675人，只与中石化的3家研究院的人数相等下游科研人力资源缺乏下游资源缺乏整合 下游的研究机构以小而全为特征，缺乏整合。没有形成研究、小试、中试放大、工业放大一条龙 基于项目的松散的联合无法提供可持续发展的技术 缺乏高级科研人才，科研带头人，中国石油股份公司15家研究院只有14名博士，占总人员比例的0.4%，高级职称人员总共有283人，占人员总数的8%，而中石化总共有博士及博士以上人员373人，占总人数比例的14%，石科院高级职称人数就有610

42、人，占石科院总人数的38%。下游人员结构不合理53下游研究机构汇报与协作关系问题在企业重组的过程中，处于过渡状态的管理体制不完善，导致下游的汇报关系复杂风险管理效率低下公司总部炼油与销售分公司化工与销售分公司生产单位其他部门案例：股份公司下游15家科研院所研究方向重叠比较严重，多家同时进行一个专业的研究，如炼油工艺方面有7家，润滑油有6家，添加剂有4家，合成树脂有5家，精细化工有5家同时在进行研究。各院都在争取股份公司科研项目、解决科技问题，其间不少技术问题是多家共同遇到的，但由于信息渠道不够畅通，存在低水平重复研究情况，分散了科研经费.问题下游各研究机构缺乏协作，整体上下游研究体系缺乏协作的

43、机制风险科技项目的低水平重复，各研究机构竞争抢资源54下游研究机构的经费管理问题中试，工程放大和工业试验的经费难以落实下游经费来自成本下游科技无整体预算风险影响科技成果的转化企业为完成降低成本的指标，而削减科技经费缺乏科技进步多种实现方式的协调，项目无计划指导55下游研究机构的人员管理研究人员隶属地区公司， 受企业局部利益的限制，缺乏动力进行超前基础性研究缺乏激励机制（详见绩效考核分析）下游研究机构的项目管理下游研究的特点是联合研究，目前的项目管理缺乏适应动态管理的灵活的监控机制下游研究机构的对外协作现缺乏规范的协作制度、操作程序、管理办法缺乏研究开发到生产应用的一条龙管理下游研究院所其他问题

44、分析56下游研究院所分析小结下游研究机构的战略定位需结合长期效益下游人力资源缺乏，结构不合理，需要整合由于企业处于重组过程中，下游的汇报关系复杂；各研究机构缺乏协作下游经费分散，缺乏协调，并出于成本考虑可能被削减下游研究人员受企业局部利益限制，并缺乏激励机制下游目前的项目管理难以适应动态管理的联合研究下游的对外协作均缺乏规范的制度和管理57科技战略分析科技体制分析科技流程分析规划管理流程分析计划管理流程分析项目管理流程分析绩效考核系统分析现有流程结构图战略规划年度计划前期研究规划制定年度科技计划立项年度科技计划制定年度科技计划审批项目管理绩效管理申报审批立项招标项目实施中评估项目验收59现有流

45、程清单一、战略规划科研规划编制前期准备中长期科技发展规划编制流程二、年度计划2001年计划审批流程年度科技计划制定流程重点科技计划立项流程地区公司研发项目立项及计划形成（以大庆为例）大庆油田技术发展部年度科技计划流程大庆油田技术发展部项目过程控制大庆油田开发部年度科技计划审批流程大庆油田计划规划部计划流程大庆油田研究院生产计划项目流程三、项目管理项目管理流程项目流程科技项目的招标流程科技项目的中评估流程科技项目验收流程(实际)科技项目验收流程(制度)经费管理(规划计划类资料2)大庆油田技术发展部技术鉴定及成果管理大庆油田勘探部立项管理流程(配套项目)大庆油田勘探部立项管理流程(生产类中小项目)

46、大庆油田勘探部立项管理流程(战略项目)大庆油田勘探部项目实施流程大庆油田研究部科研计划项目流程大庆化工科研项目流程大庆化工项目执行流程四、绩效管理科技成果推荐及评审程序评奖异议程序聘任程序60科技管理流程的主要问题科技管理工作缺乏与科技战略的直接关联年度计划缺少战略性构思绩效考核缺少与科技战略的紧密联系流程不完整科技规划、计划、立项和项目管理缺乏有效的工作程序管理流程缺乏明确、合理的职责分工导致管理流程不顺畅，跨部门运作时这种情况尤为突出缺乏有效的绩效考核难以保证管理流程的有效性科技管理工作缺乏全面系统的考虑对项目控制重结果，轻过程绩效管理体系零散、孤立，缺乏流程的有效支持61科技战略分析科技

47、体制分析科技流程分析规划管理流程分析计划管理流程分析项目管理流程分析绩效考核系统分析最佳实践科技计划国际大公司科技计划的特点：与企业战略紧密相连企业最高管理层对技术问题深入理解，并参与科技计划框架确定工作长期地、不间断地资助开发活动所有产品研发和技术需求以市场为导向对技术发展投资组合进行结构设计在开发活动中保持同战略伙伴的密切联系分析公司的决策取向以开拓技术（如技术协议和技术销售等）将技术目标计划映射成时间表63现状分析中长期科技发展规划流程规划计划部科技信息部专业公司研究院/所下达规划编制任务分解规划编制任务组织编写规划组织编写规划汇总编制汇总、组织专家评审规划汇总超前/共性超前/共性没有基

