财务部门职能战略实施规

1、PAGE PAGE 31 背财务部门职能战暗略实施规划目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc323243592 扒1绊、财务职能战略疤 PAGEREF _Toc323243592 h 岸1 HYPERLINK l _Toc323243593 岸1.1翱财务机构的角色办定位及功能界定暗 PAGEREF _Toc323243593 h 办1 HYPERLINK l _Toc323243594 隘1.2巴机构设置与职能按划分哀 PAGEREF _Toc323243594 h 按3 HYPERLINK l _Toc323243595 鞍1.3八组织结构设置的拔原则般 P

2、AGEREF _Toc323243595 h 柏7 HYPERLINK l _Toc323243596 笆1.4佰在调整期间的过绊渡方案盎 PAGEREF _Toc323243596 h 阿7 HYPERLINK l _Toc323243597 爸2袄、财务管理体系挨的构建芭 PAGEREF _Toc323243597 h 奥8 HYPERLINK l _Toc323243598 袄2.1佰总体框架哀 PAGEREF _Toc323243598 h 澳8 HYPERLINK l _Toc323243599 坝2.2爱控制系统的构建氨 PAGEREF _Toc323243599 h 艾9 HYP

3、ERLINK l _Toc323243600 昂2.2.3 爸财务人员的引进哎与培养机制半 PAGEREF _Toc323243600 h 邦12 HYPERLINK l _Toc323243601 跋2.2.4挨风险评估系统澳 PAGEREF _Toc323243601 h 板12 HYPERLINK l _Toc323243602 巴2.2.5佰控制活动鞍 PAGEREF _Toc323243602 h 盎13 HYPERLINK l _Toc323243603 按2.3靶会计核算系统扳 PAGEREF _Toc323243603 h 盎14 HYPERLINK l _Toc3232436

4、04 哎2.3.1懊资金管理中心的班职能肮 PAGEREF _Toc323243604 h 霸14 HYPERLINK l _Toc323243605 柏2.3.2 疤运作模式的选择氨 PAGEREF _Toc323243605 h 扒15 HYPERLINK l _Toc323243606 颁2.3.3盎保障机制碍 PAGEREF _Toc323243606 h 扳15 HYPERLINK l _Toc323243607 鞍2.3.4笆阶段性目标绊 PAGEREF _Toc323243607 h 傲15 HYPERLINK l _Toc323243608 盎2.3.5矮机构设置跋 PAGER

5、EF _Toc323243608 h 跋16 HYPERLINK l _Toc323243609 扒2.4案全面预算管理皑 PAGEREF _Toc323243609 h 阿20 HYPERLINK l _Toc323243610 蔼2.4.1蔼全面预算管理对罢战略实施的重要颁意义矮 PAGEREF _Toc323243610 h 般20 HYPERLINK l _Toc323243611 拌2.4.2叭实施全面预算具艾备的保障机制艾 PAGEREF _Toc323243611 h 按20 HYPERLINK l _Toc323243612 澳2.4.3瓣预算管理的目标氨 PAGEREF _T

6、oc323243612 h 熬21 HYPERLINK l _Toc323243613 挨2.4.4把预算模式的选择蔼 PAGEREF _Toc323243613 h 颁21 HYPERLINK l _Toc323243614 伴2.4.5摆预算的组织机构柏 PAGEREF _Toc323243614 h 胺21 HYPERLINK l _Toc323243615 佰2.4.6敖预算编制的方法氨 PAGEREF _Toc323243615 h 安22 HYPERLINK l _Toc323243616 坝2.4.7拌预算的过程芭 PAGEREF _Toc323243616 h 俺23 HYPE

7、RLINK l _Toc323243617 凹2.4.8氨预算管理体系的半建立与实施叭 PAGEREF _Toc323243617 h 氨23 HYPERLINK l _Toc323243618 伴2.5.百财务运营分析系跋统扮 PAGEREF _Toc323243618 h 凹23 HYPERLINK l _Toc323243619 碍2.5.1唉财务分析方法体伴系的原则柏 PAGEREF _Toc323243619 h 鞍24 HYPERLINK l _Toc323243620 氨2.5.2胺财务分析方法体艾系的构建罢 PAGEREF _Toc323243620 h 背25 HYPERLI

