《管理学基础》教学课件：第五章决策

1、第五章决策第一节 决策的概念与类型第二节 制定决策的基本步骤第三节 决策的基本方法1第1页，共116页。决策管理学派创始人西蒙2第2页，共116页。西蒙生平 美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。3第3页，共116页。福特“野马”之父 李艾柯卡 走进管理4第4页，共116页。1960年，李艾柯卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到

2、60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，李艾柯卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。而这一代人对车的要求与其父母大相径庭，他们想张扬自己的个性。在李艾柯卡精心组织下，经过多次改进，1962年底新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字“野马（Mustang）”。5第5页，共116页。李艾柯卡将野马(Mustang)首次亮相的舞台选在了1964年4月的纽约世界博览会，“野马”

3、正式在市场上露面，在此之前，福特公司还为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。全球的观众目睹了汽车革命的来临。福特的时间表把握得非常之巧，此时正值战后生育高峰期的一代刚刚进入购车的年龄。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了李艾柯卡杰出的经营决策才能。6第6页，共116页。锦公司多川博的决策 提到婴儿，你会想到哪两种产品？牛奶和尿布。二者同等重要。而想到尿布你又想到了谁？在日本妈妈们就会想到锦公司的多川博。锦公司的多川博和尿布的不解之缘，让他自己都感到奇怪，当太平洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的多川博的梦想后，只好

4、在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。多川预计，战争结束后会出现生孩子的高峰，便建议工厂专门生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。走进管理7第7页，共116页。锦公司多川博的决策然而，他没有料到，在战后经济异常困难的日本，谁肯把钱花在买尿布上，因此，工厂的产品滞销，营业额下降。严酷的现实面前，多川日夜为推销产品绞尽脑汁。直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞时，锦公司正式成立。1959年接任经理。到80年代中期，年营业额已达73 亿日圆。在经营过程中，多川发现：胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低则买

5、的少，高者买的多。察觉到这一信息后，专门搜集全世界有关尿布的信息。8第8页，共116页。 犹太人的选择 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳

6、施莱斯！”走进管理9第9页，共116页。 犹太人的选择结论：什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。走进管理10第10页，共116页。 管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。 管理就是决策！11第11页，共116页。 你认为何为决策？ 课堂讨论12第12页，共116页。第一节 决策的概念、类型与特征一、决策的概念二、决策的类型三、决策的特征四、决策的原则13第13页，共116页。一、决策的概念1、“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决

7、策”2、“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”14第14页，共116页。一、决策的概念决策：管理人员针对需要解决的管理问题，运用科学的理论和方法，系统地分析主、客观条件，提出各种可行方案，并从中选择行动方案的过程。1、决策的主体是管理者(个体或群体)； 2、决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，遵循科学的步骤；3、决策的目的是解决问题或利用机会；15第15页，共116页。二、决策的类型 （一）按照决策影响的时间：长期决策和短期决策 长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方

8、向的选择 短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。 16第16页，共116页。二、决策的类型 （二）按照决策的重要性划分战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定管理决策：又称“战术决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。17第17页，共116页。决策与管理层次的关系18第18页，共116页。不同决策者的责任、风险及不同决策的影响时间19第19页，共116页。（三）按照决策的重复性划分1

9、程序化决策日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的重复决策。 例如：上班迟到的处罚决策 招聘新员工的决策2非程序化决策非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。例：开发新产品、进入一个新市场、国际化经营、并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门等决策。20第20页，共116页。问题、决策类型、组织层次三者之间的关系21第21页，共116页。22第22页，共116页。（四）按照决策主体划分1群体决策 2个人决策相对于个人决策，集体决策有一些优点：(1)能更大范围地汇总信息；(2)能拟订更多的备选方案； (3)能得到更多的认同；(4)能更好地沟通；(5)能作出更好的决

10、策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间（群体决策的效率较低 ）、产生“从众现象”， 以及责任不明等。对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好要采取群体的方式来制定决策。23第23页，共116页。（五）按照决策的目标划分 1、单目标决策 决策目标只有一个2、多目标决策 决策目标有两个或两个以上。现实中的决策往往是多目标决策。24第24页，共116页。（六）按照方案的特征划分 备选方案的特性主要有后果及其可能出现的程度。确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较 风险型决策：“随机决策”。在

