管理学-领导概论( 36页)ppt课件

1、指点概论 指点的内涵和本质 指点者的类型 指点方式极其实际.11.1 指点的内涵 指点是管理的一项重要职能，是影响群体为实现组织目的而努力的过程，与管理任务的其他职能的区别主要表达在与人相联络的特征上。1.指点是指指点者利用组织所赋予的职权和个人所具有的才干，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目的而努力任务的过程。亦称指点任务。动词属性2.指点是指为实现组织目的，进展决策、方案、组织、控制和委派职责等任务而去指挥或引导下属的人。亦称指点者。名词属性. 3.指点的内涵的了解 a.指点者必需有下属或跟随者； b.指点者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或才干； c.指点的目的是经过指挥或影响下

2、属使其努力任务从而完成组织目的。 4.指点与管理 管理是建立在合法的、有报酬的和强迫性的权益根底上的对下属命令和指挥的行为。 指点那么是能够建立在合法的、有报酬的和强迫性权益根底上。也能够更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的根底上。.11.1.2 指点的本质 指点就是使组织成员的跟随与服从。指点并非孤立地存在，普通情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。因此，指点意味着跟随者情愿接受引导或影响，在接受某人为指点者时，组织成员为了实现某一目的，自愿放弃某些决策自在，假设组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到称心。正是这些下属的跟随与服从，才使指点者在组织中的位置得以确认，并使指点过程成为能够。

3、 因此，可以说指点的本质在于影响或引导而非指挥或命令。.11.1.3 指点的作用1.决策2.用人3.指挥：指在组织活动中，需求有头脑清醒、襟怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的指点者协助组织成员认清环境和情势，指明活动的目的和到达目的的途径。4.协调：指组织在内外要素的干扰下，需求指点者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目的前进。5.鼓励：指指点者为组织成员自动发明才干开展空间和职业生涯开展的行为。.11.1.4 指点的影响力 所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改动他人的心思和行为的才干。指点影响力职权影响力非职权影响力法定权强制权奖赏权专长权感召权.1.职权影响力 职权

4、影响力本质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、位置、权益等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联络。 a.职权影响力的构成 法定权：组织授予指点者一定的职位，使其占 据权利位置或支配位置，可以对下属发号施令。 强迫权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。 奖赏权：用鼓励手段鼓励下属努力完成组织目的。 b.制约职权影响力的主要要素 传统观念；职位要素；资历要素。.2.非职权影响力 非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的本身要素，与职位没有关系。 a.非职权影响力构成 专长权 感召权 b.制约非职权影响力的要素 品格；才干；知识；情感。.11.2 指点者的类型

5、11.2.1 权益与指点 权益：管理者影响他人行为的才干 专长权、个人影响权、管理制度权 指点：关于如何有效行使管理制度权益的 过程 专长权、个人影响权具有不稳定性.11.2.2 管理制度权益集中与分散相对立的指点者 1.集权式指点： 把管理的制度权益相对结实地进展控制 的指点者。下属受控制的力度较大。 2.民主式指点： 向被指点者授权，鼓励下属参与，并且 主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。.11.2.3 维持与创新相对立的指点者 1.维持型指点： 亦称事务型指点，经过明确角色和义务要 求，鼓励下属努力完成组织目的，并且尽量考 虑和满足下属的社会需求，经过协调活动提高 组织效率。 .2.

6、创新型指点 a.魅力型指点者： 鼓励下属超越他们预期绩效程度的才干。 魅力型指点者的影响力来源： 有才干陈说未来远景下属可识别且富 有想象力 有才干提炼出每个人都赞同的公司价值 观系统 信任下属并获取他们充分的信任报答 提升下属对新结果的认识，鼓励他们为 了部门和组织而超越本身的利益. b.变革型指点者： 鼓励下属为了组织的利益而超越本身的利益， 并能对下属产生深远而且不同寻常的影响 c.战略指点者 用战略思想进展决策。 战略的根本特征：长期性、整体性和前瞻性 战略的指点行为特征：预见、洞察、坚持灵敏 战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新.11.3 指点实际 11.3.1 指点方式的根本