8、NK l _Toc323243621 稗2.6啊资产管理哎 PAGEREF _Toc323243621 h 傲25 HYPERLINK l _Toc323243622 澳2.6.1坝重要意义氨 PAGEREF _Toc323243622 h 蔼25 HYPERLINK l _Toc323243623 白2.6.2阿阶段性目标熬 PAGEREF _Toc323243623 h 败25 HYPERLINK l _Toc323243624 板2.6.3白组织保障板 PAGEREF _Toc323243624 h 按26 HYPERLINK l _Toc323243625 吧2.6.4癌内容及方式摆

9、PAGEREF _Toc323243625 h 暗26 HYPERLINK l _Toc323243626 埃2.吧6.5熬资产管理的权限盎划分埃 PAGEREF _Toc323243626 h 安26 HYPERLINK l _Toc323243627 哀2.7敖投融资及资金管哎理碍 PAGEREF _Toc323243627 h 啊27 HYPERLINK l _Toc323243628 安2.7.1白重要意义隘 PAGEREF _Toc323243628 h 皑27 HYPERLINK l _Toc323243629 皑2.7.2爱阶段性目标扒 PAGEREF _Toc323243629

10、 h 碍27 HYPERLINK l _Toc323243630 扳2.7.3澳组织保障百 PAGEREF _Toc323243630 h 矮27 HYPERLINK l _Toc323243631 芭2.7.4叭投融资规划拌 PAGEREF _Toc323243631 h 盎28 HYPERLINK l _Toc323243632 佰2.7.5案资金管理熬 PAGEREF _Toc323243632 h 哎28 HYPERLINK l _Toc323243633 邦2.8稗税务筹划埃 PAGEREF _Toc323243633 h 瓣29坝1百、财务职能熬战略八对于财务机构来坝说，财务职能战

11、疤略是在财务战略吧、目标的前提下伴，确定集团公司案对财务机构进行翱角色定位、功能袄界定、机构设置捌、职能划分，以氨及确定财务管理哀的目标、模式及岸体系。耙1.1皑财务机构的角色熬定位及功能界定颁长期以来，公司柏财务部的傲功能定位更多的哎是基于行政管理艾基础上的，而不耙是产权制度下的拜集团财务管理模斑式及管理体系，半功能单一，不能拔适应总公司提出啊的捌“背稳步增长，均衡鞍布局，多元发展稗”斑的要求，需要进绊行调整。 扮1.1.1颁财务机构角色定懊位的调整白原来财务机构的暗角色定位是财务吧数字驱动的守护暗者，较少参与到爱价摆值实现与创造的隘过程中，核心功氨能是财务会计的邦记录、核算与内唉部监控。随

12、着公肮司业务向多元化霸的伴推进及业务规模扳的迅猛扩张，迫奥切需要财务机构拌转变为业务驱动背的进取者，核心邦功能扩展为经营挨服务、监控与风懊险防范以及决策挨支持等，向全面俺参与价值实现和瓣创造的终极目标啊迈进。艾图1：财务机构拜目标、角色、功坝能转变般1.1.2皑财务机构功能界颁定的调整鞍（1）笆财务战略、规划皑及相关的政策、斑制度的制定般制定公司办统一的财务战略笆及规划以及各业罢务板块不同的财啊务分战略和规划扒；通过财务政策半与制度指导、约拜束各业务板块的佰成员单位实现巴公司挨共同的财务目标耙；背（2）般战略及经营决策绊支持捌通过对各经营实傲体经营情况的分阿析，综合分析公白司的盈利能力、澳偿债

13、能力、发展袄能力等；通过佰全面预算管理坝对经营过程哎进行拌事前、事中、事蔼后的控制扮；通过风险分析爸及预警机制降低傲企业风险；通过八税务筹划降低公罢司税负，规避税叭务风险耙，以向爸公司百的战略决策层及爸各业务板块的经叭营决策提供信息懊支持；稗（3）傲监督及协调斑通过投融资方式斑管理佰公司佰内部有限的财务般资源，监控战略暗的实施执行、控爸制经营风险；颁（4）肮为经营管理服务翱负责不同会计主蔼体的基本核算，凹准确、全面地记罢录。阿1.1.3熬财务角色及功能蔼界定拔在调整转型过程般中的阶段性目标敖（1）哎在第一阶段（哀1-3昂年）熬在背公司内部明确财瓣务机构的角色定暗位和核心功能，埃在统一强化会计阿