48、于公司战略提出科技的战略定位。缺少对科技发展趋势和用户需求全面系统的研究，提出的科技战略框架过于简单，指导性不强。汇总后并没有在科技战略框架内落实可操作的行动计划。缺乏科技定位与指导，仅根据局部需求编制规划。中长期科技发展规划编制流程64现状分析中长期科技发展规划流程（续）缺少清晰合理的科技工作战略定位，为科技发展规划编制的后续工作造成了困难规划编制工作没有首先自上而下的业务流程导致之后的科技发展规划编制工作带有一定的盲目性规划计划部在科技规划编制工作中职责定位不合理规划编制工作流程不合理，无论是科技规划编制还是公司整体战略编制都是以先自下而上的工作流程进行，并没有首先指明公司整体思路规划计划

49、部下达的中长期科技发展规划编制任务简单，没有基于公司战略提出科技的战略定位影响原因问题战略规划年度计划项目管理65现状分析中长期科技发展规划流程（续）科技战略与企业整体战略相适应，成为企业战略目标实现的有力保障无论是科技信息部还是各专业公司在后续的规划编制工作中都可以有明确的目标合理的流程可以提高科技规划编制工作的效率与质量职责定位合理化，规划计划部应首先进行战略定位，具体阐述公司整体战略，明确科技工作在企业发展中的地位调整战略规划编制流程，公司总部应首先强调自上而下贯彻战略思想，以指导下属部门的后续工作益处初步建议战略规划年度计划项目管理66现状分析中长期科技发展规划流程（续）没有对科技发展

50、趋势和用户需求的系统研究将直接影响科技规划的质量没有有效的战略框架指导，专业公司编制科技规划的工作缺少足够明确的战略目标专业公司制定的科技规划具有一定的局限性，没有科技信息部的全局把握与提高，不能真正成为股份公司的科技战略规划缺少行动计划造成科技规划对科技工作指导性不强科技信息部职责定位不清，从战略层次通盘考虑科技工作的意识不足科技信息部对各专业公司提交的规划没有在科技战略框架内落实可操作的行动计划战略规划的前期研究工作不够系统和全面，尤其是内部用户需求调研不足科技信息部下达规划编制任务时提出的科技战略框架过于简单、粗放，指导性不强科技信息部提交的中长期科技发展规划只是各专业公司提交的本公司中

51、长期科技发展规划程序性的汇总和评审，两者没有实质性的区别影响原因问题战略规划年度计划项目管理67现状分析中长期科技发展规划流程（续）战略规划是企业高级管理层的主要工作之一。通过对企业内外部环境的综合分析、研究，尤其是各专业公司、地区分公司提出的生产第一线的需求，保证了科技战略既能适应市场需求，又能满足生产需要战略明晰化使得科技战略不再是一些空洞的口号，而是具有具体行动方案和实施计划的可以实现的明确目标，并为科技工作年度计划编制指明了方向科技信息部：根据规划计划部提出的科技工作定位，确定科技战略的框架，组织内外部专家分析外部环境与内部客户需求，组织专题研讨会，逐步落实战略方案的各主题内容最后将科

52、技战略具体转化为可执行的实施计划和行动时间表各专业公司、地区分公司：提供企业基本需求、素材和基本条件，配合科技信息部完成科技战略规划编制工作益处初步建议战略规划年度计划项目管理68规划管理流程分析小结科技发展规划任务的提出缺乏对公司战略的有力支持战略规划制定前的调研工作不够系统全面科技信息部下达的编制任务过于简单，指导性不强科技信息部提交的科技发展规划只是对专业公司提交的科技发展规划的评审和汇总专业公司仅仅从局部需求出发制定科技发展规划，具有一定的局限性科技发展规划没有科技信息部从宏观上的把握与提高，不能真正成为股份公司的科技发展战略69科技战略分析科技体制分析科技流程分析规划管理流程分析计划

53、管理流程分析项目管理流程分析绩效考核系统分析 审核计划审核计划股份公司年度计划草案现状分析计划管理流程两院地区公司专业公司科技信息部规划计划部管理层编制及审定项目专业公司年度计划汇总年度计划(超前共性)地区公司申报年度计划科技信息部主要是对年度计划进行汇总，缺乏战略性的思考。各地区公司根据制度自行编制年度计划，缺少企业整体战略指导。计划编制和项目审定在一起进行，严重影响了计划编制的时间，降低了效率。年度科技计划制定流程71现状分析计划管理流程（续）专业公司科技信息部规划计划部管理层汇总计划审核调整意见初步修改修改稿修改稿审核组织修改根据意见修改汇总平衡审核制定终稿年度计划年度计划年度计划对年度

