22、团队执行力打造

1、 团队执行力打造2012年7/8/20220课程设计思路执行力是什么目 标结 果缺失一环哪里出了问题构建企业执行力愿景理念目标环境执行组织执行机制执行技能执行意识7/8/20221大纲一、我们在哪里？团队执行力的定位 二、我们必须关注团队执行力的5大基石 三、我们的利器提升执行力的工具 7/8/20222目标了解团队执行力的特定含义 提升执行效果的5大要素 学会使用高效执行力的高效决策和过程控制的2种工具 7/8/20223一、我们在哪里？团队执行力的定位企业困惑与执行力问题 中层的“无为与“有为 团队执行力问题盘点 团队执行力概念 7/8/20224我们的开展战略历程.创业初期技术提升资本扩

2、张国际化开展生存意义大于一切销售收入为主组织功能单一制度的无序属性注重产品的技术差异注重销售利润实现财务指标为主管理标准化的需求战略以年度方案为主企业重视品牌建设产品满足需求导向制度化建设全面展开企业文化特点逐步形成市场扩张性明显有中长期开展战略的规划文化的差异引发市场问题市场带来内部思想变革管理提升要求文化跟进局部传统观念面临更新战略选择拓展到国际市场1234我们的开展阶段7/8/20225组织评价1 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 5环境因素振荡因素战略因素决策因素组织因素执行因素 7/8/20226团队成长的阶段形成最初意识风暴整理程序表现凝聚自我组织成熟7/8/202

3、27形成阶段 成员测试当前情况，依赖过去经验行事。 对团队目标，自己的角色和职责感到混淆。 期望领导提供指引，做事平安为上。 初步制定目标，但可能会修改。 团队成果偏低。7/8/20228（形成阶段）主管的误区及对策误区对策团队刚成立，大家对情况还不熟悉，出现一些问题都是小事情，所以对团队出现的问题不以为然。通过召开部门大会、小组会来创造沟通的机会和场合为团队制定发展目标；并着手准备开始工作；有计划地对团队成员进行培训；提升成员的各方面能力，接受新的工作挑战；制定团队的各项规章。7/8/20229风暴阶段成员各有不同的优先考虑和观点。对团队整体目标，角色和职责的分配有不同看法。出现纠纷和歧见，

4、但冲突会被掩饰。团队可能会重新界定团队的目标和任务。团队会就其整体的目标、角色和职责的分配挣扎。工作成果偏低。7/8/202210（风暴阶段）主管的误区及对策误区对策工作就是大浪淘沙要和团队成员建立共同目标；确立和维护规则；同团队成员一起进行讨论，鼓励大家发表自己的看法。让大家懂得团队的游戏规则；表扬与纠正。建立良好的团队文化氛围；要引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队中允许这种差异的存在。利用这些差异有意识地培养团队的各种角色，是团队能有效工作；尽快提高团队成员的工作能力。7/8/202211凝聚阶段就目标、角色、职责和合作方式达成共识。不满情绪减退，和谐及互相信任的关系得到开展

5、。制定团队的规则。个人的奉献得到确认，充分显示团结的力量。分享感觉和反应，开展团队能力和自豪感。工作成果由中等至高。7/8/202212（凝聚阶段）主管的误区及对策误区对策这回可以松口气了树立自己个人的良好形象；让团队成员学习良好的沟通方式；消除团队目标中的“不和谐音”；应尽可能多地授权给团队成员；学会激励团队成员。7/8/202213表现阶段 对团队有归属感、士气高涨。 纠纷和不同意见都会被直接提出 和解决。 在工作任务和人之间保持平衡。 创造性得以充分发挥。 团队自我管理，工作成果较高。7/8/202214（表现阶段）主管的误区及对策误区对策冲昏了头脑共同制定更高、更有挑战性的目标；职业生

