工程管理流程V60

1、机密文件，请妥善保存卓有识度 圆融会通2022年7月20日工 程 管 理 流 程自我介绍个人特点与工作简历能力领域和君咨询集团事业部合伙人6年设计院、15年房地产管理经验教育背景经手案例（选摘）张建军 先生房地产项目管理房地产项目策划规划与建筑设计工程及成本管理房地产市场营销客户与物业服务建筑学工学士南开大学EMBA天津万科城市花园、都市花园、花园新城、东丽湖、水晶城等项目策划和设计管理新奥置业蚌埠新怡绿洲项目全面管理天津港湾中心、南京路新天地，智慧山，江阴、常熟等商业项目全面管理烟台长岛某旅游度假地产项目策划海南东汇西海岸、秀英、森语林等项目策划及设计顾问天津雍金房地产汉沽项目策划海南创基保

2、亭某养老地产项目策划呼和浩特70万平米商业项目策划重庆恒德物流总部基地项目策划30余家房企的管理咨询及教练式顾问服务等国家注册建筑师、注册建造师；曾任天津万科房地产公司设计部经理、项目事务部、工程管理部经理，新奥集团蚌埠置业公司常务副总经理，历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长兼汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理、上海汉镒咨询总经理、天津汉镒房地产管理咨询公司总经理，南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务。目录1 工程管理概述价值链-工程管理价值链：项目管理项目决策项目策划设计管理销售管理客户管理产品定位产品实现产品生产产品设计客户开发工程管理1 工程管理概述

3、从甲方工程管理的工作谈起 甲方工程管理人员常态： 事情多！ 责任大！ 累！ 提心吊胆！管理能力：凭经验管理 提升到精细化管理个体的管理能力 VS 组织的管理能力 1 工程管理概述工程管理：凭经验管理 提升到 标准化管理案例：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。第一次是在9293年，一下子将房地产业务扩张到十几个城。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0

4、.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次专业化，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。2 客户的工程质量代表2 工程管理部门的角色定位 甲方工程管理部门 （扮演好三个角色） 1 工程管理标准制定者 工程管理流程 工程管理指导书 ABC质量管理规范 样板引路客户敏感质量问题控制 表现客户服务意识 客户的视角 体现专业能力丑话说在前面 配合、公平、公允 合

5、格的甲方、事前控制 讲道理、善待乙方3 供方的管理和支持者2 工程管理部门的角色定位工程管理标准制定者：凭经验管理 提升到 精细化管理专业的知识和经验精细化管理复杂问题简单化简单问题标准化标准管理规模化标准！ 个人经验的标准 VS 组织统一的标准 2 工程管理部门的角色定位客户的工程质量代表：没人能用客户不满意的产品让客户满意业主收楼指南16张A4清单化表格 ？带着录音机、数码相机、摄像机来收楼 ？带着老人家来收楼？因为入口厅外小有积水不收楼，怎办 ?墙角有漏水印迹，要求赔偿 ？业主出差，楼上装修漏水，全屋家具被泡-赔 ？有字画被泡-赔 ？ 张大千的画-赔不？毛坯房交楼，业主装修后发现天花角线

6、处凸鼓，索赔-赔不？门槛石 窗台石裂隙大，好像断裂了，换不换？ 2 工程管理部门的角色定位 供方的管理者和支持者：乙方不听话，监理不管事甲方 、监理、乙方，到底谁听谁的？监理是谁请的 ？监理：我为什么要听你的 ？监理的尴尬： 收费标准低 人才流失大 责任渐渐重监理的悠闲：关键的少数 谁来管监理 如何管？ 管理好供方（乙方）是甲方义不容辞的责任，特别是管理好监理公司。没有不合格的乙方，只有不合格的甲方。2 工程管理部门的角色定位 甲方工程管理部门 （协调好三个矛盾） 2 工程管理部门的角色定位甲方工程管理部门 （认识一个关键）合同 合同签署过程，合同履约过程，工程管理全过程中的一切都按“呈堂证供

7、”的标准对待资源整合和组织者，管理者的身份认定项目管理者，而不是工程管理者Team Leader目录1 流程目的及适用范围工程管理流程目的按照公司确定的工程管理标准，管理、监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成项目的建设任务。工程管理流程的适用范围本程序适用于公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。2 流程关系(1/2)一级流程为：工程管理流程二级流程为（26）：1工程管理指导书编制规范2采购招投标管理流程3工程采购招投标管理流程4甲供材招投标采购管理流程5项目开工准备管理规范6施

