呼叫中心管理培训-绩效考核实务操作(1)ppt课件

1、呼叫中心管理培训绩效考核实务操作创新集团 雷扬2002-8-10精品资料网shu.为什么要进展绩效评价组织与个人的矛盾个人需求满足各种需求因此参与组织生理、平安、归宿、位置、自我实现并且每个人都有各自不同的素质和特点组织的目的和需求在一定程度上是确定的，需求对参与组织的个人进展有针对性的挑选和提拔矛盾性招聘选拔定职定薪晋/降薪培育提拔/淘汰精品资料网shu.绩效考评的难点来自公司的难点：绩效评价制度不健全；制度和规定执行不力，无法兑现；绩效评价和奖惩没有严厉挂钩；绩效评价制度缺乏相应的支持；例如：职位阐明书不科学； 组织设计与职责划分混乱 目的管理不明晰 鼓励机制不健全绩效评价方法和程序不合理

2、；不关怀考核者评价者的训练复杂的人际关系背景，特别是高层在战略和目的上的不一致来自中层经理方面的难点：逃避心态；只关注于经过绩效评价实现对下属的控制“和管理“，不关注绩效改良“对绩效评价的认同度不高，认识冷淡；观念滞后，被动，关注评级不关怀改良；对公司的考核制度和程序不了解；不懂得考评方法。精品资料网shu.传统考核与绩效考评的区别传统考核绩效评估出发点主要关心员工过去做了什么，做的怎么样，基本是为过去做总结。过去、现在和将来三维出发点，通过对过去的总结制订现在和将来的发展方向。目的单纯的在于奖惩、调薪、人事调整。人事决策和绩效改进。更主要的在于绩效改进。次数一年一次或两次，在规定的日期进行，

3、例行公事。可以多次，在规定的评估外，根据绩效改进的需要，随时进行主导者公司高层决策，人事部门监督执行，部门处于被动地位。公司高层、人力资源部、中层经理、员工全员参与。连续性没有延续性，一次是一次，一年是一年强调绩效循环，设定标准-观察-评估/诊断-面谈-改进精品资料网shu.传统考核与绩效考评的区别传统考核绩效评估中层经理作用一般只需要做评分和等级评定要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等，等级评定只是一部分；评估的含义评分和等级评定，通过评分将员工分成几个等级，进行奖惩评估的含义是诊断，其次才是评分。通过评估，发现下属在工作中存在的可改进之处，并找出改进的方法上下关系上级是裁判，主观影响

4、比较大上下级间是绩效的伙伴，上司对下属绩效的改进和提高负有责任绩效标准全公司统一设定标准，没有针对性由上级为下级制定，逐级分解，依据职位说明书和目标进行精品资料网shu.绩效评价实施对各级人员的作用上司下属了解下属对其职责与目标任务的看法；加深了解自己的职责和目标；借以阐述对下属工作评价和工作期望；获得说明困难或解释误会的机会取得下属对本人、公司的看法和期望；成就和能力获得上司的赏识给下属解释和说明其工作成果的机会了解自己在公司的发展前景共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感向下属提供有效的建议、帮助下属改进工作绩效获得上司的帮助精品资料网shu.呼叫

5、中心客户效力员实施绩效考核的作用经理客户服务代表及时了解客户服务代表的目标实现情况、工作表现、能力、客户服务质量和工作效率等；对自己的工作绩效和服务目标的实现有一个综合、全面的认识（360度测评）及时了解下属对公司、管理人员及周围环境、同事的看法和期望；解决因内部问题给服务人员造成的压力获得反应自己工作状况和发展的意见和建议，获得说明困难或解释误会的机会及时肯定下属的工作能力和成就，给他们以继续服务的信心，是缓解服务压力的最好途径成就和能力获得经理的肯定及时从上级获知差距，得到改进的方法，提高绩效给下属解释和说明其工作成果的机会，明确公司和部门的发展目标了解自己在公司的发展前景和成长机会共同探

6、讨服务人员的培训需求及行动计划，及时挽留可能流失的人员在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感和成就感精品资料网shu.绩效评价过程建立绩效规范绩效辅导察看行为等级评定/评价绩效面谈绩效循环图一次绩效评价的终了是另一次评价的开场精品资料网shu.绩效规范定义：任务要项到达可以接受的情况。绩效规范与绩效目的的区别： 绩效目的是为个人制定的而不是为任务制定的，绩效规范是为某项任务而制定的目的对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户效力人员应该根据效力的类型制定相应的一致规范，但对于每个客户效力代表根据才干的不同，可以制定不同的绩效目的和阶段目的 例如：对于普通热线受理的客户效力人员，可以制定一项有关转