6、涯规划；兑现承诺；清醒的头脑，及时发现问题解决问题。7/8/202215一、我们在哪里？团队执行力的定位企业困惑与执行力问题 中层的“无为与“有为 团队执行力问题盘点 团队执行力概念 7/8/202216麦肯锡7S模型结构共有价值观战略技能职员风格系统7/8/202217一、我们在哪里？团队执行力的定位企业困惑与执行力问题 中层的“无为与“有为 团队执行力问题盘点 团队执行力概念 7/8/202218“执行与“执行力中层执行什么？中层的执行力表达在哪里？7/8/202219我们的主要问题文化原因制度原因管理水平7/8/202220文化原因人制用人不疑疑人不用（与现代管理相悖法制）血缘关系 /

7、面子文化原则与艺术（高管现象/能人违法/职能部门难做/欺软怕硬）清谈文化泛泛/不扎下去/急躁7/8/202221制度原因熟人文化与生人文化制度的设计制度的落实7/8/202222管理原因责任体系人情体系管理水平7/8/202223一、我们在哪里？团队执行力的定位企业困惑与执行力问题 中层的“无为与“有为 团队执行力问题盘点 团队执行力概念 7/8/202224请大家讨论请每组举出1个成功组织例举3个理由请每组举出1个成功的个人例举3个理由7/8/202225西点军训责任只有责任才能创造责任信赖信赖是用鲜血铸成的胜利就是灵活性将在外君令有所不受信心没有失败，只有暂时的成功从最坏的打算入手风险预测

8、7/8/202226执行是什么？认准一点始终不移的追求，表达每个行为上。7/8/202227执行的5个要点（组织）执行是一种战略，不是战术执行只能通过执行能力，通过过程获得，而不仅仅是思考软件局部，上级领导的作用上级就是文化伟大的文化是单一的不是多元的执行由三大流程构成的（战略、运营、人事制度执行力（组织执行力）7/8/202228我们的3条原则（个人）伟大执行人才心中一定有伟大的原则战略（什么不做/困扰）执行是一种曲线将现实变成结果（将曲线变成直线）人才是企业最大的资源，管理人员首先是人力资源经理7/8/202229如何做领导管理好自己角色认知时间管理自我认知管理好部属目标管理绩效管理人员管

9、理团队管理计划 管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工 职业生涯规划建立有效的工作网络管理业绩7/8/202230二、我们必须关注团队执行力的5大基石角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼 7/8/202231管理游戏请每个小组按规则完成任务总结是什么行为导致我们成功/失败讨论中层的角色应是什么游戏还给大家哪些现实的启发7/8/202232高级经理时间工人主管经理业务活动人员活动业务与人员的活动比例7/8/202233所需的不同技能概念性的技能管理的技能专业技能7/8/202234职业开展中所需要的能力变化独立工作者

10、通过他人进行领导通过远景进行领导各种才能的重要性专业才能领导能力策略和概念性能力7/8/202235企业三阶层的互动高阶方针预见力创造美好人情权放心人性化天中坚方法转化力改善善恶人理责称心合理化地基层行动实行力坚持真俗人法利安心标准化人7/8/202236管理者六角色一、规划者二、运营者三、沟通者四、团队领袖五、教练员或培训导师六、团队中的骨干成员7/8/202237管理者角色- 规划者一、规划部门业务开展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解及与下属职责确认四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准7/8/202238管理者角色-运营者一、制定或修正部门业

11、务目标二、制定工作方案三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定7/8/202239管理者角色-沟通者一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：方案、总结、建议等 横向：业务进度、工作工程、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气7/8/202240管理者角色-团队领袖一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满7/8/202241管理者角色-教练员一、招聘合格员工二、训练新员工三、实施在岗培训四、培养接班人五、辅导问题员工六、辞退不合格员工7/8/202242你们的工作中有几

12、个角色？做什么事情？用时比例（月）？你的角色做什么事情用时比例规划者运营者沟通者团队领袖教练员或培训导师团队中的骨干成员7/8/202243二、我们必须关注团队执行力的5大基石角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼 7/8/202244顧客KPI學習和創新KPI市場(公司)表現Market (company) Performance財務KPI內部業務流程KPI發展流程Process Development策略性投資StrategicInvestment付運和服務Delivery& Service主要結果Key outcomes