54、计划审批的过程反复次数太多，流程过于复杂，管理效率低。2001年度计划审批流程72现状分析计划管理流程（续）3个月8月9月10月11月12月1月2月3月1个月制度规定4个多月 3个月化工与销售分公司炼油与销售分公司 地区公司专业公司科技信息部股份公司管理部门勘探与生产分公司 3个月天然气销售与管道分公司 3个月 2个月5个多月6月4月5月 1个月6个多月3个多月2001年度计划制定时间对照图73现状分析计划管理流程（续）战略规划年度计划项目管理导致科技年度计划编制工作开展困难由于战略不清晰，年度计划质量不高直接影响全年科技工作的效果，使得科技在企业运营中的作用与地位受影响缺少将科技中长期规划细

55、分到年度目标的环节各地区公司根据制度，自行地开始年度计划编制工作，但不清楚股份公司年度科技工作目标，工作带有盲目性专业公司站在自身角度规划年度工作，而科技信息部主要是简单汇总各专业公司的年度计划，这样的工作方式无法保证年度计划具有清晰的战略思路重点不突出影响原因问题74现状分析计划管理流程（续）战略规划年度计划项目管理保证年度计划有清晰的战略构思和明确的战略目标，为来年的科技工作指明方向，并为后续计划编制工作的高质高效完成奠定基础保证科技计划与规划的一致性，保证规划目标的实现科技信息部需要将中长期科技发展规划细化为年度科技工作目标和计划框架科技信息部在年度计划编制工作开始之前需将来年工作重点、

56、目标、计划框架和总体思路传达给各专业公司和地区分公司，保证其准确理解来年工作计划的战略构思益处初步建议75现状分析计划管理流程（续）战略规划年度计划项目管理对计划管理而言，项目审核工作过于细致，影响了计划编制工作的效率对项目管理而言，项目审核力度略显不足，对项目的可行性、预算等方面论证不足计划管理工作与项目管理工作相混淆，没有将宏观的计划管理与微观的项目管理相区分年度计划只是年度科技项目清单汇总，缺少对年度计划的战略思想的阐述在年度计划编制过程中对项目进行较为详细的审核影响原因问题76现状分析计划管理流程（续）战略规划年度计划项目管理计划管理不是项目管理的简单汇总，而是项目管理的宏观控制。两者

57、的明确区分将使公司的科技管理部门的职责定位更加合理对项目的充分论证和审核有助于提高项目管理工作的质量明确计划管理与项目管理的区别，在年度计划编制过程中简化对项目的筛选流程，而在后续的项目管理中加强项目审核力度在年度计划中增加对当年工作目标和思路的阐述益处初步建议77现状分析计划管理流程（续）战略规划年度计划项目管理计划工作的严重超时导致对年度工作计划执行情况的总结分析难以进行，直接影响下一年度的计划编制工作，形成恶性循环拖延半年下达的年度计划失去了计划的实际意义，只是虚有其表，近一年的计划制定工作成为一种资源虚耗计划下达的迟延导致经费不能及时到位，直接影响当年科技工作的开展缺少具体、清晰的科技

58、规划及相应绩效和流程的支持，工作质量和效率没有保障在编制计划时，专业公司花费过多的精力进行项目审核与项目资金落实没有将规划细分以指导计划编制工作，客观上造成了计划编制工作的盲目性与复杂性科技信息部向上申报年度计划的过程反复太多，管理效率不高科技工作年度计划编制工作严重超时：2001年度科技计划编制过程历时11个月，超出制度规定时间5个多月（不包括计划下达可能所需的2个月）地区公司与专业公司编制2001年度计划时间最长达到了7个月，管理层审批耗时3个月，而科技信息部只有1个月的时间进行汇总影响原因问题78现状分析计划管理流程（续）战略规划年度计划项目管理在合理的组织架构、业务流程和绩效管理的支持

59、下，科技工作年度计划编制周期将大大缩短科技工作年度计划及时下达可以保证后续工作的有效开展（如经费划拨、项目管理）年度计划是公司科技规划的细分，因此首先需要有严肃的被管理层认可的具体化、清晰化的科技规划以具体清晰的科技规划为基础，结合地区公司的实际情况，确定来年工作的核心问题，编制年度计划以相应的组织架构、关键流程、绩效考核支持计划编制工作在年度计划编制工作开始之前现有自上而下的沟通流程，保证基层单位明确上层管理者的意图益处初步建议79现状分析计划管理流程（续）战略规划年度计划项目管理领导讲话受篇幅限制，对科技工作的总结不尽详实，效果有限上年工作总结对当年科技工作的影响力度有限，一些问题可能要通

60、过2002年科技工作计划在下一个年度才能得到彻底解决中油股份公司成立不久，原集团公司管理制度已废弃，而新的管理机制没有完全建立起来对年度科技计划的执行情况的总结工作重视不足缺少业务流程与绩效管理的有效支持2000年科技工作计划在当年10月才下达，总结工作难以开展对科技工作总结的结果没有形成一份详细的报告，而是在有关领导的讲话与汇报中体现对工作总结中发现的问题缺少后续跟踪解决的流程，只有部分工作由于领导的重视得以落实2000年度科技工作总结完成时，2001年度科技工作计划已经基本编制完成影响原因问题80现状分析计划管理流程（续）战略规划年度计划项目管理对计划进展情况的有效监控有助于提高之后的总结