8、工组织设计审查规范7项目施工总进度计划编写规范8工程进度控制管理流程9图纸资料管理规范10施工图审查规范11设计变更管理流程12样板引路和封样验收管理规范13材设选型选样规范关联流程为：1计划管理流程2成本管理流程3项目论证流程4项目策划管理流程5设计管理流程6销售管理流程7客户服务管理流程8流程管理流程2 流程关系(2/2)一级流程为：工程管理流程二级流程为（26）：14材料设备验收管理规范15工程巡视管理流程16工程验收规范17隐蔽工程验收规范18物业接管验收工作规范19工程付款管理流程20现场签证管理流程21特急零星工程管理流程22项目例会管理规范23安全文明施工管理流程24物业移交管理

9、规范25工程保修与维修管理流程26工程保修款支付管理流程关联流程为：3 流程的输入及输出流程输入文件：流程输出文件：1工程管理月报（样本）2工程管理指导书（样本）3材料与工程质量标准 4ABC质量管理规范5房地产公司付款见证性资料规范表6项目目标成本控制指导书（样本）7建设工程委托监理合同（样本）8监理工作的奖惩方法9监理单位检查评比表10工程质量保修协议书（样本）11项目文件管理办法目录部门既分工又协作研发中心运 营 中 心工程管理部财务中心成本管理部组织架构图华仑国际集团总部组织架构图-项目公司项目公司组织架构1 运营中心主办部门 1、负责管理标准、质量标准的制定和检查；2、负责现场的施工

10、技术支持。3、组织编制项目工程管理指导书4、负责工程、甲供材料设备的招投标工作5、合同管理2 工程管理部主办部门1、负责项目开发计划的编制和执行；2、全面负责相应项目的质量、进度、成本、和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。3、参与编制工程管理指导书； 4、代表客户对工程质量问题进行监督；5、负责项目的设计跟踪服务、设计变更及现场技术（设计）支持等工作； 3 成本管理部 & 财务中心配合部门负责建造标准的控制和预结算工作；协助工程管理部门进行工程预结算工作 及工程成本控制。负责收集成本动态信息及时反映建设成本的动态变化。4 营销策划部配合部门协助工程管理部进行卖场、样本间、销售环境等

11、销售设施工程的管理；协助研发中心、工程管理部的相关设计工作；协助运营中心、工程管理部的相关施工管理工作。5 财务管理部 & 财务中心 配合部门1 协助工程款项资金计划管理,2 协助项目部的相关工程款支付管理工作。(见证性资料)6 物业公司配合部门1 物业移交前检查验收7 重大事项评审小组决策部门1 对影响工程的重大事项进行评审、决策。目录1 业务流程总览项目部成立（如有）市政配套调查项目进度计划运营中心基础工程单位进场履行合同、管理监理公司三通一平工程采购基础工程采购基础施工施工监理采购现场临建、三通一平总包工程采购质量、进度管理完工主体施工质量进度管理验收履行合同、管理监理公司总包队伍进场专

12、项工程验收工程竣工验收备案说明书专业工程配合销售工程质量进度管理组织初步验收组织竣工验收营销主管部门提出配合销售要求主体竣工设备、材料分包工程采购供应商承包商进场2 一级流程主要内容目录 十大管理 施工准备管理进度管理技术管理质量管理成本管理对监理公司的管理安全管理质量记录管理工程物业移交管理保修期内维修管理一级流程主要内容1 施工准备管理施工准备管理对监理公司的管理安全管理成本管理保修期内维修工程物业移交质量记录管理质量管理技术管理进度管理B10B7B91B8B32B6B4B5流程主要内容1 项目部的成立1 施工准备阶段管理 目录3 采购招投标2 编制项目工程管理指导书5 场地“三通一平”的

13、实施，施工临时排水、施工路口手续的办理4 工程管理指导书的培训与交底6 施工组织设计审查7 开工报告的审批1 施工准备阶段管理（1/7）1 项目公司的成立当项目立项以后，公司根据实际情况决定项目公司的成立时间、人员配备、办公地点等各项事宜，当项目完成后，公司再根据实际情况发文 撤销项目公司。1 施工准备阶段管理（2/7）2 编制项目工程管理指导书（1/3）为了避免甲方工程师各自按经验管理，造成现场管理的无序和混乱，工程管理部在开工前应编制项目工程管理指导书，统一工程管理标准，并下发施工企业与监理公司。项目工程管理指导书内容包括（17）: 项目概况项目经理部管理架构项目总进度计划项目招标计划材料