13、主要動力（因）Key Drivers主要表現指標 Key Performance Indicator(KPI)我们的目标体系7/8/202245与目标相关的4PPassionPeoplePersonalProduct7/8/202246以目标为导向的管理自己与管理他人管理好自己管理好他人7/8/202247二、我们必须关注团队执行力的5大基石角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼 7/8/202248日常管理与决策执行的一般框架 决策实施策略管理人事管理运营管理7/8/202249日常管理与执行力的相互关系 战略执行领导与组织

14、人员与结构方案与流程文化管理绩效管理行政管理7/8/202250二、我们必须关注团队执行力的5大基石角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼 7/8/202251高绩效团队打造步骤共同的愿景设定策略和目标组织职能/人职匹配设计流程相互了解/协调重视各角色的意见PDCA分享收获7/8/202252盖洛普路径从此进入股票增值实际利润增长可持续开展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势1 2 3 4 6 7 912 5 8 10 11Q12TM53 Q1：我知道对我的工作要求 。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作

15、中，我每天都有时机做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的开展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有时机学习和成长。 Q12最重要的12道问题54我的获取我的奉献我 的 归 属 共同成长Q2 必需的材料和设备Q1 知道工作要求 Q6 鼓励开展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬Q3

16、每天做擅长做的事 Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视 Q12 有时机学习、开展 Q11 谈过去6个月的进步 敬业阶梯(根本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体开展)955员工辅导如何辅导“老黄牛如何辅导“问题青年如何辅导“常有理7/8/202256二、我们必须关注团队执行力的5大基石角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼 7/8/202257三、我们的利器提升执行力的工具解决问题、作决策的工具 过程保证的根本方法 7/8/202258关联频率时间序列组成或列项图表应用 -

17、 定量分析或或或7/8/202259流程相互作用结构图表应用 - 定性分析7/8/202260三、我们的利器提升执行力的工具解决问题、作决策的工具 过程保证的根本方法 7/8/202261工程管理 工程范围工程成员时间安排工程预算质量控制工程沟通工程管理7/8/202262工程管理 工程范围确定工程范围，和客户进行沟通，达成共识用问题树将工程范围细分后，再制定工程时间表和确定工程成员让所有成员了解并承诺相应的工程范围，同时明确客户对最终报告的要求学会管理和引导客户的需求，防止在工程过程中出现移动的目标从工程成员获得所有的子工程报告，并对照工程范围检查。最后整合成最终报告在可能的情况下，尽量顺带

18、为客户多做一些他们需要的事情，这也就是营销中所提倡的“给客户一点惊喜工程范围工程成员时间安排工程预算工程行政工程沟通7/8/202263工程管理 工程成员挑选能胜任的工程成员 专业技能背景 本钱费用 成员的时间安排 个性防止使用同一类型的人，鼓励多角度多思维看问题，防止产生盲点激发工程成员的参与感，调动积极性。让工程成员尽可能参与工程的方案过程，而不仅仅是执行工程开始后，要十分慎重对待工程成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对工程的影响工程完成后，给予工程成员评估。同时认真听取工程成员的反应工程范围工程成员时间安排工程预算工程行政工程沟通7/8/202264工程管理 工程时间安排制定有明确时间段的工程时间表控制工程进度在工程时间表中预留机动时间，妥善安排节假日明确每个子工程需要递交的内容。同时保证子工程负责人的理解时间表，并获得承诺。关键子工程的时间段要特别标明如果出现任何工程延误的可能，立即与客户沟通如对工程时间表有任何修改，立即通知工程成员如果出现工程延误，对客户作出充分的解释如果客户需要提前拿到报告，可以要求增加相关加班费用，或者提供一个精简的报告，积极应对客户的要求。工程范围工程成员时间安排工