【招采】招采管理制度手册（178页）

1、PAGE 招采管理制度手册二零一六年七月目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc455733037 TSRE-ZC01招标采购管理制度 PAGEREF _Toc455733037 h 1 HYPERLINK l _Toc455733038 TSRE-ZC02供应商管理制度 PAGEREF _Toc455733038 h 10 HYPERLINK l _Toc455733039 TSRE-ZC-GC01招标管理规程 PAGEREF _Toc455733039 h 17 HYPERLINK l _Toc455733040 TSRE-ZC-ZY01货比三家审批单作业指

2、引 PAGEREF _Toc455733040 h 30 HYPERLINK l _Toc455733041 TSRE-ZC-ZY02招标采购需求书编制作业指引 PAGEREF _Toc455733041 h 35 HYPERLINK l _Toc455733042 BD01 投标单位资格预审表 PAGEREF _Toc455733042 h 39 HYPERLINK l _Toc455733043 BD02 招标结果评议表 PAGEREF _Toc455733043 h 40 HYPERLINK l _Toc455733044 BD03 供应商分类表 PAGEREF _Toc45573304

3、4 h 41 HYPERLINK l _Toc455733045 BD04 初选打分表（材料设备类） PAGEREF _Toc455733045 h 44 HYPERLINK l _Toc455733046 BD05 工程类初选打分表 PAGEREF _Toc455733046 h 45 HYPERLINK l _Toc455733047 BD06 动态评分表 PAGEREF _Toc455733047 h 45 HYPERLINK l _Toc455733048 BD07 战略采购评分表（材料设备类） PAGEREF _Toc455733048 h 47 HYPERLINK l _Toc45

4、5733049 BD08 战略合作评分表（工程施工类） PAGEREF _Toc455733049 h 51 HYPERLINK l _Toc455733050 BD09 战略合作评分表（销售代理类） PAGEREF _Toc455733050 h 52 HYPERLINK l _Toc455733051 BD10 战略合作评分表（图审设计类） PAGEREF _Toc455733051 h 53 HYPERLINK l _Toc455733052 MB01 总包工程制式招标文件 PAGEREF _Toc455733052 h 54 HYPERLINK l _Toc455733053 MB02

5、 景观绿化工程制式招标文件 PAGEREF _Toc455733053 h 93 HYPERLINK l _Toc455733054 MB03 精装修工程制式招标文件 PAGEREF _Toc455733054 h 135 HYPERLINK l _Toc455733055 MB04 配套类工程制式招标文件 PAGEREF _Toc455733055 h 148 HYPERLINK l _Toc455733056 MB05 材料设备类供货安装工程制式招标文件 PAGEREF _Toc455733056 h 156 HYPERLINK l _Toc455733057 MB06 技术交底文件模板

6、PAGEREF _Toc455733057 h 174管理标准化体系文件编 号：TSRE-ZC01版 本：2016A生效日期：2016-06-01招标采购管理制度TSRE-ZC01招标采购管理制度编 制：审 核：批 准：版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注第一章 总 则第一条 旨在与规范各一线公司招标采购（后简称招采）工作，明确职责，提升招采工作效率，规避招采工作中的个体人为因素造成的损失，维护公司合法权益，特制订本制度。未在本制度中明确的条例，在各专项规程、作业指引中明确。第二条 本制度适用于天山投资集团及所属一线公司的生产、经营有关的材料、设备、工程、施工、监理、销售代理服务、广

7、告宣传、活动、评估定价等供应商的招标或选定工作。第三条 工程施工和材料、设备采购招标工作应当遵循公开、公平、公正、择优、诚实守信的原则，公司任何机构或个人不应干扰招标工作的正常进行或以包括肢解招标项目在内的任何方式回避本管理办法。第四条 凡金额在(人民币下同)五万元（含）以上的工程或物料采购，要采取招标（投标单位不少于五家）的形式，确定合作单位。小于五万元的材料、设备或工程采购，可采用货比三家的形式进行；小于5万元且工程紧迫情况下，经一线公司决策委员会及集团定标委员会批准，可直接进行采购。低于五千元的材料、设备或工程，可以通过采购人员市场询价对比后（不少于3家）直接进行采购。特殊情况下，要依据

8、投资集团现行授权审批后，方可不进行招标，通过直接洽谈或多家竞争性谈判的方式确定合作单位；战略集中采购类材料、设备、工程、广告资源、销售物料等供应商的选择、定价，须经集团定标委员会批准后，方可以正常公开招标手续确定合作单位。备注说明：特殊情况为（1）政府或行政行业垄断；（2）唯一性资源（如媒体资源、广告资源等）；（3）材料/工程已有合同，执行过程出现变更、洽商的；（4）经一线公司决策会、集团定标委员会审批同意的其他事项。第二章 职责分工第五条 需求部门职责根据招标采购书需求编制工作指引编制招标采购需求书并审批；协助责任部门进行招标文件、货比三家审批单、技术交底文件的编制；沟通成本合约部门进行标底

9、的制作。第六条 责任部门职责根据供应商资源库管理制度给投资集团招采管理部门提供所需材料；根据招标采购需求书编制招标文件或货比三家审批单并审批；根据招标管理规程组织专项考察小组；负责招标的组织和实施工作；负责联络、邀请供应商参与投标；负责与投标单位进行初步联系和前期洽谈；负责组织技术答疑，并形成技术交底文件审批并下发投标单位；根据合同制式模板编制、审批合同，并根据合同管理规定协调领导对合同进行签字、盖章；根据供应商资源库管理制度组织、协助集团招采管理部门对供应商进行评估、总结。第七条 集团招采管理部门职责编制招标采购管理相关的制度文件、表单；根据最新授权审批、备案相关的审批；根据供应商资源库管理