11、这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。 非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。25第25页，共116页。（七）按照决策方式划分1、定性决策 依靠决策者个人的知识、经验、直觉来决策 2、定量决策使用数学模型的方法来做决策 如：线性规划法、回归模型、排队论等26第26页，共116页。三、决策的特征 目的性:任何决策都包含着目标的确定. 可行性:要注意实施方案的限制.选择性:决策的关键是选择. 满意性:系统的满意，而非局部的最优.过程性 :是一系列决策的综合,每一个决策

12、本身就是一个过程.动态性:是一个不断循环的过程.27第27页，共116页。四、决策的原则（1）满意原则（2）系统原则（3）信息原则（4）预测原则（5）比较优选原则（6）反馈原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 28第28页，共116页。第二节 制定决策的基本步骤由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序。29第29页，共116页。制定决策的基本步骤一共八个步骤30第30页，共116页。1.识别问题（发现问题）决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题。环境分析信息是决策的基础问题识别是主观的差异以标准为基础过去的绩效、预先设置的目

13、标、组织中其它单位的绩效、其它组织中类似单位的绩效等讨论：环境对一个组织、一个人到底有何影响？31第31页，共116页。2、确认决策标准是指确定哪些因素与制定决策有关。例：买车子。决策准则：价格、质量、样式(双门或四门)、 大小、厂牌、配备、省油与否、维修纪录。 32第32页，共116页。3、为决策标准分配权重决定决策准则的相对重要性。如何决定权重？ 最简单的方法是给最重要的准则以最高的十分，依此类推。个人偏好。 标准 重要性起价 10*车内舒适性 8耐用性 5维修记录 5性能 3操作性 133第33页，共116页。4、开发备选方案要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案，这一步无须评价方

14、案，仅须列出即可。方 案 标 准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性Acusra Integra RS 5 6 10 10 7 10Chevrolet Lumina 7 8 5 6 4 7Eagle Premier LX 5 8 4 5 8 7Ford Taurus L 6 8 6 7 7 7Gonda Accord LX 5 8 10 10 7 7Hyundai Sonata GLS 7 7 5 4 7 7Mazda 626 LX 7 5 7 7 4 7Nissan Altima 8 5 7 9 7 7Plymouth Acciaim 10 7 3 3 3 5Pontiac B

15、onneville SE 4 10 5 5 10 10Toyota Camry DLX 6 7 10 10 7 7Volkswagen Passat 4 7 5 4 10 8Volvo 240 2 7 10 9 4 534第34页，共116页。5、分析备选方案方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤2、3所述的标准及权重的比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。方 案 标 准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性 总分Acura Integra RS 50 48 50 50 21 10 229Chevrolet Lumina 70 64 25 30 12 7

16、 208Eagle Premier LX 50 64 20 25 24 7 190Ford Taurus L 60 64 30 35 21 7 217Honda Accord LX 50 64 50 50 21 7 242Hyundai Sonata GLS 70 56 25 20 21 7 199Mazda 626 LX 70 40 35 35 12 7 199Nissan Altima 80 40 35 35 21 7 218Plymouth Acclaim 100 56 15 15 9 5 200Pontiac Bonneville SE 40 80 25 25 30 10 210Toy

17、ota Camry DLX 60 56 50 50 21 7 244Volkswagen Passat 40 56 25 20 30 8 179Volvo 240 20 56 50 45 12 5 18835第35页，共116页。6、选择备择方案是从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键步骤。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其分地权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅须选择步骤5中得分最高的方案。在买轿车的例子中(见表63)，决策者将选择Toyota Camry作为最终的方案。36第36页，共116页。7、实施备选方案尽管步骤6已完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实

18、施，仍可能是失败的。所以，步骤7涉及将方案付诸行动。实施(Implementation)是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。集体或委员会能帮助一个管理者实现承诺。如果必须执行决策的人参与了决策制定过程，那么他们更可能热情地干出成果来。37第37页，共116页。8、评估决策结果决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已解决了问题。步骤6选择的和步骤7实施的方案，取得理想的结果了吗?评价的结果如发现问题依然存在会怎样呢?管理者需要仔细分析什么地方出了错。是没有正确认识问题吗?是在方案评价中出错了吗?是方案选对了但实施不当吗?对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要