7、类型 1.专权型指点：指点个人决议一切，布置下属 执行。 2.民主型指点：指点者发动下属讨论，共同商 量，集思广益，然后决策，要求上下融洽， 协作一致地任务。 3.放任型指点：指点者放手不论，下属自行决 策，自主管理，指点者的职责仅仅是为下属 提供信息并与企业外部进展联络，以利于下 属的任务。. 11.3.2 特性实际 特性实际是研讨指点者的个人特性对指点成败的 影响。管理学家们进展了大量的研讨，希望发现指点 者与非指点者在个性、社会、心思或智力要素方面的 差别。但这些研讨有很大的局限性： 1.虽然在胜利的指点者身上曾经找到100种以上的特性， 但从未找到完全一致的方式。 2.气质、体格、知识

8、等要素和有效的指点有关，但是， 这些要素中的绝大多数又与许多其他环境要素有关。 3.指点技巧要随着人在组织中从事的任务类型而变化。 4.忽视了下属的能动性。 5.不清楚是指点者的自信导致了胜利，还是指点者的 胜利建立了自信。.11.3.3 指点方式行为论 1.密执安大学的研讨 1947年李克特Rensis Likert及其同事试图比较群体效率如何随指点者的行为变化而变化。a.任务导向型指点行为：这种指点方式关怀任务的过程和结果，并用亲密监视和施加压力的方法来获得良好绩效、称心的任务期限和结果评价。群体义务的完成情况是指点行为的中心。b.员工导向型指点行为：这种指点方式表现为关怀员工，并有认识地

9、培育与高绩效的任务群体相关的人文要素，即注重人际关系。员工的需求、晋级和职业生涯的开展是指点者首要思索的问题。c.员工导向型指点行为与高的群体消费率和高称心度相关，而消费导向型指点行为反之。.2.俄亥俄州立大学的研讨 四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼E. A. Fleishman及其同事的研讨将指点方式概括为两个维度,即指点方式的关怀维度Consideration和定规维度Initiation of Structure。 a.关怀维度代表指点者信任和尊重下属的观念 程度。 b.定规维度代表指点者构建义务、明察群体之 间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。 c.四种根本的指点方式：高关怀高定规

10、、高 关怀低定规、低关怀高定规、低关怀 低定规。.3.管理方格实际 美国得克萨斯大学的布莱克Blake和穆顿Mouton提出了关于培育指点方式的管理方格实际。这一研讨充分概括了前述两项研讨关于员工导向和消费导向维度，将指点者按他们的绩效导向行为称为对消费的关怀和维护导向行为称为对人员的关怀进展评价，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的指点类型。.9.11.15.59.91.9对人的关怀对消费的关怀低低高高.1.9型指点方式：特别关怀员工，持这种方式的领 导者以为，只需员工精神愉快，消费自然会好。这种 管理的结果能够很脆弱，一旦调和的人际关系

11、遭到破 坏，消费业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b. 9.1型指点方式：只注重担务的完成，是一种专权 式的指点，下属只能奉命行事，能够会失去发明性或 进取精神。亦称义务型管理。c. 5.5型指点方式：既不过分注重人的要素，也不过 于注重担务要素，努力坚持调和与妥协。亦称中庸之 道型管理。d. 1.1型指点方式：表示指点者付出最小的努力完成 任务。亦称贫乏型管理。e. 9.9型指点方式：表示指点者经过协调和综合任务 相关活动而提高义务效率与士气。亦称团队型管理。.11.3.4 指点方式情景论 1. 菲德勒权变实际 (1) 权变实际 权变实际以为不存在一种“普遍适用的指点方式，指点的行为假想

12、象有效，就必需随着被指点者的特点和环境的变化而变化。. 可以用公式来表示这一观念：s = fL，F，E s代表指点方式，L代表指点者的特征，F代表 跟随者的特征，E代表环境,即指点方式是指点者 特征、跟随者特征和环境的函数。 指点者特征主要是指指点者的个人质量、价值 观和任务阅历。 跟随者特征指跟随者的个人质量、任务才干、 价值观等。 环境主要是指任务特征、组织特征、社会情况、 文化影响、心思要素等。.(2)菲德勒模型 菲德勒的指点权变实际以为任何指点方式都能够在一定的环境内有效，其有效性完全取决于能否与所处的环境相顺应。 a.三种权变要素：职位权益的大小；义务构造能否明确；上下级关系下属乐于

