海尔供应商管理

1、管控要点：对供应商进行分类管理大量型低价值、多供应商产品和服务技术标准化程度高重点进行价格分析，根据需求判断最有效的产品适宜签订短期协议战略联盟的价值不大普通型低价值、标准化产品和服务采购份额低，但费时耗力使交易简单化、标准化以降低过程成本采用成本低的系统进行支持不宜建立战略联盟伙伴关系杠杆型采购成本差异大，供应商多综合各地区需求扩大采购规模签订长期协议由价格分析扩展到成本分析联盟和伙伴关系价值不大重点降低成本保障供应战略型产品重要价值高，供应商少高度个性化转换供应商成本很高宜建立长期合作关系最可能与供应商联盟低高对采购者的价值少多合格供应商数目1管控要点：供应商关系管理重点在降低风险和成本以

2、采购价格的降低判断成功与否少采用跨职能、跨地域合作组织很难对流程进行再造参与的高层人员有限与业务和职能目标联系较少针对具体产品或项目的协议很难体现战略性的市场优势与职能目标直接相关对流程进行了再造由综合职能团队管理整个流程绩效目标包括成本、质量、配送和周转时间仍不直接与具体的客户需要或企业战略需求挂钩联盟与伙伴关系支持企业战略需求关键人物参与交流获得了高层的关注和首肯重点在技术开发数量很少战略绩效指标：新市场进入； 新产品开发广泛采用跨职能跨地点团队一般供应关系合作伙伴战略合作伙伴各种层次的合作伙伴关系不存在谁更好的问题，企业应根据不同的需求建立不同层次的合作关系，不适宜的合作关系层次可能会浪

3、费资源或损失价值。2 L2采购场景根据采购物资的特性，制定差异化的采购战略和流程与尽量少的供应商建立相互信任的战略合作关系；注重最低总成本（管理成本、处理成本、仓储/运输成本），而不仅仅是最低采购价格采购人员应该将80%的精力用于理解客户的需求和供应市场，而不是招标和合同管理采购不仅仅是采购部门的事；整合和优化整个供应链，建立信息分享机制，实现供应链协同计划高价值物资贵重金属、钢材等合并采购量，降低总成本重要产品和服务重要设备等战略供应商管理高合计金额/价值高复杂度低值商品办公用品等降低采购过程的成本特殊/专用产品和服务专用备件等招投标，确保供应低3高值商品重要工程、产品服务特殊或非标产品服务

4、高合计价值高低复杂性低值商品总体策略组织配合减少采购和计划部门在这部分业务中的精力占用总体策略统一采购政策，分散采购活动 建立标准物资分类目录合格供应商管理业务过程自动化，重点降低采购过程成本管理方式定期批量采购，降低采购过程费用。决策分权依据统一的采购政策和费用控制，由物资公司直接理货并配送到各成本中心，无需进行库存管理差异化的采购策略低值商品4高值商品重要工程、产品服务特殊或非标产品服务高合计价值高低复杂性低值商品组织配合建立跨部门的采购团队配合工作（计划、审批、采购执行、验收、供应等）总体策略 合并采购量，集中采购 建立标准物资分类目录 合作供应商管理 降低购买成本 降低物流成本管理方式

5、物资管理，重点控制采购成本的增长，可进行年度执行框架协议。也可利用在订货点等方法进行采购。决策分权由使用单位提出请购需求，计划部门审核并制定采购计划，采购部门进行集中采购差异化的采购策略高值商品5高值商品重要工程、产品服务特殊或非标产品服务高合计价值高低复杂性低值商品战略总体策略组织配合在公司总部设立专门的协调部门建立跨部门的采购团队配合采购部门执行总体策略 合作供应商管理 重点寻找、保持供应商 询报价招标保证供应 提高执行效率管理方式获取管理，即力争与供应商建立长期稳定的合作关系，保证供应的稳定。常用招标方式进行采购。决策分权专业口决策，管理层统一协调差异化的采购策略特殊非标产品6高值商品特