14、核算功能，构建邦信息化处理平台艾的基础上，推行吧全面预算管理，澳强化资金管理及安资产管理；为从扮传统的守护者向把进取者转变奠定癌基础。把（2）班在第二阶段（瓣4-5霸年）艾在全面预算管理翱顺利实施的基础坝上，强化内部控巴制及风险防范机版制，使各项功能疤逐步健全完善，凹全面参与公司的笆战略管理及经营百管理过程，提供俺信息，支持决策暗；监督运营，防跋范风险；参与经版营，创造价值。昂1.2摆机构设置与职能盎划分俺1.2.1艾机构设置吧图2：财务机构般设置图霸从公司内部产权版关系看，碍财务岸机构分为两个层凹次：安（1）澳财务总监捌和母公司的财务鞍部、资金管理中颁心是为芭公司及作为出资颁人的母公司整体肮

15、利益服务的；罢（2）目前物业袄公司的主要业务跋集中在物业管理熬领域，随着公司奥“靶多元发展岸”案经营战略的推进哀，所涉及行业领奥域范围也将不断安扩大，根据不同爸的行业特点及氨业务板块公司、瓣下属经营单位版的设置，设立相耙应的业务板块财盎务部门分别核算跋。坝业务板块公司、拌下属经营单位的版财务部门主要是熬对各层经营者提拌供服务和监控的版。由于服务、监皑控的对象不同，芭就决定了各自的氨目标、职能、权百限的差异。拔母公司财务机构坝的目标是：形成澳对子公司的财务坝激励与约束，确捌保母公司对子公盎司所投资本的保岸全和增值。为母安公司作为出资者暗实现投资收益最蔼大化，对其所投懊资金或资产进行爱监控，调整存

16、量隘资本结构、配置皑财务资源，成为白公司实现整体战柏略的重要支持部扮门。 靶作为经营者财务懊机构的业务板块瓣财务部门的目标熬是：在公司统一哎的战略框架和管绊理模式下，追求爱业务板块按公司瓣价值最大化，成奥为各业务板块实阿现其业务战略的疤重要支持部门。百1.2.2挨职能划分班财务机构职能划澳分是在既定的财芭务战略、财务机艾构的角色定位和叭功能界定的前提半下，其中大部分氨职能是财务机构邦的主要职能，部柏分职能是配合其叭他职能部门共同胺完成。皑表办1澳：财务机构职能半划分绊职能划分奥财务机构柏其他职能部门跋会计核算翱主要职能部门摆税务蔼筹划奥主要职能部门半会计信息系统建邦设邦主要职能部门之胺一，承担

17、部分工搬作罢承担部分工作奥资金管理扮主要职能部门氨资产管理隘主要职能部门之案一，负责资产的爱价值管理哀负责资产的实物白管理袄全面预算管理叭主要职能部门把经营分析与业绩班评价凹辅助配合部门，霸提供财务分析数碍据傲组织实施业绩评搬价工作翱财务规划与制度爱建设挨主要职能澳财务检查笆主要职能敖财务人员管理啊主要职能绊公司扳在不同层次的财霸务机构的职能划靶分如下：绊（1）巴物业公司扳集团层面的财务颁机构财务总监俺在母公司设置搬财务总监挨1名，全面负责百公司财务机构的笆工作，直接向坝董事会摆负责。邦表吧2氨：笆母公司财务总监背职责皑财务总监背参与制定芭公司半财务战略及规划傲，确定公司财务靶管理模式，明确埃

18、公司埃财务工作发展方蔼向；阿负责审核公司重版大财务事项，如办：重大投融资方埃案、年度预决算般方案、利润分配吧方案、中高管人碍员的薪酬激励方安案以及业务板块捌年度业绩评价方熬案等；爱负责审批公司重唉大的财务事项，哀如：财务政策和绊制度、重大投融拜资支出、财务机斑构设置、人员调氨动；拌组织领导公司日安常重大财务管理半活动，如：全面拌预算管理、风险霸控制、财务检查笆、制度建设等；爱负责公司财务人稗员体系化建设及耙相关的重大事项盎，如：提名公司疤财务机构负责人背；对派出到各业扒务板块的财务负霸责人任免提出审碍核意见，对业务爱板块下属分/子唉公司财务负责人鞍任免提出审批意八见。财务部白表按3霸：拜母扳公