7、接率的绩效规范：95%，但对于班长坐席的个人目的可以制定为转接率97%。精品资料网shu.建立绩效规范绩效规范应是详细的、可衡量的、基于任务而非个人的； 不要用模糊不清的言语描画，让被考核者清楚详细的规范和要求绩效规范是为人所知的； 考核者和被考核者都该当事先清楚地、无歧异地了解绩效规范绩效规范是符合组织目的的； 绩效规范是配合公司的目的制定的，每个层次都必需遵照，根据组织目的分解的结果绩效规范是经过赞同而制定的。 为了可以到达鼓励的目的，同时日后不产生矛盾和不满，在布置任务前，就需求向考核人事先阐明考核的规范精品资料网shu.绩效考核的内容绩效考核职务执行态度考核业绩考核性格评定才干考核顺应

8、性评定才干开发评定才干发扬度才干具备度才干潜质度才干任务的质和量任务的努力情况具有多少任务才干职场中的行为特征具有多少潜在才干更为适宜的职业领域精品资料网shu.才干构成才干技术、技艺、熟练度判别力企划才干表达才干压服力指点才干抗压才干专业知识领悟才干方案才干发明才干写作才干交涉才干时间才干精品资料网shu.呼叫中心谁来制定考核规范？业绩标准（工作质和量）：可参考行业内同岗位的标准；呼叫中心/客户服务经理根据本企业的具体因素，暂时拟订一套标准；与有经验的服务人员讨论达成一致意见；职业标准（行为、品德、态度、素质）：人力资源部负责设定公司层面的绩效标准；客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准

9、最终与服务人员共同商定精品资料网shu.绩效察看目的：提供一份延续的、清楚的、建立在现实根底上的、有关下属正反两个方面任务绩效的完好记录，以备绩效评价时运用尽早发现潜在的问题，以便及时协助下属改良绩效搜集处理问题所需求的充足的，准确的信息记载绩效改良的措施及效果，以便对下属以及绩效改良方法进展评价精品资料网shu.呼叫中心绩效察看的手段监听：每人每周不少于5次被实时监听及指点录音：100%的效力录音记录查看任务报告或记录从系统记录中发现问题向组内成员咨询意见个人自评精品资料网shu.如何进展绩效察看第一步：搜集哪些信息？现实任务结果，无论是绩效好坏的现实或任务结果。如：受理量，赞扬等绩效不障的

10、缘由？外部还是内部的缘由？个人的还是任务配合的缘由？任务态度的缘由还是任务才干的缘由？绩效突出的缘由？任务成果好的主要缘由是什么，采用了什么样的任务方法？精品资料网shu.如何进展绩效察看第二步：从哪里搜集信息？用360度的方法搜集绩效信息：外部客户；内部员工；下级；上级；个人；其他的接触部门员工。精品资料网shu.如何进展绩效察看第三步：记录什么？任务目的或任务规范达成的情况；下属因任务或其他行为所得到的批判或表扬证明下属绩效不障是由于他本人缘由的证据当时为了改良下属绩效而做的努力记录关键的事件、数据和录音文件。精品资料网shu.如何进展等级评定设计一份符合职位需求的原那么：专门设计的，一致

11、制定的，评价者运用的，表达评价内容的，简单好用的；组成要素：考核工程，权重，评分等级，绩效改良方案；签名工程主要类型：才干类，态度类，业绩类中层经理的要素：目的完成度，指点才干，协调才干，方案才干，判别才干，创新才干，任务效率，专业知识，品德，责任感，进取心等 精品资料网shu.第一部分：任务考评考核项目内容分值自我评分说明上级评分业绩目标完成度10工作效率10工作质量10绩效进步10能力说服能力10表达能力10操作能力10学习能力10态度出勤率10责任感5积极性5精品资料网shu. 第二部分：主要任务成果 第三部分：绩效改良方案1、员工自身的改进完成日期 年 月 日2、经理的协助完成日期 年

12、 月 日3、建议培训课程/方向完成日期 年 月 日4、期待实现的目标完成日期 年 月 日精品资料网shu. 第四部分： 签名被考核人签名职务日期送交人力资源部核阅、汇总、归档。本人确认已与上级 共同研讨过此份绩效考核表内容。上级经理签名职务日期被考核人阐明： 。人力资源部核阅人签名：职务日期精品资料网shu.评分等级评分等级是对评价工程采取相对评级的方法，按照评价规范，划分为A|B|C|D|E5等优秀良好一般较差很差9595-8585-7575-6565ABCDE一等二等三等四等五等精品资料网shu.等级阐明优秀A才干才干超出现任职务的要求，可以承当更高更复杂的任务义务，具有杰出的才干；良好B