14、计划质量保证措施文件管理合同管理及成本控制措施会议制度1 施工准备阶段管理（2/7）2 编制项目工程管理指导书（2/3）现场环境管理现场安紧急事件处理程序项目经理部培训全员管理计划工程移交其他附件目录工程管理部门工程管理指导书传阅、修改记录 工程管理指导书编制规范 工程管理指导书（样本） 工程管理指导书（样本2）1 施工准备阶段管理（2/7）2 编制项目工程管理指导书（3/3）工程管理指导书公司对项目的要求，包括进度、质量、成本等方面，项目的重点、难点；甲方对上述各项工作的控制标准，就是监理单位、施工单位应该达到和完成的标准；甲方为完成上述各项工作目标，所制定、行使的各项规章制度和流程，就是监

15、理单位、施工单位应该遵守和执行的；甲方、监理单位、施工单位都要遵守这个标准；标准和要求体现在工程管理指导书及相应合同约定中。1 施工准备阶段管理（3/7）3 采购招投标（1/3)遵循公平、公正、公开的原则，对招标过程实施有效控制，选择符合公司业务要求的合格供方。1 施工准备阶段管理（3/7）3 采购招投标（2/3）采购招标应遵循以下原则：1 全面招标原则 符合招标方式的工程采购都要以招标方式确定供方2 整体招标原则 禁止将一单完整的采购肢解或化整为零3 事前预算原则 在招标前，进行目标成本的预测或编制标底参考造价4 资质审查原则 只有符合本文件规定条件的投标人才有资格参加投标5 合理低价中标原

16、则 在技术标合格的情况下，合理低价标原则6 透明公正原则 采购过程透明，禁止暗箱操作7 保密原则 标底、投标文件、评标、定标有关信息和文件的转播范围只限于工程管理部门（招标采购）、成本造价主管部门、项目部三个部门的参与人员及重大事项评审小组成员，每个人均有义务保密，以防影响招标的公正与效果。1 施工准备阶段管理（3/7）3 采购招投标（3/3)工作要点：1、遵守的原则 2、确定招投标的范围 3、招投标计划的确定 4、招投标工作时限 5、确定入围单位 6、招标文件编制 7、发标 8、开标9、评标 10、定标采购招投标管理流程工程采购招投标管理流程甲供材招投标采购管理流程 1 施工准备阶段管理（4

17、/7）4 工程管理指导书的培训与交底工程管理部门要对现场工程师进行工程管理指导书和成本控制指导书的培训，并对施工企业和监理公司进行工程管理指导书交底。1 施工准备阶段管理（5/7）5 场地“三通一平”(七通一平)场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理工程开工之前，工程管理部门负责监督施工单位进行现场的 “三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理场地临时排水及施工路口手续的工作。协助相关部门的其他工程报建工作。详见 项目开工准备管理规范1 施工准备阶段管理（6/7）6 施工组织设计审查(1/2)在施工单位中标后，工程管理部门应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情

18、况的基础上，有针对性地完善投标时报送的施工组织设计，并一式三份报项目部、企业管理部门及监理单位审查。1 施工准备阶段管理（6/7）6 施工组织设计审查(2/2)施工组织设计的基本内容包括：施工组织设计依据管理架构进度计划现场布置及机械状况技术措施、质量安全、施工方案等工程管理部门组织三方审查，形成中标后施工组织设计审查意见表，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，并需获得工程管理部门的最终批准 施工组织设计审查规范1 施工准备阶段管理（7/7）7 开工报告审批开工报告的审批主体工程开工前，工程管理部门应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，原则上具备下列条件方可批准

19、开工：施工许可证已办妥施工图已会审施工组织设计已审批施工现场的准备已具备开工条件1 施工准备阶段管理小结施工准备管理项目部的成立编制项目工程管理指导书采购招投标工程管理指导书的培训与交底场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理施工组织设计审查开工报告的审批一级流程主要内容2 进度管理进度管理对监理公司的管理安全管理成本管理保修期内维修工程物业移交质量记录管理质量管理技术管理施工准备管理B10B7B91B8B32B6B4B5流程主要内容2 进度管理（1/5）目录项目施工进度计划管理 1 计划编制 2 计划评审 3 计划调整 4 计划监控-执行情况的检查 5 计划考核总结-工程管理