10、制度建立和维护“供应商资源库”，并定期对施工单位进行评价更新；参与建立、健全公司招采部品标准体系；根据战略集中采购管理规程组织供应商考察、入围、谈判，并对各类招标采购谈判进行监管；监督供应商合同履约；监督各一线公司招标采购工作开展合规性、及时性；参与材料、设备样板管理，参与制定项目材料选配标准；第八条 投资集团“定标委员会”需根据授权审批、备案相应“责任部门”报批的文件。第九条 项目“考察小组”需根据招标管理规程对预投标单位进行实地考察、评审。第三章 招标实施第十条 基本规定招标采用公开招标和邀请招标相结合的方式，凡金额在(人民币下同)五万元（含）以上的工程或物料采购，要采取招标（投标单位不少

11、于五家）的形式，确定合作单位。招标根据类型不同招标完成时限限定为715个工作日，总包、景观、消防、精装修等大型招标限定时间为2040个工作日。限定时间为接收到“需求部门”完整、可行的招标采购需求书次日起，至招标结果评议表发起审批当日结束。第十一条 招标文件的编制及审核一线公司招采人员在接到需求部门审批通过的招采需求后，如需执行招标的，1天内采用制式招标文件起草并串发，由项目总经理、大区副总裁审批同意后，到集团招采管理部门及集团成本部门备案，方可执行发标，特殊情况采用非制式招标文件的，需经集团定标委员会审批后执行发标。招标文件按集团审批通过的制式招标文件执行，特殊招标项可依据行业特性起草非制式招

12、标文件，非制式招标文件必须包含以下内容：1、招标内容；2、招标范围；3、项目（工程）简介；4、供货周期（施工工期）；5、质量、技术、数量、验收标准等要求；6、工程量清单或报价要求7、材料、（设备、工程造价）要求；8、投标截止日期；9、开标时间和地点10、评标办法；11、违约责任；12、投标保证金的要求（投标保证金缴纳的额度应不低于招标额度的3%）；13、投标文件应提交的资料；14、付款方式；15、投标文件格式以及其他特别约定等。第十二条 开标准备工作如果设有标底，标底必须保密。可以不设标底，经一线公司决策委员会批准，进行无标底招标。工程标底按照集团成本管理部门相关预算管理办法编制，开标前将密封

13、的标底交于参加开标的成本控制专业人员。在各投标单位报价之后，参与开标的成本控制专业人员拆开密封袋确定标底。特殊工程需要施工单位进行二次设计的工程的招标方式，招标前要求投标单位先报二次设计的方案和概算，招标需求部门、项目工程部会同集团设计管理部门，对各投标单位的方案进行评审，确定最优施工方案。招标部将确定的最优施工方案发给投标单位，统一按此方案报价。同时成本合约部门也按此方案作预算标底。销售类招标需施工单位进行活动设计的，招标前需投标单位先报出活动方案和预算，招采负责人、项目营销部会同项目总经理，对各投标单位的方案进行评审，确定最优活动方案。招采负责人将确定的最优施工方案发给投标单位，统一按此方

14、案报价。对于一些重要的招标项，招标前对本次招标所涉及的物料，由一线公司招采负责人，对市场进行不少于三家的摸底调查，并将调查结果汇总分析，形成清单作为开标时的参考价格。经一线公司公司决策委员会、投资集团定标委员会批准通过后，各项目公司在60天内出现相同招标项目时，可采用刚招过标的招标文件，结合原招标结果，采取进行竞争性谈判或者直接洽谈的方式定标，结果及相关内容在集团招采中心备案。第十三条 发标（一）招标文件审核批准后，由招标采购负责人向资格审查合格的投标单位发放招标文件。（二）通过资格预审审批的投标单位，按要求向一线公司财务部足额交纳投标保证金后方可具备参标资格。第十四条 技术交底招采人员和需求

15、部门，根据资格预审情况组织招标答疑交底会，就本次招标的承包范围、关键点技术要求、重点事宜进行技术交底，并在技术交底结束后形成“技术答疑交底报告”，由一线公司公司工程、研发专业技术工程师、生产副总、研发总监、成本总监审批同意后，经项目总经理备案后，作为招标文件的补充说明部分统一下发参标单位。如技术交底中的调整涉及到价格变更，投标单位需将技术交底调整部分的价款更新至投标预算中。第十五条 开标、评标、定标投标单位应在招标文件中规定的日期前，将投标文件送交规定的地点，未按时回标视为无效标书；开标前半小时，招标评委人员到场签到。在招标前开碰头会，简要介绍对投标单位考察情况以及其他注意事项。并针对本次开标

16、，议定开标步骤及定标原则，评委应一致同意，并于开标前和各个投标单位进行说明；开标时首先由本次招标负责人依次宣布会场秩序，介绍评委，简要介绍本次招标情况，将招标项目、内容、范围简要、技术交底内容介绍，后执行开标、唱标等程序；评标时，评委会与投标单位单独沟通，分公司专业人员负责就投标方案中的施工范围等进行审查；成本部门负责商务标部分，就投标文件中报价明细内容进行审查，并与投标单位进行价格谈判；研发部门负责技术标部分，就投标文件中的技术要求进行审查；评标人员必须严格检查各单位投标书中重点内容的真实性，重点发现投标书中暴露的串标痕迹，如有雷同现象及时制止；评委综合投标单位的实力、施工方案、报价情况以及