6、殊或非标产品服务高合计价值高低复杂性低值商品重要工程、产品 服务组织配合由公司高级主管负责供应链的策略、规划和建立采购部门执行建立跨部门的采购团队配合总体策略 与供应商建立战略联盟 与供应商进行协同产品设计 与供应商协同采购供应流程 采用招标和战略采购并用的方式 高级供应链计划管理方式战略采购和招标并行方式。供应管理，即建立合理、高效的供应链，实现准确、优质的采购决策分权由公司统一规划并与战略供应商建立起供应链，集中决策差异化的采购策略重要工程、产品服务7采购L2流程-供应商管理流程供应商管理流程自制还是外购决策流程供应商淘汰流程供应商发展流程VMI管理流程供应商过程和绩效评价流程供应商引入流

7、程海尔的外购决策：从核心竞争力培育和成本效益角度，决策业务是自己Make还是外包。供应商的选择：选择能满足海尔需求的供应商。供应商的评价：建立海尔统一的评估标准；建立供应商分级；建立系统评估；实际监控供应商是否遵守海尔的标准。公布评估结果。供应商的淘汰：对不合格供应商实施剔除规则。供应商的发展：对合格供应商采取措施帮助供应商发展。VMI管理：建立VMI，真正实现原材料零库存，做到看单拉料。使供应商与海尔供应链协同。8对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估统一的评估范围和评估标准统一的供应商分级开发海尔自己的供应商评估系统在自己的供应商评估系统上公布评估结果供应商评估的目标： 找到最好的

8、供应商 加强供应商发展的基础 通过需求整合改善海尔的谈判地位海尔【供应商评估】的业务规则海尔【供应商评估】的业务流程对供应商进行分类设计统一的评估标准依据评估标准进行评估依据评估结果进行分级公布评估和和分级结果9大的供应商80%供应商数量采购量10%小的战略供应商采购量战略意义业务单元 综合供应商业务单元 供应商根据海尔的物料分类能提供跨行业物料的综合性大型供应商（比例，不仅能提供钢板，而且能提供零部件，甚至大型设备的供应商综合供应商每次采购大约50-100个供应商？大的供应商80%供应商数量采购量10%大供应商80%供应商数量采购量10%小的战略供应商采购量战略意义小的战略供应商采购量战略意

9、义大约50个？综合供应商？【供应商评估】的业务流程对供应商进行分类设计统一的评估标准依据评估标准进行评估依据评估结果进行分级公布评估和和分级结果10【供应商评估】的业务流程对供应商进行分类设计统一的评估标准依据评估标准进行评估依据评估结果进行分级公布评估和和分级结果在企业范围内规定了12条评估标准采购100 分 质量100分物流100分技术100分具体业务范畴(层次 1)总成本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作，服务以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务以及支持物流战略物流系统VMI合作，服务以及支持满足具体的要求技术革新合作，服务以及支持次级标准要根据具体业务

10、来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应评估次级标准(层次 3)标准(层次 2)11【供应商评估】的业务流程对供应商进行分类设计统一的评估标准依据评估标准进行评估依据评估结果进行分级公布评估和和分级结果预先设定目标的结果 简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及- 采购的附加成本- 额外成本 (由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产 生的较高的库存成本) 对于供应商提出的涨价也要进行评估总分： 20评估说明： 始终能遵守约定价；除非有合同约定，从不 20 分 提出涨价的要求 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 15 分提出涨价要求，就遵守评估的价格并作为合理的价

11、格执行大多数情况下能遵守约定价；有时提出涨价 10 分要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平 很少能遵守约定价，经常提出涨价要求。 5 分 价格保持或超过评估的水平。.绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 0 分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难采购(价格/ 成本) 100 分层次 1总成本以及价格 50预先设定的目标 20对于所提出目标价的 反应(新产品/新项目) 20Open-Book-政策 10层次 3层次 2层次 3 的说明12【供应商评估】的业务流程对供应商进行分类设计统一的评估标准依据评估标准进行评估依据评估结果进行分级公布评估和和分级结果采购90-100分： 首选供