20、月报 1 图纸计划 2 招投标计划 3 分包工程进场计划 4 甲供材设采购及进场计划 5 工程资金计划 6 样板计划项目施工进度计划管理工程配套计划的编制管理2 进度管理（2/5）1 项目施工进度计划管理工程管理部门根据项目开发计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照项目总体施工进度计划编写规范完成总体施工进度控制计划的编制。必要时可以将总体施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。 项目施工总进度计划编写规范 总体施工进度控制计划编制完成后，工程管理部门应组织公司相关部门对计划给予讨论和评

21、审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性评审完以后应交工程总监批准后发公司相关部门执行。1 计划的编制2 计划的评审2 进度管理（3/5）1 项目施工进度计划管理除非项目开发计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目体总施工进度计划给予调整。若调整，工程管理部门需提交调整方案，报重大事项评审小组审批通过，各配套计划也要作相应的调整。监督监理公司检查施工单位的进度计划及完成情况：检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施。工程管理部门需及时完

22、成施工过程中的报批报建，合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协调解决的问题3 计划的调整4 执行情况的检查2 进度管理（4/5）1 项目施工进度计划管理工程管理部门每月应提交一份工程管理月报，内容包括： 工程进度控制情况工程质量控制情况工程投资控制情况安全文明施工管理情况材料设备管理情况重大协调事项备忘 工程管理月报（样本）5 工程管理月报2 进度管理（5/5）2 工程配套进度计划管理 项目总施工进度控制计划审定后，工程管理部门根据项目总体施工进度计划提出施工图纸交付计划、招投标计划、甲供材料设备进场计划、资金计划、样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划等编制工作

23、的要求，并分别抄送产品研发主管部门、合约采购主管部门、财务部门等，以便各部门根据项目时间要求和工作本身周期编制部门工作计划。工程管理部门在每月的工作计划中对下月需要各部门配合完成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助各部门完成相关的工作。 工程进度控制管理流程2 进度管理小结进度管理项目施工进度计划管理工程配套计划的编制管理一级流程主要内容3 技术管理进度管理技术管理对监理公司的管理安全管理成本管理保修期内维修工程物业移交质量记录管理质量管理施工准备管理B10B7B91B8B32B6B4B5流程主要内容3 技术管理（1/7）目录1 施工图纸管理2 施工图纸评审3 设计变更管理4 施工技术管理3

24、 技术管理（2/7）1 施工图纸管理1 施工图纸的发放： 图纸的发放由产品研发主管部门统一归口管理，工程管理部门负责监理和施工单位图纸的发放。2 施工图纸的保管： 工程管理部门应有专人负责管理图纸，填写工程图纸清单以及设计变更清单，并定期进行整理。一般来说，工程管理部门图纸至少应有2份。 图纸资料管理规范1 施工图纸的发放2 施工图纸的保管3 技术管理（3/7）2 图纸评审1 对初设计公司内审2 施工图内审3 开工前施工图交底4 图纸会审纪要 第一次为对扩初设计成果进行公司内部（营销主管部门、产品研发主管部门、合约采购主管部门、工程管理部门、物业公司及设计院等）的会审，主要解决建筑、功能及成本

25、上的问题，由产品研发主管部门主持 第二次为施工图内审。由产品研发部门组织合约采购主管部门、工程管理部门、物业公司及设计院等进行施工图评审。主要解决施工图与建筑方案的关系、施工图优化等问题。 第三次评审为开工前的施工图交底（产品研发主管部门、工程管理部门、物业公司、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由监理单位主持。 评审结束后，主持部门应形成图纸评审纪要，由到会的各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件。施工图审查规范 施工图交底规范1 设计变更的提出3 技术管理（4/7）3 设计变更管理 目录3 文件的传递及存档2 问题的解决5 变更的交底 4

