abq_1120_2-认识浪费与效率

1、主讲：陈祖林JIT精益生产实务制造型企业根底管理技术培训1【讲师简介】 陈祖林美国AITA国际职业参谋,注册培训师ZERO Program 零牌专家组 首席参谋中山大学管理学院MBA组织文化客座讲师擅长业务：企业运营系统改善 现场管理 质量管理 生产管理 价值工程 企业中层干部培养工作外语：日语2【讲师简介】 陈祖林效劳过的局部客户： 松下电器、IBM、东莞山一（日） 富士工具（日）、富士电机（日） 浦金钢板（韩）、生益电子（港） 美的空调、新飞电器、华凌空调 万宝集团、顺威电器、新宝电器 恒达实业、深圳曼妮芬、德赛集团 惠州邮电工程、美涂士集团3 在企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企

2、业运营中各业务环节不被觉察或不被重视的浪费,日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂。 从浑沌走向成熟的中国市场,价格战此起彼伏,从产品上市到退出市场,其周期之短、降价之快已今非昔比,本钱能力成为企业的根底竞争能力。提要4 1960年代开始,以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式,以低本钱、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场,引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产,并对人类的生产革命产生了长远影响。 获得历史性机遇的中国制造业如何实现由粗放管理向精细管理的飞跃？当我们还在为混乱的现场、残缺的数据和蜗牛级的速度而痛苦万分的时候,丰田的

3、历程给了我们太多的“东方思考。 提要5课程一 精益生产概论课程二 认识浪费与效率课程三 JIT技术 流线化生产 （一）流线化生产线 （二）流线化设备设计与调整课程四 JIT技术 安定化生产 （一）人员安定化 （二）设备安定化 （三）质量安定化 （四）切换安定化 （五）现场安定化课程五 JIT技术 平稳化生产课程六 JIT技术 适时化生产课程七 JIT技术 自主管理活动目录6目录练习1 羊年造牛练习2 分纸练习3 生产效率计算练习4 中国一号练习5 空中耐力练习6 空中蜕变练习7 钎焊的烦恼7时间2003年8月30日（六）8月31日（日） 9：0012：00 课程讲解讨论练习 中间休息1次10分

4、钟 12：0013：30 中餐 13：3017：30 课程讲解讨论练习 中间休息2次各10分钟81、专心听讲（请 、BB机“收声）。2、积极思维（杜绝“鱼眼现象）。3、互动学习（敞开心胸,积极投入, 但须防止“小儿多动症）。4、些许自由（允许小磕睡、短时外出, 但须保持安静）。5、拒绝干扰（非紧急情况下, 请勿接受干扰）。6、禁止在课室内吸烟。小憩及用餐后请准时回到课室切勿流连忘返课堂纪律9第1日 9：00 9：20自我介绍、破冰 9：2010：50课程一 精益生产概论10：5011：30互动练习：羊年造牛11：3012：00课程二 认识浪费与效率12：0014：00中餐14：0014：40讨

5、论：如何提高效益14：4015：40课程二 认识浪费与效率15：4017：10课程三 流线化生产（一）流线化生产线17：1017：30自由交流、一日总结10第2日 9：00 9：10前日内容复习 9：1010：30课程三 流线化生产（二）流线化设备10：3012：00课程四 安定花生产（一）人员安定化12：0014：00中餐14：0014：40练习：分纸14：4016：10课程四 安定化生产（二）设备安定化16：1016：50练习：中国一号16：5017：10自由交流17：1017：30培训总结、课程调查11第3日 9：00 9：10前日内容复习 9：1010：40课程四 安定花生产（三）质量

6、安定化10：4012：00课程四 安定花生产（四）切换安定化12：0013：30中餐13：3014：10练习：空中耐力14：1016：10课程四 安定化生产（五）现场安定化16：1016：40练习：空中蜕变16：4017：10自由交流17：1017：30培训总结、课程调查12第4日 9：00 9：10前日内容复习 9：1011：10课程五 平稳化生产11：1012：00课程六 适时化生产12：0013：30中餐13：3014：30练习：mini兴衰录14：3015：00课程六 适时化生产15：0016：00课程七 自主管理活动16：0016：40练习：钎焊的烦恼16：4017：10自由交流17