17、我方标底进行比较，在符合招标文件，参考价格和封闭标底要求的前提下合理低价中标。并由招标负责人当场宣布中标单位及价格。定标后，由责任部门编制招标结果表安授权流程进行审批，招标文件、资格预审表、技术交底报告、中标预算必须作为招标结果表的附件进行审批。所有招标评委确认招标结果，将确认好的招标结果发至集团招采管理部门备案。出现下列情况视为废标，须重新组织招标：1、投标单位相互串通投标；2、投标单位向评标小组成员行贿；3、投标单位所有报价均高于标底范围。第四章 货比三家与直接采购第十六条 货比三家（一）货比三家单由项目招采负责人发起审批，经项目相关部门审批，到项目总经理审批、大区副总裁备案后，由集团招采

18、管理部门总经理、集团成本部门总经理备案后，方可执行。（二）在接到需求部门的招采需求单后，一线公司招采负责人应立即开展工作， “预计金额”在5000元（含）以上，50000元以下的，必须以“货比三家”单的形式进行报批，并在2日内确定单位。（三）货比三家表单详见附件（四）注意事项1、工程类货比三家除在表单中体现技术参数、承包范围等，还需将确定单位的工程量造价单作为附件一并进行审批。2、销售类货比三家需统一三家的活动方案，并以同一物料清单进行报价比较。3、物资类货比三家除在表单中体现细部的技术参数外，还需提供产品的品牌。第十七条 直接采购（一）在接到需求部门的招采需求单后，一线公司招采负责人应立即开

19、展工作， “预计金额”在5000元以下的，可以市场比较（不少于3家）直接进行采购。（二）注意事项1、不可以短期内多次采买相同物品的形式逃避货比三家或招标等公司流程；2、通过货比三家单审批通过的物料或工程确定的价格，有效期限不超过1个月（自审批之日起计算），超过期限需重新进行价格比对。第五章 奖罚规定第十八条 为保证招标质量，调动相关部门工作积极性，对招标工作表现突出的，给予一定奖励。（一）对以下部门或个人予以通报表扬：1、对公司招标工作提出合理化建议的；2、发现招标文件、标准合同文本或已发标项目的招标文件存在漏洞，避免公司受到经济损失的。第十九条 对发生以下行为的部门或个人，公司将给予一定处罚

20、（一） 凡有违反本制度及相关规程、指引等中招标步骤和规定的，视情节减发责任人岗位补贴100元及以上罚款，并可按学习班管理办法进入学习班学习。（二）招采人员或相关责任人有下列之一的，视情节减发责任人岗位补贴200元至1000元罚款，给公司造成经济损失的要承担经济责任：1、未审批定标结果表或合作合同，施工单位提前进场施工的；2、未审批货比三家，经办人直接采购或确定供货单位的；3、未审批相关竞争性洽谈或直接洽谈申请，经办人直接确定合作单位的。（三）招标采购人员有下列情形之一的，减发责任人岗位补贴300元，按学习班管理办法进入学习班学习，并重新组织招标：1、未按规定发布招标公告的；2、在提交投标文件截

21、止时间后接收投标文件的；3、不按规定确定中标人的；4、未按要求组织资格预审；5、招标或货比三家单联系单位弄虚作假的。（四）有下列情形之一的，减发责任人岗位补贴至少1000元，按学习班管理办法进入学习班学习，并调离招标工作岗位或取消评标资格，并重新招标。情节严重的，给公司造成经济损失的要承担经济责任，有年薪的从年薪中扣除，无年薪的从工资中扣除，构成犯罪的移交司法部门处理：1、违反本办法相关规定，串通投标单位牟取私利的；2、接受已经被取消资格的投标人参加招标的。（五）以下工作，每晚一天减发责任人岗位补贴100元：1、未按时上报（下发）招标计划；2、未按时完成招标任务书的制定；3、未按时完成招标文件

22、的制定或审批以及网上招标预告；4、未按时做出标底；5、未按时签订招标采购合同或施工合同。（六）招标评委有下列情况之一的，减发责任人岗位补贴1000元以上，按学习班管理办法进入学习班学习，并调离工作岗位，情节严重的，给公司造成经济损失的要承担经济责任，有年薪的从年薪中扣除，无年薪的从工资中扣除，构成犯罪的移交司法部门处理：1、评委人员不按招标文件确定的评标标准和办法对投标文件进行评审比较的；2、评标过程中出现徇私舞弊或以权谋私或泄露投标内容或遮掩事实等行为的；3、评标委员会人员私自接触投标人，收受投标人财物或其他好处的；4、中标单位未确定前，评标委员会人员对投标单位泄露与评标有关情况的（评审结果

23、、标的等）；5、评标过程中严重违反公司招投标有关管理规定的；6、招标前，对投标人没进行详细调查验证，导致招标工作出现虚假或串标围标等现象的；7、未经领导批准对他人有任何口头或书面形式承诺的；8、集团公司员工（包括招标组织人员）违反天山集团保密制度，泄露集团公司招标标底的。第六章 附则第二十条 本制度由投资集团招采管理中心制定并负责解释。第二十一条 本制度自投资集团总裁批准并公告之日起执行，原投资集团招标管理作业指引 、投资集团招标系统管理作业指引 、投资集团集中采购管理作业指引 、投资集团物价管理作业指引 、投资集团招标文件审批流程同时废止PAGE 附件1：招标采购业务流程图管理标准化体系文件