13、具有的才干、才干满足现任职务要求，可以圆满处理和处置任务中的问题，胜任现职。普通C具有现职的要求和起码的才干和才干，根本胜任。较差D在现职所需求必备才干和才干方面，稍有欠缺，需求在他人的扶持下勉强胜任现职，需求努力。很差E不具备现职要求的才干，任务中经常出错，力不从心，不能胜任本职任务。精品资料网shu.绩效面谈在面谈前下属预备什么？填写和，回想绩效规范、逐一对照绩效规范对本人进展量化评价，分析胜利和失败的缘由，提出改良要点和制定详细的措施和方法。留意防止随意性倾向和优缺陷倾向。精品资料网shu.留意个人总结不是让下属：罗列和对比优点和缺陷；对比今年和去年；批判和自我批判；或自我表扬而是让下属

14、： 将任务结果与事先设定的绩效规范进展尽能够的量化评价和分析，发现问题，总结阅历和方法，到达提高绩效的目的。精品资料网shu.在面谈之前，经理应该预备什么？回想绩效规范和期望，翻看档案。搜集相关的资料和数据。包括：任务表现记录、职位阐明书、任务目的及方案、其他人的评价。进展评分。面谈的提纲。时间、地点安排。精品资料网shu.面谈提纲如何开场？怎样谈下属的优缺陷？怎样通知绩效评价的成果？下属任务表现的现实和结果有哪些？如何表达期望？下属有不同看法时怎样应对？怎样提出绩效改良方案？怎样让下属表达本人的真实想法？精品资料网shu.在开场时如何陈说面谈的目的例：小王，根据公司绩效考核制度和客户效力部绩

15、效考核的安排，在充分了解和掌握了他的任务表现和成果的根底上，对他在2002年1月1日-2002年6月30日期间的任务绩效予以评价，经过本次面谈我们将达成两个目的：一是与他沟通评价结果；二是寻求下一步绩效改良的方案和步骤，下面我们开场吧精品资料网shu.绩效考核实施的关键点事先的沟通。在下属入职时，即考核开场时，就必需让其了解评价的内容、要素和规范，制定开展的目的和阶段的目的，明确考核进展的周期和程序；建立在公平、公正、公开的根底上进展。对于能够在了解上的分歧和误解，事先加以廓清，并加以商定。评价与绩效有关的方面。例如对于客户效力人员与绩效相关的要素和工程有：效力技艺技巧、任务效率、表达才干、学

16、习才干、操作才干等与效力相关的内容，但假设评价中参与一些不用需的如仪表、品味、性情等就使操作难度加大，矛盾产生的时机添加。全方位评价，防止个人客观觉得，资料预备充分。留意延续性和目的性。精品资料网shu.呼叫中心管理培训第三部分 呼叫中心制度建立的关键点精品资料网shu.呼叫中心的主要制度 人员选聘录用； 人力异动； 质量管理； 绩效考评； 鼓励； 培训；精品资料网shu.呼叫中心人力制度的内涵选人选聘录用：为企业及呼叫中心的开展选聘录用、配置合格的人力资源；用人人力活用：经过有效的培训，开发、异动、鼓励和促成各级人员才尽其用，并使这种效能不断发扬；留人员工维护：即经过实行薪绩一致，公平妥当的

17、报酬，以及完善的平安卫生福利待遇，提高任务生活质量，凝聚人心，留住优秀人才。精品资料网shu.人员选聘制度的关键点有明确的用人方案，防止盲目招聘；任务分析要准确、有针对性，规范明确；招聘渠道尽量多样化，不要经过一种渠道招聘多种岗位人才，鼓励引荐；应思索内部提升，注重人员潜力；公开竞争、面试考核的手段多样化，从多方面调查人员素质；人力资源部和用人部门共同参与。精品资料网shu.人员选聘制度的关键点对于客户效力岗位而言，可以采用以下途径：考核集体面试口试笔试机考根底培训考核观赏200人40人20人10人20%50%50%体检精品资料网shu.人员异动制度的关键点在人员入职前需求阐明异动条件；与绩效

18、考核挂钩，重才干，更重潜力，防止用过去的绩效作为规范来简单地推断或假定在新任务岗位上的才干；注重人员异动给公司或部门带来的积极或消极的影响。对于人员的提升，需求用正式渠道作出决议，不要对空缺职位严密，尽量做到透明，使提升的鼓励效能发扬出来。精品资料网shu.呼叫中心效力人员的提升线路设计对于每一个职位都需求明确的职位阐明书，明确该职位的任务职责，所需求的专业知识、技艺、阅历、任务性质、目的、程序等；明确该职位能够提升的职位的任务责任、性质、程序、所需的技艺、知识、阅历、任务环境等；阐明该职位人员提升到新职位能否需求专门培训，培训期间及能否需求掌握新的技艺、知识，还需在哪方面予以提高；阐明从一职