26、变更的评审 6 变更的标识1 变更的提出3 技术管理（4/7）3 设计变更管理 产品研发主管部门及公司其它部门可以直接提出问题，并归口到产品研发主管部门发出设计变更通知单。工程管理部门、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问。后者由工程管理部门负责归口汇总并审核。特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，监理单位记录并整理后，工程管理部门应注意认真核对。工程管理部门将上述问题汇总后，再以公司部门工作联系单或图纸会审纪要的形式督促产品研发主管部门或设计院解决。在紧急情况下，也可以先电话通知，再补公司部门工作联系单。2 问题的解决 原则上，设计

27、变更问题的解决由产品研发主管部门负责归口，再交设计院解决。但在施工过程中若出现紧急情况，工程管理部门也可以在征得产品研发主管部门同意后，口头指令施工单位进行变更，定好解决方案，要求施工单位施工，由产品研发主管部门与设计院协商后补设计变更单。任何口头指令或电话联系后都要补办公司或设计院正式发出的书面变更通知。3 文件的传递及存档3 技术管理（5/7）3 设计变更管理 形成变更文件以后，由产品研发主管部门发给工程管理部门，然后由工程管理部门发给各有关单位实施。为使工作有序及有利于结算等，工程管理部门应每月整理设计变更文件设计变更通知单，填写设计变更文件清单，并交付各相关部门。5 变更的交底4 变更

28、的评审 在工程管理部门将设计变更文件发给监理单位时，要同时作好交底工作，并随时指导施工； 对于任 何设计变更文件，工程管理部门从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性做出评审，合约采购主管部门从成本角度对设计变更需要增加的费用进行预算，若有不同意见应以部门工作联系单的形式向产品研发主管部门提出修改意见供其参考6 变更的标识 3 技术管理（6/7）3 设计变更管理 工程管理部门在收到设计变更文件后，应及时在有关的施工图纸上作好相应的标记，注明变更大概内容、变更时间、变更出处，并加盖工程管理部门章。每月与监理、施工单位核对施工图纸的变更标识情况，督促监理和施工单位及时做好施工图纸变更标识。设

29、计变更管理流程3 技术管理（7/7）4 施工技术管理施工过程中的分部分项工程施工方案的评审由监理公司负责，工程管理部门进行监督。对于在施工过程中临时出现的施工技术质量问题，由工程管理部门监督监理公司处理，必要时组织外围专家召开专题会议。3 技术管理（7/7）小结技术管理图纸管理图纸评审设计变更管理施工技术管理一级流程主要内容4 质量管理技术管理进度管理质量管理对监理公司的管理安全管理成本管理保修期内维修工程物业移交质量记录管理施工准备管理B10B7B91B8B32B6B4B5流程主要内容1 质量目标体系的确定4 质量管理 目录3 过程监控2 事前控制5 工程巡视管理4 客户敏感质量问题控制6

30、事后控制7 隐蔽工程的验收8 物业接管验收9 验收总结报告4 质量管理1 质量目标体系的确定工程管理部门作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文件和合同条款中，注意有关质量和现场配合的条文的审核，确立明确的工程质量目标。项目工程管理指导书应提出一整套工程质量目标体系，在施工过程中，督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。材料与工程质量标准4 质量管理2 事前控制工程管理部门根据工程特点编制工程管理指导书，明确工程质量目标体系，并且从制度和技术两个方面分别提出质量保证措施。对客户敏感的质量问题，要编制特殊的预防措施。工程管理部门根据工程特点、工程管理指导书、监理合

31、同以及有关法规，严格审查监理规划，以便监督监理公司的质量管理行为。根据合同要求，与监理单位对施工单位的施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核。1 编制工程管理指导书中的质量目标体系 2 严格要求监理公司的质量管理工作3 审核质量保证措施凡是重复循环施工作业的分部分项工程和操作工艺，都必须样板引路，这是保证施工质量的重要管理措施。是开发商和设计单位验证设计意图和效果，明示质量要求和建筑品质的最直观的办法，是施工单位积累施工经验，规范工艺，改进操作，加快进度，避免大批量返工的最有效的技术手段。外购成品必须坚持按封样标准验收。 样板引路和封样验收管理规范 材设选型选样规范4 样板引路和封样

32、验收4 质量管理3 过程监控（1/3）由于许多重要的材料、设备均为甲供，因此必须严格审核招标文件和合同条款。合约采购主管部门对于乙供材料，必须在施工合同或限价过程中给予必要的质量要求描述。工程管理部门对所有进场材料需根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告，监理公司对于部分材料必须进行有见证送检，未经检查合格的材料不得使用。发现不合格品时，予以退货，若甲供材料对进度等造成影响，与合约采购主管部门一起向供应商索赔。 材料设备验收管理规范1 测量及定位放线的监控2 重要材料、设备的质量监控工程管理部门负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位配备专