24、编 号：TSRE-ZC02版 本：2016A生效日期：2016-06-01供应商管理制度TSRE-ZC02供应商管理制度编 制：审 核：批 准：版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注第一章 总 则第一条 为了更好的管理公司供方资源，积累公司战略合作供方的合作伙伴，提高招标的效率，保证招标的质量，提高项目管理水平，制定本制度。未在本制度中明确的条例，在各专项规程、作业指引中明确。第二条 本制度适用于为公司提供勘察、设计、可研、施工、监理、材料、设备、工程造价咨询、招标代理、营销策划代理、广告与印刷制作、销售活动等项目开发过程中所涉及到的各类产品或服务的合作单位的管理。第二章 供应商入库管

25、理第三条 供应商等级供应商从合作密切程度可分为6个等级，战略级（S级）、友好级（A级）、普通级（B级）、潜在级（C级）、不合格级（D级）、黑名单。（一）战略级（S级）此类供应商与我公司合作良好，具有一定的企业规模，与我公司签订年度性战略（框架）协议。完全胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准同天山理念相协调同步。有较强的实力，能与天山共同发展壮大。有强烈的愿望与天山建立发展性的战略伙伴合作关系，注重长期利益，不过分看重局部的收益。是天山分供方的典范，天山愿意同其继续合作（甚至给予其略优于其他分供方的条件）。在样板工程中能够完全按照天山的要求提前抢出工期。能够给予天山优于其他需方的合作价款。（

26、二）友好级（A级）此类供应商与我公司合作时间较长，合作次数较多，并一直合作良好，具有升级为战略级（S级）合作商的潜质。能胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准均能达到天山的要求。有较强的发展潜力，抗风险能力较强。是天山同类分供方中的中坚力量，天山愿意同其继续合作。在样板工程中可以按照天山的要求基本上能按时抢出工期。竞标报价不偏离市场，有较大的诚意。（三）普通级（B级）此类供应商跟我公司合作时间较短或为初次合作，需进行进一步的审查及评估。能基本完成现有的合作范围，但其工作质量，工作标准往往需要天山有力的监督。发展潜力不大，抗风险能力较弱，现有的工作范围，工作量已趋于饱和。是天山同类分供方中的“

27、鸡肋”，应着手引入同类新的资源。在样板工程中具备一定的抢工期能力，但需要天山极大的支持。竞标报价不偏离市场。（四）潜在级（C级）此类供应商对我公司具有较强的合作期望，但未进行合作，作为我公司的潜在供应商储备资源，在进行打分评估后可参与投标寻求进一步合作。与天山从未合作过，通过考察和接触其工作质量和工作标准已获基本认可。对天山有基本的了解，有与天山合作的意愿。有同类的亮点工程实例，是天山着手引入的新资源。（五）不合格级（D级）不能完成现有的工作，其工作质量，工作标准无法达到天山的要求。在现有合作范围完成后，天山不愿意同其继续合作。竞标报价脱离市场，或有其他不相应招标条件之行为。（六）黑名单此类供

28、应商与我公司合作出现过重大问题等其他原因，录入黑名单后不允许与之合作。完全没有专业能力，工作质量、工作标准无从谈起。现有合同结束或中止后，天山拒绝同其继续合作。发生严重的质量、安全事故及危害社会稳定现象。出现法律纠纷。第四条 供应商分类供应商根据供需关系可分为6大类，并对此6大类进行2到3级的细致划分。（一）研发设计类：此类囊括项目研发阶段的供应商，主要可分为图审类、规划方案类、效果展示类、施工图设计类。（二）营销类：此类囊括项目营销口所涉及的供应商，主要可分为活动服务类、广告媒体类、业务拓展类。（三）工程类：此类囊括项目开发阶段的供应商，占比最大，主要可分为检测类、勘察类、评估类、测绘测量类

29、、总包及大型分包类、配套类。（四）采购类：此类囊括日常采买及部分甲供建筑材料等，主要可分为电气电子类、日常消耗类、屋面材料类、外墙成本材料类、建筑涂料类、景观绿化配套类、石材类、印刷品类、灯具类、家具类、建筑主材类、零星采购类、电商平台类。（五）咨询管理类：此类囊括对于我公司提供咨询管理服务的供应商。（六）其他类：此类作为不能完全吻合的分入前方类别的单位。（七）供应商分类明细表（详见明细表1）第五条 供应商入库管理（一）战略级（S级）供应商入库管理，供应商如想进入战略级供应商库需满足如下条件1、作为友好级（A级）供应商1年以上2、经考察评分合格后，按流程审批通过3、部分不具有高标准化的产品或服

30、务的供应商不能列入至战略级供应商库中，具体可参见战略协议签订标准化（二）友好级（A级）供应商入库管理，供应商如想进入友好级（A级）供应商库需满足如下条件1、与我公司合作3次及以上2、与我公司合作1年以上3、在合作期间“初评”“动态评分”良好4、友好级（A级）入库打分良好（三）普通级（B级）供应商入库管理在进行初次合作时，初评良好，中标后签订合同前，由招采中心录入普通级（B级）供应商库，并在后续启动“动态评分”程序。（四）潜在级（C级）供应商入库管理初评良好，纳入我公司供应商资源库，具备参标资格。（五）不合格级（D级）供应商入库管理在合作过程中质量、工期、服务等无法满足我公司的需要，“动态评分”