7、：1017：30培训总结、课程调查CWMC 国慧顾13认识浪费与效率 1、三种经营思想 2、增值工作的目标 3、企业常见的七种浪费4、管理的实质 5、 假效率与真效率 6、个别效率与整体效率 7、可动率与运转率 8、库存是万恶的源泉 陈祖林 JIT系列课程之二141、三种经营思想本钱中心思想售价=本钱+利润根据本钱和方案利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-本钱利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想本钱=售价-利润根据售价变化主动降低本钱15为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作奉

8、献是企业的共同理念！企业使命及其实践16供给商顾客以顾客为起 点的经营现代市场竞争已经由企业之间的竞争转变为供给链之间的竞争17顾客满意QCDSF顾客满意五要素18质量：站在顾客立场,制造令顾客满意满意的产品 以产品和效劳为媒体完全实现对顾客之承诺。Qquality19本钱：通过有效管理,把顾客的负担降到最低程度 通过高本钱力减小顾客负担；通过提高技术含量和效劳质量来提高对顾客的附加价值。Ccost20交货期：抓住时机,即时满足顾客需要 足够短的生产周期；按时交货,瞬时响应市场。Ddelivery21 平安：健康、平安、环保 绝对的平安卫生保证,遵守环保和技术法规。Ssafety22 柔性：敏

9、锐感觉市场,敏捷适应变化 预见性地满足顾客需要F 倾听顾客的声音（VOC）。 应变力。 管理与技术创新力（领变力）。flexibility232、增值工作的目标企业管理产品实现顾客满意利润实现市场需求企业的使命实践24增 值 工作的根本目的是给产品和效劳增加价值。 一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。253、企业常见的八种浪费国内企业之大现状: 现场混乱,插不进脚 员工仪容不整,两眼无光 物料混放,标识不清 设备故障不段,苟延残喘 人海战术,加班加点但还是要待工待料26工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失 企业每生产一件产品就在制

10、造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被觉察或不被重视的浪费,日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂。 地下工厂27等浪费待等待不创造价值 常见的等待现象： 物料供给或前工序能力缺乏造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因： 线能力不平衡 方案不合理 设备维护不到位 物料供给不及时28搬浪移 动 费 时 费 力 搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费29浪费不良不良造成额外本钱 常见的等待现象： 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失30浪费多余

11、动作增加强度降低效率 常见的12种浪费动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作31过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗浪费加工32浪费库存造成额外本钱 常见的库存： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品库存库存的危害： 额外的搬运储存本钱 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题,造成假象33浪费违背

12、JIT原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪费： 造成在库 方案外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力34损失缺货造成时机损失 由于各种浪费消耗了企业资源,降低了经营效率,反过来制约企业的订单履行,造成缺货损失： 紧急订单造成额外本钱 延迟订单造成额外本钱 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场时机损失货缺354、管理的实质0-1+1增加价值提高产品和效劳的附加价值消除浪费最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动封闭性的管理活动36 对提高顾客满意度 有帮助吗？ 有损害吗？ 对提高企业效益 有帮助吗？ 有损害吗？关于“ 的两个问题重要375、 假效率与真效率10个人1天生产10

13、0件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率38假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员 能力提升是效率的根底。但效率建立在有效需求的根底上,以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库,则此种效率是假效率。39假效率真效率 【效率建立在有效需求的根底上】 能力提升是效率提升的根底。但有时能力提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的根底上,将假效率转化成真效率。 所以,“省人化是效率的关键。 省人化的两种形式： 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）

14、能力提升406、个别效率与整体效率项 目工序1工序2工序3工序4能 力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖 金标准产量奖金125%奖金00效 率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例41个别效率整体效率 所以,有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率,如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准,实行团队计件。 还应该以提高整体效率为目标,改善生产线的布局,如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置,这样有利于团队协作。 专业化作业有利于提高个别效率,不少企业因此实行计件工资。 但是,效率追求的重点应该是关注【整体效率】,这对企业才有创造利润的实际意义。427、可动率与运转率可动率运转率生产时间%设备可以有效运转（有效产出）的时间设备有效运转（有效产出）时间%设备必要的有效运转（有效产出）时间可动率越高越好,理想为100%43可动率以100%为目标 可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。 出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间, 以提高设备可动率例44设备2100%运转生产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场需求1000件/