19、重新开始整个决策过程。38第38页，共116页。案例分析某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。 39第39页，共116页。案例分析面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。在这种情况下，该市政府盲

20、目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期上访不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。 40第40页，共116页。案例分析此案例反映了决策中信息的重要性。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。此案例反映了决策评估和修订的重要性。当主客观情况发生重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是决策评估和修订。 41第41页，共116页。案例分析走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。另一种是及早决断，重新考察、确立和论

21、证新的项目，实行转向经营。没能把人的问题放在首要地位。领导者作出决策，首先要解决的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。 42第42页，共116页。小结明确决策的概念掌握决策的步骤43第43页，共116页。第三节 决策的基本方法一、群体决策方法二、确定活动方向的决策方法三、选择活动方案的评价方法44第44页，共116页。你认为群体决策好还是个体决策好？课堂讨论45第45页，共116页。 2002年5月17日，有一架飞机在沙漠中发生意外，你和一部分的生还者，面临生死存亡的选择“ 沙漠逃生 ” 管理游戏46第46页，共116页。事件背景4-1 事发在当天上午10点，飞机

22、要在位于美国西南部的沙漠紧急着陆。 着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。47第47页，共116页。事件背景4-2 出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。 不过从指示器知道距离起飞的城市120公里； 而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。 48第48页，共116页。事件背景4-3 该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。 失事前，天气报告气温达华氏108度。 49第49页，共116页。事件背景4-4 你穿着简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。 口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。下面列出15项可供选择的物品，请选择五项（

23、先个人选择，再分组讨论决定） 50第50页，共116页。事件背景 事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急着陆。着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。 出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。 该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达华氏108度。 你穿着简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。 51第51页，共116页。“沙漠求生”专家的答案16-1专家的答案 在第二次世界大

24、战期间，一位专家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的问题。 他搜集了无数事件和生还者的资料，给出以下答案，并详细解释其理由。（每项物品前的序号为得分） 52第52页，共116页。“沙漠求生”专家的答案16-21 化妆镜 在各项物品中，镜子是获救的关键。在白天用来表示你的位置，是最快和最有效的工具。 镜子在太阳光下，可产生相当于五到七万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另一端也可看到。 如没有其他物品，只有一面镜子，你也有80%获救的机会。 53第53页，共116页。“沙漠求生”专家的答案16-32 每人外套一件 如失事的位置被获悉，在拯救队未到前，便要设法减低体内水分的散发。 人体内有40%是水

25、分，流汗和呼吸会使水分消失，保持镇定可减低脱水的速度。 穿上外套能减低皮肤表面的水分散发，假如没有外套，维持生命的时间便减少一天。 54第54页，共116页。“沙漠求生”专家的答案16-43 每人4公升清水 如有上述（1）、（2）两项物品，可生存三日。 水有助减低身体内脱水的速度，口渴时，最好喝水，使头脑清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。 当身体开始脱水时，喝水也没有多大效用。 55第55页，共116页。“沙漠求生”专家的答案16-54 手电筒（4个电池大小） 在晚上，手电筒是最快和最可靠的发讯号工具。有化妆镜和手电筒，24小时都可以发出信号。 电筒也有其他用途：日间可用电筒的反光镜和玻

26、璃做信号及点火引燃之用；装电池的部分可用来挖掘或盛水。 （参考塑料雨衣部分之蒸馏作用）。 56第56页，共116页。“沙漠求生”专家的答案16-65 降落伞（红色和白色） 可用做遮荫和发信号。 用仙人掌做营杆，降落伞做营顶，可降低20%的温度。57第57页，共116页。“沙漠求生”专家的答案16-76 大折刀 刀可切断坚韧的仙人掌，也有其他用途。 刀可排列在较前的位置。58第58页，共116页。“沙漠求生”专家的答案16-87 塑料雨衣 可做“集水器”。 在地上挖一洞，用雨衣盖在上面，然后在雨衣中央放一小石块，使之成漏斗形。日夜温差可使空气的水分附在雨衣上，将雨衣上的水滴在电筒盖中存储。 每天