33、门的测量工程师和经标定过的仪器对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。4 质量管理3 过程监控（2/3）在需要进行中间验收的分部工程完工后，工程管理部门按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收。在单位工程完工后，现场工程管理员工通知工程管理部门按照工程竣工验收控制程序的规定核查质量，并组织验收。3 对隐蔽工程及重要和关键工序的监控4 严格中间验收工程管理部门应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等）要会同监理公司到施工现场进行检查。工程质量检查情况如实记录在监理公司相应的质量保证表格上，由工程管理部门工程师签字认可

34、。当出现不合格时，工程管理部门要求监理工程师填写整改通知单，并要求其负责施工单位整改后的验证和封闭。4 质量管理3 过程监控（3/3）施工单位出现质量事故，应在第一时间通知监理单位，并立即组织事故处理。 监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故原因分析、制定处理方案，由工程部组织方案审核，必要时经工程分管领导审批；施工单位组织事故处理，并填写工程质量事故报告，在事故处理完毕后，工程管理部门组织对处理部位的重新验收，报告经工程分管领导审核后，报公司备案。 5 质量事故处理4 质量管理4 客户敏感质量问题控制客户敏感的质量问题应该按照客户的质量要求，编制工程施工质量标准、验收标准和保证措施。严格

35、要求施工企业和监理公司将这些问题消灭在建造过程中。开发企业的工程管理人员要重点管理这类质量问题。 ABC质量管理规范1 高度重视客户敏感的质量问题2 客户敏感的质量问题3 甲方工程管理人员要重点管理客户敏感的质量问题是客户投诉量最大，而又常常被施工企业和监理公司认为是工程质量通病的质量问题。这些问题常常严重影响房屋的使用功能和观感。开发企业的工程管理人员必须高度重视。防水工程、屋面工程、抹灰工程、门窗工程、净空净高、管材阀门、电气安装等等。4 质量管理5 工程巡视管理1 巡视计划2 确定责任人及巡查频率和时间规定3 巡视报告4 责令施工企业对不合格项进行整改，并备案根据各个项目的工程特点编制项

36、目巡查计划，明确工程各阶段巡查的主要内容和关键控制点。巡查后，责任人要根据巡视情况提交书面巡查报告，并由项目负责人签字确认。工程巡视管理流程4 质量管理6 事后控制-工程验收(1/2)工程竣工初验由监理单位负责组织竣工验收由工程管理部门负责组织竣工验收备案应具备的主要条件完成规划、水质、电梯、人防、消防、室内环境、环保、节能、分户验收、无障碍设施等专项验收，并取得相应证明文件有完整的技术档案和施工管理资料有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告有勘察、设计、施工、监理等单位分别签署的质量合格文件有工程质量保证书、住宅使用说明书参建各方出具的评价报告、施工总结等当地档案部门出具的

37、预验收证明有施工单位签署的工程保修书付款证明。4 质量管理6 事后控制-工程验收(2/2)工程验收内容：包括分部、分项工程验收，隐蔽工程验收，基础工程验收、结构工程验收，分包工程验收以及各种专项验收。详见 工程验收规范4 质量管理7 隐蔽工程的验收隐蔽工程的验收工程质量管理的重点，必须高度重视；土建工种中必须进行隐蔽工程验收的项目地基工程、钢筋混凝土工程、砌体工程、外墙工程、地面，楼面，墙面，屋面的基层处理、保温、隔热工程、防水工程等；安装工种中必须进行隐蔽工程验收的项目空调供水、排水工程、电气工程、防雷工程、通风工程等。 隐蔽工程验收规范4 质量管理8 物业接管验收为了保证工程质量，有条件的

38、项目，应该在客户入住前，由物业公司组织物业接管验收，保证将 客户敏感的质量问题 基本消灭在客户入住前。 重要性：物业公司协助开发商再把最后一道质量关。 注意：工程交竣和客户入住之间要留有充裕的时间，一般2-3个月。 物业接管验收工作规范4 质量管理9 验收总结报告对于 容易出现质量问题 的分部分项工程，要结合设计、施工控制和管理检查措施写出专题总结报告，报相关部门。4 质量管理小结质量管理质量目标体系的确定事前控制过程监控客户敏感质量问题控制工程巡视管理事后控制隐蔽工程的验收物业接管验收验收总结报告一级流程主要内容5 成本管理质量管理技术管理进度管理成本管理对监理公司的管理安全管理保修期内维修