31、差（六）黑名单在合作期间如出现以下问题将纳入我公司黑名单1、投标期间出现围标串标等情况者2、不配合我公司招标管理规定开展的3、合作期间出现重大问题的（重大工程质量问题、重大农民工问题、出现诉讼的）4、由项目总经理、招采中心发起黑名单打分入库程序并通过的第三章 供应商评价第六条 初选适用于潜在级（C级）供应商的筛选，由项目招采负责人牵头，针对新接触的单位进行考察后进行打分评价，经加权计算后85分以上可录入潜在级（C级）供应商库。（一）初选评分机制初选评分包括以下两部分1、考察评分，对于新单位需执行考察程序，由项目招采负责人牵头，组织专业部门等其他相关部门成立考察小组，对新单位进行现场考察，并在考

32、察结束后生成考察报告，并由考察小组进行整体印象评分，根据考察小组人员数量进行加权计算出考察评分。2、初选打分，对于新单位需执行初选评分程序，在考察结束后，项目招采负责人需对考察之后的需进行真实可靠的评价打分，发考察小组人员审批，审批通过之后到项目总经理及招采中心备案（二）初选评分加权计算公式：（考察评分）*30%+（初选打分）*70%=（初选评分）（三）初选评分在85分以上（含85分的）由招采中心进行供应商入库，入库完毕后，可作为潜在级（C级）寻求进一步合作。（四）材料设备类初选打分表（详见明细表2）（五）工程类初选打分表（详见明细表3）第七条 动态评分针对在施工项目的供应商需由项目公司进行季

33、度性质的动态打分（一）动态打分作为供应商等级提升的数据支撑，针对各项目指定专人，以季度（三个月）为周期进行打分。如工程周期未能达到3个月的，在工程结束后进行动态评估打分。（二）动态评分表（详见明细表4）（三）友好级（A级）供应商评判权重计算公式：初评*20%+【（动态评分A）+（动态评分B）+（动态评分C）】/3*80%=综合评分第八条 战略采购评分表此标准适用于因需接触的新单位及A级合作单位提升为战略合作单位评判使用。（一）材料设备类战略采购评分表（详见明细表5）（二）工程施工类战略合作评分表（详见明细表6）（三）销售代理类战略合作评分表（详见明细表7）（四）图审设计类战略合作评分表（详见明

34、细表8）（五）对新接触单位通过此打分表进行评分，85分以上可以因需签订战略合作协议（六）对A级供应商进行加权计算，计算公式：初评*10%+【（动态评分A）+（动态评分B）+（动态评分C）】/3*30%+战略考察打分*60%=整体评分，整体评分在85分以上的单位可以因需签订战略合作协议。第九条 附件明细表序号文件名称文件附件1供应商分类表（本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载）2初选打分表（材料设备类）（本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载）3初选打分表（工程类）（本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载）4动态评分表（本附件较长，不再展开，请另行在表

35、单、模板文件夹中下载）5战略采购评分表（材料设备类）（本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载）6战略合作评分表（工程施工类）（本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载）7战略合作评分表（销售代理类）（本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载）8战略合作评分表（图审设计类）（本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载）第四章 附则第十条 本制度由投资集团招采管理中心制定并负责解释。第十一条 本制度自投资集团总裁批准并公告之日起执行，原投资集团供应商资格审查管理作业指引 、投资集团供应商评价入库流程同时废止。 TSRE-ZC-GC01招标管理规程施行

36、日期2016年6月1日批准人总经理解释机构总经理办公会主控部门招标采购中心上一环节文件下一环节文件子流程名称TSRE-ZC01招标采购管理制度应用模型产品适宜性模型修订记录日 期修改内容修改人审核人批准人一、流程概述及流程要素表目 的旨在与规范各一线招标采购（后简称招采）工作，明确职责，提升招采工作效率，规避招采工作中的个体人为因素造成的损失，维护公司合法权益，特制订本制度。未在本制度中明确的条例，在各专项规程、作业指引中明确。依据招标采购管理制度适用范围本制度适用于天山投资集团及所属一线公司的生产、经营有关的材料、设备、工程、施工、监理、销售代理服务、广告宣传、活动、评估定价等供应商的招标或

37、选定工作。管理理念工程施工和材料、设备采购招标工作应当遵循公开、公平、公正、择优、诚实守信的原则公司任何机构或个人不应干扰招标工作的正常进行或以包括肢解招标项目在内的任何方式回避本管理办法。术语解释职责分工与工作接口关系一线公司区域副总裁审批最新授权中涉及到的招标业务，并根据区域情况宏观调控。总经理审批并监管最新授权中涉及到的招标业务。招采部负责编制招标文件、资格预审表、技术交底文件、招标结果表等招标业务中所涉及的审批表单。负责牵头组织小组对新入围单位进行实地考察评估。负责组织开标，并组织开、评标小组，对投标单位进行评判。需求部门需求部门编制招标采购需求书，并报批投资集团监督项目招标的真实性、

38、可靠性。成立定标委员会按照最新授权对授权中所涉及的招标业务进行相应的审批与备案。关键节点（注意事项）与相关KPI指标或奖惩措施关键节点目标及考核指标流程输入、输出和作业模板流程输入、输出输入输出作业模板二、工作程序2.1.招标采购需求2.1.1招标采购需求书由需求部门发起，由专业部门主管领导审批，在所需项目总经理备案后方可执行。2.1.2招标采购需求书主要由需求业务名称、相关技术要求、预计需求时间、预计材料部品数量/预计承包范围、预计金额、付款方式需求、供应商资质相关等级/品牌档次、推荐供应商等。在需求中不明确的，可在“货比三家表单”中完善，或在“技术答疑”中体现，并明确在招标结果中。2.2.