27、大约可收集半公升的水。59第59页，共116页。“沙漠求生”专家的答案16-98 0.45口径手枪（装有弹药） 第二天之后，你们说话和行动已很困难，身体已经产生6-8%的脱水，手枪于是成为很有用的工具；弹药有时要做起火之用。 国际的求救信号是连续发三个短的符号。在无数事件中，由于求生者不能发出求救声音，所以没有被人发现。 另外，枪柄可做锤子用。60第60页，共116页。“沙漠求生”专家的答案16-109 每人太阳镜1副 在猛烈的太阳光下，会患光盲症。 用降落伞遮荫可避免眼睛受损；也可用黑烟将眼镜熏黑；用手绢或纱布蒙眼，也可避免眼睛被太阳光灼伤。 但用太阳镜则更舒适。61第61页，共116页。“

28、沙漠求生”专家的答案16-1110 薄纱布1箱 沙漠湿度低，身体的脱水会使血液凝结，减少血液流失。 有事件记录：有一男子体内失去水分，而身上的衣服已被撕破，倒在尖锐的仙人掌和石块上，满身伤口，但没有流血。后来被救，饮水后伤口才流血。 纱布可当绳子或包扎脚部、足踝、头部或面部做保护之用。62第62页，共116页。“沙漠求生”专家的答案16-1211 磁石指南针 除用其反射面做发信号之外，指南针并无其他用处。 反而有引诱人们离开失事地点的危险。63第63页，共116页。“沙漠求生”专家的答案16-1312 当地航空图 可用来起火或当厕纸。也可用来遮盖头部或眼睛。 它也会引诱人们走出沙漠。64第64

29、页，共116页。“沙漠求生”专家的答案16-1413 书1本，名为沙漠中可食的动物目前最大的问题是脱水，并不是饥饿。打猎所得相等于失去的水分，沙漠中动物也甚少可见。 吃食物也需要大量的水来帮助消化。65第65页，共116页。“沙漠求生”专家的答案16-1514 伏尔加酒4公升 剧烈的酒精会吸收人体内的水分，更可致命。 伏尔加酒只可做暂时降低体温之用。66第66页，共116页。“沙漠求生”专家的答案16-1615 盐片1瓶（1000片） 人们过分高估盐的作用。 如血液内的盐份增加，同时也需要大量的水以降低体内含盐的量。67第67页，共116页。“沙漠求生”大结局 分数 结论 0 25 杰出 26

30、 32 优秀 33 45 良好 46 55 及格 56 70 有少许生还希望 71 以上 没有生还希望68第68页，共116页。“沙漠求生”启示 个人决策 集体决策1信息大多不完整 比较完整的信息2备选方案不多 备选方案多3创新性 屈从于压力4自由性 少数人驾驭5责任清晰 责任不清6时间短 花比较多的时间7经济 费用较大8正确率一般较低 正确率一般较高69第69页，共116页。群体决策与个体决策的优劣比较类型 优点 缺点适用范围个体决策效率高责任明确质量低接受性差简单、次要、无需广泛接受的决策群体决策质量高接受性强效率低责任不明确屈从压力复杂、重要、需广泛接受的决策70第70页，共116页。一

31、、群体决策方法（定性）（一）头脑风暴法（二）名义群体法（三）德尔菲法问：这三种群体决策方法各有什么特点？71第71页，共116页。头脑风暴法所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。 头脑风暴法是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。 72第72页，共116页。73第73页，共116页。头脑风暴法会议议程由一位管理者对需要讨论的问题进行大致的描述。群体成员交流各自的想法，并提出备选行动解决方案。在所有的

32、备选方案尚未介绍完毕之前，不允许对所交流的任一备选方案进行批评，每一位成员都可保留意见。由一位成员将提出的所有备选方案都记载一张活动挂板上。74第74页，共116页。头脑风暴法会议议程鼓励群体成员尽可能创新和激进。当所有的备选方案都被提出后，群体成员从正反两个方面对每个备选方案进行讨论，并按优劣对备选方案进行排序。75第75页，共116页。头脑风暴法（Brain Storming）四原则：勿评优劣大胆创新以量求质集思广益1015人，时间（1-2小时）76第76页，共116页。不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价讨论 评价 支持 宣扬 提问皱眉 咳嗽 冷漠 叹气规则一创造性见解评 价77第77页