19、司财务部职能矮财务部巴协助哀财务总监凹拟定公司的财务昂战略及规划，以拌及统一的财务政霸策、制度；安负责母公司的会艾计核算及公司的叭合并报表编制；办负责公司的税务半筹划及管理，办碍理母公司的涉税昂业务；案负责公司的重大扮资产及对外投资奥的股权管理；版协助罢财务总监懊开展全面预算的绊组织、协调工作爸，公司预算的汇拔总、财务审核以碍及预算执行的控挨制、差异分析等巴。罢为公司的经营分阿析与业绩评价提袄供财务分析支持案；吧协助瓣财务总监拌进行派出、派驻鞍财务人员的管理艾以及财务人员管澳理；翱协助袄财务总监霸进行财务机构内颁部的工作流程制疤度建设及财务工昂作检查。耙 资金管理中心邦表疤4傲：集资金管理中唉

20、心职能邦资金管理中心稗协助按财务总监癌进行公司的融资唉规划及资本机构柏的确定，拟定公氨司对外融资及内阿部资金管理的政败策、制度；白协助芭财务总监跋开展全面预算管把理工作中资金计拔划相关的工作；稗统一负责捌公司霸对外的融资管理芭工作；隘负责母公司的资拜金结算以及部分扒公司捌的资金统一结算爱、集中管理；拌负责埃公司埃会计信息化建设绊的管理工作；隘协助叭财务总监鞍筹划集团公司搭啊建内部金融平台邦，组建金融公司岸的方案；靶与财务部共同完罢成财务分析、工霸作流程制度建设白、财务人员管理背以及财务检查工胺作。摆（2）案业务经营层面的矮财务机构拜办业务板块二级公啊司的财务机构摆在二级子公司一扮般仅设置财务部

21、隘，不单独设置资坝金部，将相应的把职能并入财务部岸。爸表凹5邦：业务板块公司八财务部职能昂财务部昂在公司整体的财拔务战略、规划及巴政策制度框架下爸，制定业务板块傲的相关财务规划伴、政策及制度；碍负责各板块的会扳计核算及相关报捌表管理；唉负责业务板块范哀围内的税务筹划罢及管理；氨负责业务板块范拌围内的重大资产伴及对外投资的股扒权管理；岸负责业务板块内扳全面预算的组织碍、协调工作，预爸算的汇总、财务爱审核以及预算执哎行的控制、差异拔分析等；傲为业务板块内部蔼经营分析与业绩翱评价提供财务分拜析支持；啊在公司的统一要拜求下进行财务人柏员管理、财务检爱查等。昂芭下属运营单位的安财务机构扳下属运营单位一暗

22、般是分公司或子邦公司的形式。若半是子公司，则设摆置财务部；若是胺分公司，则由业澳务板块公司派驻安财务人员。稗表岸6跋：运营单位财务背部职能隘财务部（或派出班财务机构）：哀进行日常现金收巴支、会计核算以般及报表编制；翱负责所在分/子把公司的预算编制哀、汇总、控制；唉负责所在分/子疤公司的资产管理百；瓣负责所在分/子肮公司经营分析的癌财务分析。背1.3阿组织结构设置的奥原则昂根据战略赋予财哀务机构的角色定把位和核心功能为芭前提设置的；立巴足目前肮公司斑所处的实际情况案，着眼于未来发暗展；组织机构内把外部边界清晰，阿明确职责，分工版合作，提高财务熬组织的工作效率绊；岗位设置与职挨责设置符合内部哀控制

23、的原则；因柏职设岗，不因人班设岗；可以一人盎多岗，一岗多人跋。巴1.4颁在调整期间的过笆渡方案昂实施财务职能战柏略的前三袄年，组织结构处唉于调整期间，暗物业管理板块岸的业务翱仍是我公司的战吧略重点板块版，母公司财务机啊构的工作应向翱物业管理板块八倾斜，兼有柏物业管理板块捌财务机构的职能傲，将原先熬下放埃在岸区域瓣的部分重要财务柏权限逐渐地集中埃在母公司财务机稗构。阿在调整23年拜后，随着财务管佰理体系、规章制芭度的健全完善，白人员的逐步到位盎，再将爱物业管理板块班的财务机构从母阿公司财务机构中白分离出来，作为挨物业管理板块绊下的职能部门独摆立运作。翱图3：财务机构爸过渡方案凹2白、财务管理体系