39、 资格预审2.2.1资格预审表由项目招采负责人发起，项目各相关部门审批，经项目总经理审核，项目决策委员会审批通过后，方可执行。预计标的额工程在300万元及以上、材料和设备100万元及以上的资格预审需经集团定标委员会审批同意后，方可执行。2.2.2投标单位的报名1）由需求部门推荐与公开报名、公开推荐、供应商库内资源、邀请竞标相结合的方式进行报名；要求参标单位需处在同一实力区间（材料设备的品牌要在同一排名区间）。2）加大网上公布力度，通过各种途径增加优质投标单位数量。3）对受同一个企业控制的下属各分公司或代理商，只允许其中一家单位进行投标。4）设立投标报名电子邮箱，一线公司招采人员每日查看邮箱，收

40、集信息。5）投标单位可直接到一线公司招采人员处报名。6）各一线公司招采人员统一汇总投标单位，并负责组织对投标单位进行筛选、资格预审、考察等。7）投标报名单位向招采负责人提供其相关资质证明、业绩等基础资料。2.3投标单位的实地考察2.3.1资格预审审批前对初审通过的投标单位（新入围或初次合作的投标单位）进行实地考察（曾经有过良好合作的供应商可免于考察）。2.3.2一线公司需求部门与招采人员根据投标单位的情况进行考察。考察内容包括企业总部办公地址、办公人员、公司规章制度、管理体系建设等内容；针对本工程，投标单位领导的重视程度；到生产施工现场考察，包括工人情况、现场文明施工情况、施工质量、组织管控能

41、力等情况；针对本次投标工程，重点考察投标单位拟定的项目经理、技术负责人能力和综合素质（相类似工程施工不少于两个）；2.3.3考察一般由以下人员组成：一线公司副总裁/总经理/主管副总经理、专业工程师或技术人员、招标人员等。小组长由考察人员中最高职务者担任。2.3.4考察完毕，考察人员编制考察报告，客观评价考察单位是否有承揽本次竞标工程的实力，考察报告经参与考察的小组成员OA审批通过后，此供应商方可进入本次竞标入围单位。2.3.5考察范围必须包括与本次招标内容相似的工程实例及业绩等。2.4投标单位的资格预审2.4.1一线公司招采人员对投标单位进行资格预审，预审时，不得以不合理的条件限制、排斥投标人

42、，不得实行歧视待遇。2.4.2每次招标前要有针对性的对投标单位进行资信调查，并向全国法院网查询是否存在被执行人信息记录，掌握投标单位的背景及状况。2.4.3出现以下情况之一的，禁止以任何形式参与我公司的招投标采购及非招投标采购活动。1）从我公司辞职、辞退的员工，且无论其是否在参与招标单位担任过领导职务的；2）参与本次竞标的投标单位所推荐的企业；3）在与我公司以往合作过程中，出现过法律纠纷的投标单位；4）在与我公司以往合作工程中出现违反廉洁协议的投标单位；5）公司在职员工的亲属参与投标的；6）被列入天山集团供应商黑名单的投标单位；7）被法院列为失信人名单的或存在严重的未执行案件。2.4.4招标负

43、责人对投标单位提供的相关资质证明、业绩等基础资料进行初审，初审一般包括以下内容：投标人证件齐全（营业执照、组织机构代码证、法定代表人身份证明、法定代表人授权委托书、受委托人身份证明、税务登记证、安全生产许可证、资质证明、国家强制证书、身份证等），以上均应出示原件及复印件（复印件须加盖单位公章），必要时要到政府权力部门查阅、核实；投标人经验和承担类似合同的业绩和信誉；投标人授权情况；履行合同能力；对履行合同人员情况的审查；对为履行合同任务而配备的机械、设备等硬件设备的审查；对公司售后维修的审查。财务状况，包括但不限于重大经济纠纷、是否存在财产抵押、冻结、查封等情况；对民工工资的发放情况，有无拖欠

44、现象；劳务分包人的人品情况；其他认为需要审查的内容；认真执行关于加强对供应商、施工队伍资质审查的规定。2.5. 组织招标2.5.1 招标概述各一线公司招采人员负责组织开展招标工作。评标评委由一线公司副总裁/总经理、主管副总、技术研发部负责人、相关专业技术工程师、一线公司成本负责人、监察方面的资深专业人员组成。评标评委，应遵守国家法律、公司的各项规章制度，有强烈责任心，专业知识，维护公司利益。评委一般人员构成：一线公司副总裁/总经理；项目生产副总/项目生产副总委托的代理人员（如为销售类招标则为项目销售副总/项目销售副总委托的代理人员）；项目公司招采负责人；项目成本总监/标底编制预算人员；项目研发

45、总监/专业技术工程师；监察委员会人员。5）预计工程金额300万元（含）、材料设备100万元（含）以下的招标项，定标权在区域或项目公司（除总包、景观、消防、精装修以外），招标结果表经一线公司决策委委员会及评委审批通过后定标，并经集团定标委员会进行备案；预计工程金额300万元、材料设备100万元以上的招标项（含总包、景观、消防、精装修），由一线公司招采负责人按本作业指引组织资格预审和开标，投标单位资格预审经一线公司决策委审批、集团定标委员会审批通过后方可执行发标，开标后的招标结果表经参标评委、一线公司决策委审批，并经集团定标委员会审批通过后方可定标进入合同审批流程。6）招标文件审批前，相关图纸必须