39、工程物业移交质量记录管理施工准备管理B10B7B91B8B32B6B4B5流程主要内容5 成本管理目录1 工程款支付管理2 合同外增量成本管理3 现场签证的管理4 特急零星工程的管理5 索赔与反索赔5 成本管理两大类管理工作合同内成本管理：工程款支付管理合同外成本管理：现场签证 零星工程 索赔与反索赔5 成本管理1 工程支付管理 工程管理部门根据公司付款程序,负责工程进度款的初审,注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时 注意规避超付的风险 根据有关规定，办理工程结算和保修金支付。 工程付款管理流程 房地产公司付款见证性资料规范表5 成本管理2 合同外增量成本管理工程管理部门对现场签证、零星工程

40、等洽商进行严格审核，配合成本管理部对设计变更和甲供材采购进行成本管理。5 成本管理3 现场签证的管理工程管理部门在接到签证单后，应及时核对签证内容，保证签证的合理性与必要性，对签证确认后传送产品研发部（成本）。 成本管理部门应在接到现场签证的第二天内，按一单一编原则，完成增减费用的概算，报相关负责人签字批准。工程管理部门（现场负责人）在接到正式签证单后要及时发给施工单位，并组织尽快实施。 现场签证管理流程1 现场签证的确认2 现场签证的成本控制3 现场签证的实施5 成本管理4 特急零星工程管理 特急零星工程需要以口头或报告形式报相关负责人批准。开工前需签订临时协议，内容应包括：结算办法、完成时

41、间、质量标准等。从临时协议签署之日起，15天内需按正式合同协议审批程序完成手续办理。 特急零星工程管理流程1 报告制度2 临时协议3 补办正式合同5 成本管理5 索赔与反索赔 工程管理部门根据工程和物资合同，及时收集有效资料和证据，与成本管理部一起对施工单位和供货商进行理赔、反索赔和索赔的工作。 工程管理部门根据工程投保合同，收集足够有效证据和资料，与成本管理部一起向保险公司及时进行索赔。 项目目标成本控制指导书（样本）对施工企业和供货商的索赔与反索赔对保险公司的索赔5 成本管理6 项目目标成本控制指导书(样书) 1 目标成本此指标是在与管理中心、研发中心、项目公司相关部门、财务中心等各责任部

42、门沟通后制订完成的，以上各责任部门需在业务操作中树立牢固的成本目标意识，进行多方面分析研究，在保证质量和销售的基础上，努力将项目成本控制在预定的目标内；对超出目标成本的新增业务，要事前严格按照管理规定中的要求进行报批；某某项目目标成本以责任成本指标的形式分解至各部门，成本管理部将对每月责任目标成本执行情况进行分析并及时反馈给公司管理层，其执行情况也将做为对各部门评价的重要指标之一，与年终考核、职位晋升直接挂钩。项目目标成本控制指导书（样本）2 责任成本3 成本管理考核为保证项目开发取得预期收益，明确项目成本控制目标并关闭至责任部门，经公司研究讨论，现对某某项目三期目标成本予以发布，请遵照执行。

43、5 成本管理小结成本管理工程款支付管理合同外增量成本管理现场签证的管理特急零星工程的管理索赔与反索赔一级流程主要内容6 对监理公司的管理成本管理质量管理技术管理进度管理对监理公司的管理安全管理保修期内维修工程物业移交质量记录管理施工准备管理B10B7B91B8B32B6B4B5流程主要内容1 控制依据6 对监理公司的管理 目录3 监理公司监理行为的监督2 对监理工程师的资格审查5 监理公司与承建商的关系协调4 监理的文件管理监督6 承建商之间的协调7 监督监理公司对施工单位编制的索赔签证的审核工作8 监理档案资料6 对监理公司的管理1 控制依据监理合同、经审定的监理规划及有关法规和监理条例。建