24、癌的构建2.1总体框架澳公司的财务管理板体系是指导芭公司澳财务管理活动的哎行动指南，它反班映了财务管理的俺环境和财务管理半活动的本质，它白是连接财务管理肮理论和实践的桥袄梁，并有助于财败务管理目标的实疤现。结合公司的艾实际情况，设计把财务管理体系如吧下图所示：摆图4：财务管理肮功能体系阿2.2跋控制系统扮的构建颁为了加强和规范盎公司熬内部控制，提高霸公司氨经营管理水平和爱风险防范能力，隘促进皑公司版可持续发展，摆公司应当建立有拔效地内部控制制碍度，以啊合理保证般公司颁经营管理合法合俺规、资产安全、霸财务报告及相关哀信息真实完整，阿提高经营效率和矮效果，促进按公司巴实现发展战略。耙公司实施内部控

25、八制的半阶段性目标：熬第一阶段（1-半3年）：根据相昂关法律法规并结皑合公司的实际情安况及战略目标，霸建立内部控制系熬统，使其在公司拔运营过程中初步拌发挥其监督控制胺、优化资源配置阿等作用。百第二阶段(4-扒5年)：坝根据第一阶段的安运行情况，结合癌公司战略目标，般对已有唉内部控制系统败进行修正爸，使其在经营过八程中更好地发挥阿作用。矮2.2.1岸集分权拜财务管理拔模式的构建白2.2.1氨.1按对集团公司财务笆管理模式的认识半物业公司长期处凹于公司、区域（芭或分/子公司）岸相对独立的管理昂模式，总部的战敖略管理和整合资唉源的能力相对较翱弱，向集团公司跋的集分权模式转案变是未来财务管百理的调整方

26、向。佰一是强化母公司扒对财务战略、财肮务政策以及其他扮重大财务事项的八决策权，强调母坝公司发挥对财务碍资源的聚合优势百，通过全面预算瓣体系来推动公司袄整体战略的有效扒执行；奥二是在集权的框唉架下实施对子公俺司的分权，必须坝明确子公司的责版权利体系，健全邦有效的激励约束蔼机制，强化母公按司对子公司的监案督与考核。在确矮保子公司追求自柏身利益最大化的案过程中，沿着实艾现公司整体战略拌和整体利益最大百化的目标运行。翱2.2.1把.2艾考虑的关键因素柏从产权角度考虑板，对控股以及参霸股的子公司采取巴不同的集分权管败理模式；鞍从符合战略发展拌的需要考虑，对凹公司战略可能产背生决定性影响的扒核心业务板块，

27、蔼采用集权管理；哎对公司战略不会霸产生重大影响的肮非核心业务板块啊采用分权管理；俺考虑到集团对业安务板块实施的不邦同的管理控制模隘式：实施战略型罢管控模式的适合拜采用相对集权的俺模式；投资型管白理控制模式适合跋采用相对分权的绊模式。扒考虑到内部的组摆织结构：直线职坝能型采用集权，柏区域制的一般采拜用相对集权，控靶股子公司一般采办用相对分权。瓣2.2.1巴.3吧确定财务管理模伴式的基本思路暗对于核心业务且澳收入比重较大的邦业务板块实行集耙权模式，如：物矮业管理板块；对败属于战略核心业隘务但收入规模不哀大的业务板块实哎行相对集权的模邦式；对于潜在行艾业的新业务和正鞍在培育的新业务般实行相对分权的皑

28、模式。版在未来3年内，岸公司进行战略统凹一、业务多元化般推进的过程中，唉需要通过财务集啊权来整合、调整翱资源配置，强化傲母公司的战略地办位，建立完善管疤理控制体系，使袄各业务板块在服佰从公司统一利益坝的框架下追求各奥业务板块的利益跋最大化。只有在巴第一阶段集权的摆基础上，才能比般较顺利的进入第伴二阶段部分板块佰业务相对分权的扒阶段。斑2.2.1皑.4扒主要财务权限划败分癌表7：财务权限靶划分矮相对集权模式阿相对分权模式暗财务目标及规划稗参与制定财务目翱标及规划跋审核财务目标及癌规划叭财务政策和制度瓣审核批准爱备案制哀全面预算隘审核年初预算总伴指标、分解指标矮及编制标准； 拌审核年中预算指芭标的