46、按规定经过审批，并作为招标文件审批附件，招标文件及相关技术资料齐备后发一线公司成本负责人和一线公司监察人员各一份作为编制标底的依据。2.5.2 招标方式1）招标采用公开招标和邀请招标相结合的方式，凡金额在(人民币下同)五万元（含）以上的工程或物料采购，要采取招标（投标单位不少于五家）的形式，确定合作单位。小于五万元的材料、设备或工程采购，可采用货比三家的形式进行；小于5万元且工程紧迫情况下，经一线公司决策委员会及集团定标委员会批准，可直接进行采购。低于五千元的材料、设备或工程，可以通过采购人员市场询价对比后（不少于3家）直接进行采购。2）特殊情况下，要依据投资集团现行授权审批后，方可不进行招标

47、，通过直接洽谈或多家竞争性谈判的方式确定合作单位；战略集中采购类材料、设备、工程、广告资源、销售物料等供应商的选择、定价，须经集团定标委员会批准后，方可以正常公开招标手续确定合作单位。备注说明：特殊情况为（1）政府或行政行业垄断；（2）唯一性资源（如媒体资源、广告资源等）；（3）材料/工程已有合同，执行过程出现变更、洽商的；（4）经一线决策会、集团定标委员会审批同意的其他事项。2.5.3招标文件由一线公司招采负责人发起审批，经项目相关部门审批，至项目总经理审核、大区副总裁审批同意后，到对口中心审批岗备案后，方可执行。非制式招标文件在项目审批完毕后，到集团定标委员会审批通过，方可执行。2.5.4

48、招标文件的制定一线公司招采人员在接到需求部门审批通过的招采需求后，如需执行招标的，1天内采用制式招标文件起草并串发，由一线公司总经理、副总裁审批同意后，到集团招采管理部门及集团成本管理部门备案，方可执行发标，特殊情况采用非制式招标文件的，需经集团定标委员会审批后执行发标。招标文件按集团审批通过的制式招标文件执行，特殊招标项可依据行业特性起草非制式招标文件，非制式招标文件必须包含以下内容：招标内容；招标范围；项目（工程）简介；供货周期（施工工期）；质量、技术、数量、验收标准等要求；工程量清单或报价要求材料、（设备、工程造价）要求；投标截止日期；开标时间和地点评标办法；违约责任；投标保证金的要求（

49、投标保证金缴纳的额度应不低于招标额度的3%）；投标文件应提交的资料；付款方式；投标文件格式以及其他特别约定等。2.5.5招标文件的发布各项目公司招采部将审批通过的招标文件电子版发至集团信息管理部门和集团招采管理部门，集团信息管理部门及集团招采管理部门当天在集团网站或电商招标网站上发布招标公告，公告内容以审批完毕后的招标文件为准，公布时间不得少于5天。2.5.6投标保证金的缴纳通过资格预审审批的投标单位，按要求向一线财务部足额交纳投标保证金后方可具备参标资格。招标人员向缴纳保证金完毕的投标单位发放招标文件。2.5.7技术交底招采人员和需求部门，根据资格预审情况组织招标答疑交底会，就本次招标的承包

50、范围、关键点技术要求、重点事宜进行技术交底，并在技术交底结束后形成“技术答疑交底报告”，由一线公司工程、研发专业技术工程师、生产副总、研发总监、成本总监审批同意后，经项目总经理备案后，作为招标文件的补充说明部分统一下发参标单位。如技术交底中的调整涉及到价格变更，投标单位需将技术交底调整部分的价款更新至投标预算中。2.5.8开标准备工作如果设有标底，标底必须保密。可以不设标底，经一线公司决策委员会批准，进行无标底招标。工程标底按照成本合约中心相关预算管理办法编制，开标前将密封的标底交于参加开标的成本控制专业人员。在各投标单位报价之后，参与开标的成本控制专业人员拆开密封袋确定标底。特殊工程需要施工

51、单位进行二次设计的工程的招标方式，招标前要求投标单位先报二次设计的方案和概算，招标需求部门、工程部会同公司技术研发中心，对各投标单位的方案进行评审，确定最优施工方案。招标部将确定的最优施工方案发给投标单位，统一按此方案报价。同时成本控制部也按此方案作预算标底。销售类招标需施工单位进行活动设计的，招标前需投标单位先报出活动方案和预算，招采负责人、销售部会同项目总经理，对各投标单位的方案进行评审，确定最优活动方案。招采负责人将确定的最优施工方案发给投标单位，统一按此方案报价。对于一些重要的招标项，招标前对本次招标所涉及的物料，由一线公司招采负责人，对市场进行不少于三家的摸底调查，并将调查结果汇总分

52、析，形成清单作为开标时的参考价格。经一线公司决策委员会批准，各一线公司在60天内出现相同招标项目时，可采用刚招过标的招标文件，结合原招标结果，采取进行竞争性谈判或者直接洽谈的方式定标，结果及相关内容在集团招采管理部门备案。2.5.9投标供应商及投标负责人投标负责人应按照招标文件要求编制投标文件，投标文件一般包括下列内容：投标函；投标一览表；施工项目要包括组织设计、商务和技术偏差表；技术性能参数；有关资料证明文件；回复招标公司提出的要求；授权委托书；投标报价、投标预算书。提交投标文件的投标人少于招标要求的，应重新组织招标。招采部门在招标文件中要求投标人提交投标保证金，不提交的，该投标文件按废标处