19、位提升到另一职位所需求的平均时间精品资料网shu.选择适宜的提升对象绩效：从任务完成的质量和数量两个方面进展调查；任务态度：评价候选人任务努力的程度以及热情和进去精神；才干：综合调查与任务相关的技艺和潜力；顺应性：接受新环境并顺应的才干；人品：从个人的老实性、勤勉性、容忍性、协作精神等各个方面进展评价；资历：效力年限和以往的任务阅历；指点潜力：对于从基层向管理层提升的人员，需求调查指点才干能否具备。精品资料网shu.选择适宜的提升对象的方法配对比较法：列出调查工程，将员工两两比较，评选出优秀者，可参考以下“提升评价规范表客户服务员质量专员管理层绩效工作的质和量工作的质和量各种业务目标的完成状况

20、工作态度纪律性 协调性积极性 责任性纪律性 协调性积极性 责任性协调性 积极性责任感 企业意识能力服务技能技巧学习操作能力技能技巧、判断分析、监督检查知识、决策能力、开发、涉外、统筹、协调、组织、计划精品资料网shu.认识员工的辞职辞职对组织的影响：效力人员因才干或安康情况不能胜任组织任务，要求离任，可以减轻组织负担；辞职人数坚持在正常范围内，可以促进组织吸收新生力量，坚持员工队伍正常的新陈代谢；辞职人数超越正常范围，例如客户效力人员流失率10%，将会严重影响组织的正常任务，对组织开展不利，需求特别注重员工辞职会对企业呵斥一定的要挟，诸如客户信息等商业的泄露，挖墙脚等，需求在制度上加以防备，并

21、作好员工辞职后的组织安抚任务。精品资料网shu.员工离任的缘由分析个人缘由，因个人的才干、安康情况或无法处理的生活困难以及短少开展时机等缘由，属于正常辞职。假设能够的话，作为中层经理，应在力所能及的情况下给予协助，并阐明希望再次参与组织的志愿。薪酬缘由，其他组织高薪或优厚的待遇吸引人才，从而促使员工辞职，这是作为管理人员应分析薪酬制度能否合理 ，能否有提薪的能够性和必要性，假设没有，那么尊重员工的个人志愿。管理缘由，由于管理不善导致员工的不满心情，从而引起辞职。此时组织必需予以高度注重，改良管理方法精品资料网shu.质量管理制度建立的关键点强调全员化的质量管理体系，不要以为质量管理只是质量专员

22、和质量部的任务，在制度上加以强化；将质量管理的效果与绩效考核挂钩，奖罚并重，不要重奖轻罚或轻奖重罚，奖罚都要到位；分析检查，质量管理不仅仅是事后检查，更重要的是在任务前进展进程分析，将能够发生的隐患事先预估，作出预案，及时处理。由于经过检查所发现的问题，虽然可以弥补，但本钱曾经发生，再弥补又需求发生本钱，因此事前分析比事后检查更重要。精品资料网shu.质量管理制度建立的关键点根据企业的开展目的及市场占有率、顾客称心率、老客户维持率、赞扬率等要求，制定明确的质量规范和规范；引荐按照PDCA循环进展质量管理；将数据、信息及一切客户资料的管理纳入质量管理的范畴，进展严厉的控制和管理精品资料网shu.

23、绩效考核制度建立的关键点事先的沟通。在下属入职时，即考核开场时，就必需让其了解评价的内容、要素和规范，制定开展的目的和阶段的目的，明确考核进展的周期和程序；建立在公平、公正、公开的根底上进展。对于能够在了解上的分歧和误解，事先加以廓清，并加以商定。评价与绩效有关的方面。例如对于客户效力人员与绩效相关的要素和工程有：效力技艺技巧、任务效率、表达才干、学习才干、操作才干等与效力相关的内容，但假设评价中参与一些不用需的如仪表、品味、性情等就使操作难度加大，矛盾产生的时机添加。全方位评价，防止个人客观觉得，资料预备充分。留意延续性和目的性。精品资料网shu.鼓励制度建立的关键点物质鼓励与精神鼓励并重1、根据呼叫中心的实践情况，在薪资设计时可以思索规范工时制，即给予效力人员根本工资的条件下，按照效力人员的绩效高于规范程度的百分比支付同