44、设工程委托监理合同（样本）监理工作的奖惩方法6 对监理公司的管理2 对监理工程师的资格审查工程管理部门应对监理公司派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在监理工作人员登记表上。6 对监理公司的管理3 监理公司监理行为的监督1 移交施工场地督促监理公司向承包商移交施工场地，发布监理配合要求，向承建商明确现场管理规定和程序。2 施工组织设计评审和图纸会审参加由监理公司组织的施工组织设计评审，由监理公司监督承建商根据审核意见完善施工

45、组织设计。参加由监理公司组织的施工图纸会审，配合产品研发主管部门催促设计院完善设计图纸，解决设计问题。3 过程控制督促监理公司对建设工程使用的材料进行有见证送检，监督监理公司对现场实体质量的检查、旁站监理执行情况，监理对有关质量问题的跟踪解决措施。4 上墙资料监督监理公司完成上墙资料：晴雨表、监理单位各种规章制度、监理架构、监理人员岗位职责，每月工程进度照片、工程进度形象表、各阶段总平面布置图等。监理配合要求6 对监理公司的管理4 监理的文件管理监督现场工程管理部门应要求监理公司每月上报监理月报，并对其中所反映的质量、进度、安全文明等情况形成反馈意见，填写监理月报审核意见表。对于其中存在的问题

46、以及工程管理部门平时巡视所发现的问题，应要求监理公司敦促施工单位予以整改，并将整改结果再上报工程管理部门核实。督促监理公司每周召开监理例会对各施工单位工序、质量、进度进行监控和协调。必要时，工程管理部门也可以组织监理公司和施工单位召开质量专题会议。各会议应注意作好相应的记录并予以保存，所有的会议纪要必须经工程管理部门审核通过，监督监理公司和施工单位落实纪要内容。1监理月报2 监理例会或其它专题会议6 对监理公司的管理4 监理的文件管理监督督促监理单位对不合格工程质量发不合格报告和整改通知等质量文件，并监督监理公司在施工单位整改后的验证与文件的封闭。按照国家有关基本建设程序的法律法规规定，应由建

47、设单位参加并签署的各种中间隐蔽工程验收、各种质量保证表格等，工程管理部门有责任在签署之前予以核查。3 质量记录和质量文件管理4 质量文件的核查6 对监理公司的管理5 监理公司与承建商的关系协调在施工单位刚进场时，工程管理部门应首先与之取得联系，并将其介绍给监理公司。由监理公司向其发放有关配合监理管理的 配合要求 ，在施工过程之中，当承建商与监理公司发生由其自身不能解决的矛盾时，工程管理部门有责任及时发现并给予妥善解决。6 对监理公司的管理6 承建商之间的协调 各承建商之间的相互进度配合、成品与半成品的相互保护等易发生矛盾的地方，原则上由监理公司负责解决。但当矛盾较大时，工程管理部门也有责任根据

48、监理公司的要求从中给予协调解决。工程管理部门可以通过召开协调会等方式来协调各承建商之间、承建商与监理公司之间以及工程管理部门与监理公司之间的关系。 具体可参照项目例会管理规范的相关规定来执行。对于每次协调的结果，应形成例会纪要并发给各相关单位。 另外，工程管理部门也可以通过书面文件的形式来协调上述单位之间的关系。 项目例会管理规范6 对监理公司的管理其它资料7 监督监理公司对施工单位编制的索赔签证的审核工作8 监理档案资料 参加由监理公司组织的分部分项工程验收及工程初验。工程初验后督促监理公司提交监理档案资料，由监理公司检查施工单位的竣工资料，协助整个竣工资料验收工作。对监理单位检查评比 监理

49、单位检查评比表监理组织监理资料技术管理现场监督管理6 对监理公司的管理小结对监理公司的管理控制依据对监理工程师的资格审查监理公司监理行为的监督监理的文件管理监督监理公司与承建商的关系协调承建商之间的协调监督监理公司对施工单位编制的索赔签证的审核工作监理档案资料一级流程主要内容7 安全管理对监理公司的管理成本管理质量管理技术管理进度管理安全管理保修期内维修工程物业移交质量记录管理施工准备管理B10B7B91B8B32B6B4B5流程主要内容7 安全管理工程管理部门对于政府及公司相关部门检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要责成监理公司跟踪落实。安全文明施工管理流程1 安全文明施工的管理标准工程管理部门应在施工合同中对现场硬地化、安全网等安全文明施工措施做出明确的规定，提出管理标准。对于施工单位不按合同履行安全文明施工措施的违约行为，按合同罚则扣除相应的措施费。审定不