13、跟随的程度。 b.一种分析方式：LPC最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire量表。该量表主要内容是讯问指点者对最不与本人协作的同事的评价。假设指点者对最不喜欢的同事批判得一无是处，那么被以为惯于命令和指挥，是只关怀消费的指点低LPC型指点方式；假设能对最不喜欢的同事给以好的评价，那么被以为注重人际关系和个人声望，是以人为主的指点。高LPC型指点方式. 根据菲德勒的研讨以为：低LPC型指点比较注重担务的完成，假设环境较差,他将首先保证完成义务,环境改善后，义务可以较好地完成，这时其目的将是搞好人际关系。高LPC型指点正好相反。低LPC型指点高

14、LPC型指点指点低目的指点高目的任务任务环境较好环境较差人际关系人际关系.工作关系好 好 好好 差 差差 差工作结构简单 简单 复杂复杂 简单 简单复杂 复杂职位权力强 强 弱弱 强 弱强 弱 环 境好中等差领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPCc. 菲德勒模型.附八种环境情况对应的指点方式任务人际关系任务指点首要目的低LPC型指点方式高LPC型指点方式不利普通有利环境有利性87654321环境类型弱强弱强弱强弱强职位权益不明确明确不明确明确义务构造坏好上下级关系. 2.目的途径实际 由罗伯特豪斯Robert J. Ho

15、use开展的一 种权变实际。该实际以为：指点者的任务是协助下 属到达他们的目的，并提供必要的指点和支持，以 确保各自的目的与群体或组织的总目的一致。 “目的途径的概念来自于这样的观念： 有效指点者可以明确指明实现任务目的的方式来帮 助下属，并为其去除各种妨碍和危险，从而使下属 的相关任务容易进展。 指点者行为的鼓励作用表如今： a.使下属的需求得到满足取决于有效的任务绩效； b.提供有效绩效所必需的辅导、指点、支持和奖励。.指 导 型支 持 型参 与 型成就导向型下属的特点环 境 因 素工 作 绩 效任务满足度指点者行为情 景 变 量最 终 目 标取决于导致.a.四种指点者行为 指点型指点方式

16、：明确义务并给予详细指点， 类同于定规维度； 支持型指点方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； 参与型指点方式：在决策时讯问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； 成就导向型指点方式：设定有挑战性的目的， 并期望下属发扬最正确程度。 豪斯以为同一指点者可以根据情景不同表 现出任一种指点方式。.b.两类情景变量 环境要素：义务构造、正式权益系统和任务 群体 下属的个人特点：控制点、阅历和知觉才干 控制点是指个体对环境变化影响本身行为的认 识程度。分为内向控制点和外向控制点 内向控制点是阐明个体充分置信自我行为主导 未来而非环境控制未来的观念 外向控制点那么是阐明个体把自我行为的

17、结果归 于环境影响的观念。.c.大量的范式相对于具有高度构造化和安排完好的义务来说，当义务不明或压力过大时，指点型指点产生更高的称心度。当下属执行构造化义务时，支持型指点导致员工高绩效和高称心度。指点型指点不太适宜于知觉才干强或阅历丰富的下属组织中的正式权益关系越明确、越层级化，指点越应表现出支持型行为，降低指点性行为内向性控制点的下属，比较称心于指点型风格当义务构造不清时，成就导向型指点将会提高下属的努力程度，从而到达高绩效的预期.3.指点生命周期实际 美国管理学家保罗何塞Paul Hershey和肯尼斯布兰查德Kenneth Blanchard研讨以为，思索指点情景要素时，还应该补充另外一种要素：下属成熟度Maturity即指点行为在确定是义务绩效还是维持行为更重要之前该当充分根据下属的成熟度程度来选择正确的指点方式，以此开展了指点方式生命周期实际。. 成熟度是个体对本人的直接行为担任任的能 力和志愿。包括任务成熟度Job Maturity 和心思成熟度Psychological Maturity。 任务成熟度是下属完成义务时具有的相关技 能和技术知识程度。 心思成熟度是下属的自自信