53、理。投标人撤回投标文件的，按招标文件规定执行。严禁招采人员及评委与投标人有下列串通投标的行为：在开标前开启投标文件，将投标情况告知投标人或协助撤换、更改投标文件；招采人员或评委向投标人参标单位、泄露标底；招采部门或评委内定中标人；其他串通投标的行为。6）严禁投标人有下列串通投标的行为：投标人之间约定投标报价；投标人内定中标人，再参加投标；投标人之间其他串通投标报价行为。2.6. 开标、评标、定标2.6.1开标要求投标单位应在招标文件中规定的日期前，将投标文件送交规定的地点，未按时回标视为无效标书。 开标前半小时，招标评委人员到场签到。在招标前开碰头会，简要介绍对投标单位考察情况以及其他注意事项

54、。并针对本次开标，议定开标步骤及定标原则，评委应一致同意，并于开标前和各个投标单位进行说明。招采部门负责人宣布会场纪律。招标过程中手机设为震动或关机；招标会议室内只允许评标人、投标人代表进入，且不得随意进出和对外进行通讯联系。介绍评委。简要介绍本次招标情况，将招标项目、内容、范围简要、技术交底内容介绍。招采部门内勤现场收取标书，检验密封情况（未密封的投标单位取消本次投标资格）宣布本次招标评标办法及具体报价次数。开标，招采部门负责人检查投标人证件齐全情况（营业执照、法人证书或法人授权委托书、税务登记证、资质证明、国家强制证书、身份证等），清单报价情况。唱标，宣读投标单位价格以及其他优惠条件。按照

55、开标前议定的评标办法和报价次数执行。2.6.2、评标要求评委会与投标单位单独沟通，一线公司专业人员负责就投标方案中的施工范围等进行审查；成本合约部门负责商务标部分，就投标文件中报价明细内容进行审查，并与投标单位进行价格谈判；设计管理部门负责技术标部分，就投标文件中的技术要求进行审查。严格检查各单位投标书中重点内容的真实性，重点发现投标书中暴露的串标痕迹，如有雷同现象及时制止。 评委综合投标单位的实力、施工方案、报价情况以及我方标底进行比较，在符合招标文件，参考价格和封闭标底要求的前提下合理低价中标。2.6.3、定标要求宣布中标单位。填写“招标结果表”安授权流程进行审批，招标文件、资格预审表、技

56、术交底报告、中标预算必须作为招标结果表的附件进行审批。所有招标评委确认招标结果，将确认好的招标结果发至集团招采管理部门备案。出现下列情况视为废标，须重新组织招标：投标单位相互串通投标；投标单位向评标小组成员行贿；投标单位所有报价均高于标底范围。三、招标表单附件3.1相关表单明细表序号文件名称文件附件1投资集团总包工程制式招标文件（本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载）2投资集团景观绿化工程制式招标文件（本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载）3投资集团精装修工程制式招标文件（本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载）4投资集团配套类工程制式招标文件（本

57、附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载）5投资集团材料设备类供货安装工程制式招标文件（本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载）6投资集团地基处理及护坡工程制式招标文件（本附件较长，不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载）7资格预审表（可另行在表单、模板文件夹中下载【附件7：投标单位资格预审表模板】）详见3.28技术交底文件（可另行在表单、模板文件夹中下载【附件8：技术交底文件】）详见3.39招标结果评议表（可另行在表单、模板文件夹中下载【附件9：招标结果评议表】）详见3.43.2资格预审表（模板）投标单位资格预审表项目名称计划开标时间拟邀请投标单位单位名称联系人联系

58、电话入选理由业绩情况考察人投标单位资格预审意见招采部门意见本次邀请竞标的 家单位，从施工质量、公司实力、配合度均达到公司要求。项目招采负责人： 日期：3.3技术交底文件（模板）技术交底文件（如招标文件与本文件出现冲突，以本文件为准）招标名称召开时间召开地点参会人员参会单位名称联系人联系电话参会方式技术交底内容PAGE 3.4招标结果评议表（模板）XXXX招标结果评议表招标时间招标地点招标主持中标单位评标人员中标价格大写人民币序号投标单位联系人联系方式一次报价（单位：万元）二次报价（单位：万元）是否中标备注四、注意事项（请将执行本规程的提示性注意事项记录下来，以便持续改进）管理标准化体系文件编

59、号：TSRE-ZC-ZY01版 本：2016A生效日期：2016-06-01货比三家审批单作业指引TSRE-ZC-ZY01货比三家审批单作业指引编 制：审 核：批 准：版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注PAGE 货比三家流程目的规范货比三家审批单编制工作流程，加强货比三家审批单编制的严谨性，使公司招标采购工作责任更为明确。适用范围适用于一线公司公司需经过招标采购业务，且额度在5000元至50000元间的。 职责4.1 一线公司需求部门1）负责编制招标采购需求书；2）参与招标采购业务中期技术沟通；3）负责招标采购需求书的报批。4.2 一线公司招采部门1）负责编制货比三家审批单，由一线

60、公司招采负责人发起审批，经一线公司相关部门审批，到一线公司总经理审批、副总裁备案后，由集团招采管理部门总经理、成本管理部门总经理备案后，方可执行。2）对货比三家申请中物资/工程价格、规格、型号、数量、技术要求、范围及厂家联系方式的真实性、准确性、价格的合理性负责。4.3 一线公司成本合约部1）负责审核货比三家审批单中待发生的业务的相关合约规划2）负责审核货比三家审批单中价格的合理性3）负责审核货比三家审批单中数量的准确性4.4 一线公司生产副总1）负责审批工程类货比三家审批单，并对其中的的技术要求、数量等数据的合理性进行审核。4.5 一线公司销售副总1）负责审批营销类货比三家审批单，并对其中的