33、，共116页。妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上78第78页，共116页。异想天开！说出能想到的任何主意规则二79第79页，共116页。规则三越多越好！重数量而非质量80第80页，共116页。见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！81第81页，共116页。名义群体法会议议程1由一位管理者对会议将要解决的问题进行简要介绍，然后给每位群体成员30或40分钟的时间写下各自的观点和解决方案。鼓励群体成员别具一格地思考问题。2每位管理者

34、按顺序向小组介绍自己的建议方案。在这一过程中，由一位管理者把各位管理者提出的备选方案都记录下来。在所有方案没有介绍完毕之前不允许对备选方案进行批评或评价。82第82页，共116页。名义群体法会议议程3对会上所介绍的备选方案按介绍的先后次序逐一进行讨论。在这一过程中，群体成员可以向方案提出者澄清一些信息，并对每个备选方案开展评论，以明确其利弊之处。4在所有的备选方案都加以讨论之后，每位群体成员对所有备选方案按自己的价值取向进行排序，排位最靠前的那个备选方案就是最终形成的决策方案。83第83页，共116页。德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该方法通过几轮函询征求专家的意见。

35、德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。 德尔菲法的一般工作程序 84第84页，共116页。德尔菲法的一般工作程序 1确定调查目的，编制调查表。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。2选择一批熟悉本问题的专家，一般为2030人左右，包括理论和实践等各方面专家。85第85页，共11

36、6页。德尔菲法的一般工作程序 3以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。4回收处理调查表 5对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。86第86页，共116页。名义群体法 限制讨论 独立思考德尔菲法（专家决策法）不沟通讨论87第87页，共116页。二、确定活动方向的决策方法（一） SWOT分析法（二） 经营业务组合分析法（三） 政策指导矩阵88第88页，共116页。（一） SWOT分析方法SWOT分析法又称为态势分析法，它是由美国旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的. 其中，S代表strength

37、(优势)，W代表weakness(劣势)，O代opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能做的”（即组织的强项和弱项）和“要做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。89第89页，共116页。SWOT分析方法的基本步骤第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。 SWOT分析表 90第90页，共116页。SWOT分

38、析图91第91页，共116页。SWOT分析表 返回优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？92第92页，共116页。93第93页，共116页。94第94页，共116页。P

39、OWER SWOT 分析法P（personal experience）个人经验；O（order）规则；W（weighting）加权；E（emphasize detail）重视细节；R（rank and prioritize）等级和有限95第95页，共116页。经营业务组合分析矩阵（波士顿矩阵）96第96页，共116页。（二）经营业务组合分析法金牛： 少量投资明星： 增加投资幼童： 或加大投资力度，或放弃瘦狗： 放弃、清算战略经营业务组合分析矩阵（波士顿矩阵）97第97页，共116页。（三）政策指导矩阵1（明星）4（明星）7（金牛）2（青年）58（瘦狗）3（幼童）6（瘦狗）9（瘦狗）强中弱经营单

40、位的竞争能力吸引力强吸引力中吸引力弱行业市场前景98第98页，共116页。三、选择活动方案的评价方法（定量决策）根据决策结果的确定性程度来分（一）确定型决策方法 （二）风险决策方法 （三）不确定型决策方法99第99页，共116页。（一）确定型决策方法决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。 例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。例如：有一个“货郎担”要到10个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢？这里有3628800条线路可供选择。

41、使用线性规划法可以很方便解决问题。100第100页，共116页。（二）风险型决策方法指各种备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。例如：某厨师打算用6只鸡蛋作蛋饼，已经向碗里打了5只鸡蛋，现在作出了向碗里打第六只鸡蛋的决策。 好蛋没有损失 （90%） 坏蛋全部损失 （10%）自然状态101第101页，共116页。 风险决策方法决策树法决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。 102第102页，共116页。决策树图决策点方案枝状态结点概率枝损益值点103第103页，共116页。例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测未来十年内产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有二种方案可供企业选择：决策树法的基本模型期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E2=0.740+0.33010 -140=230万元E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340万元104第104页，共116页。计算各方案的期望收益值：期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 万元E2=0.740+0.33010-140=230万元比较E1，E2，选择方案1为最好。105第105页，共116页。决策