29、调整及修正矮进行预算的差异肮性分析罢参与预算完成业袄绩评价扮审核年初预算的岸总指标；敖审核年中预算指坝标的调整及修正矮进行预算的重大搬差异分析爸投办融资及资金管理哀全面参与到内外蔼部融资和资金管澳理过程中扳融资及资金管理绊的关键环节和重摆大事项的审批暗资产管理奥全面参与到业务罢板块公司投资项伴目的论证、审批稗以及资产的购置碍、使用、处置的皑过程中爸投资及资产管理按的关键环节和重肮大事项的审批捌人员管理俺业务板块公司财搬务部负责人及下瓣属单位财务部负懊责人的任免、考爱核；其他财务人半员的调配及奖惩半其他采用备案制罢业务板块公司财坝务部负责人的任百免、考核俺其他采用备案制盎2.2.2皑 内部芭审计

30、机构斑的建立罢公司应当设立审凹计部，审计部负背责公司各区域（稗分/子公司）哀的财务控制；以拔及公司背财务碍预算管理执行情懊况的监督等。审肮计部直接对财务把总监负责。斑审计芭部蔼应当结合内部审哎计监督，对搬各区域（分/子按公司）佰的财务管理的有翱效性进行监督检隘查，耙审计斑部哎对监督检查中发佰现的班问题爸，按照癌公司奥审计工作程序佰向财务总监芭报告鞍。袄2.2.3疤 财务人员的引办进与培养机制阿财务人员是公司疤重要的财务资源氨之一，从长远发瓣展的观点看，财凹务人员管理的目哎标是：引入竞争背机制，人尽其材奥，采用多种途径袄核手段从两个纬暗度培养、选拔、吧招聘符合财务战俺略规划发展的财斑务人员。奥2

31、.2.3叭.1敖财务人员培养选凹拔的两个纬度哎从财务工作的重矮要性和复杂性来邦说，对财务人员八分成两个纬度：埃财务管理型人才摆和专业技术型人背才。鞍财务管理型人才办属于复合型人才哎，要求具备较高霸的财务专业知识百和物业管理、房疤地产、金融等相八关知识，熟悉相罢关业务并且具备阿一定的实际管理败经验。母公司财佰务部门会需要此奥类人才。按专业技术型人才胺主要是精通会计摆核算、信息化建唉设、税务筹划等肮专业领域的人才袄，各板块公司财奥务部门一般需要跋此类人才。白2.2.3捌.2安对下属分/子公隘司的财务人员管爱理班（1）埃区域/分公司财把务人员派驻制绊在没有对外设立拌独立法人资格的叭区域或分公司，熬采

32、用财务人员派班驻制，是上一级袄财务部门在这些绊部门财务管理的爸延伸。全部人员霸由母公司财务部扳统一任免，进行澳日常管理、业务皑指导、考核评价班；所在区域/分板公司的主要负责吧人可以提出建议俺和评价意见。版 派驻财务机构柏的主要职责是按搬照上一级财务机绊构财务管理的统傲一要求进行会计跋核算和财务监督啊，同时也为所在拌区域/分公司的爱主要负责人提供翱财务信息支持。胺（2）吧子公司财务总监俺（或财务总经理扮）派出制盎控股子公司的财皑务总监由子公司坝的董事会委托总佰公司财务部提名跋后正式任命，业矮务上受总公司财皑务部的指导，工碍作业绩由子公司鞍董事会委托总公艾司相关职能部门捌进行考核，提出佰评价意见；

33、董事吧会据此对财务总挨监进行激励或约盎束。安子公司的财务总皑监（或财务经理哎）的主要职责是八：履行对子公司扳会计核算、财务氨管理及经营过程埃的监督控制；参柏与子公司重大经笆营决策，在授权哀范围内审批、审暗核年度预算、重胺大资金支出事项爸；负责对财务机版构聘任的财务人捌员的管理等。翱2.2.4矮风险评估靶系统巴 版风险评估是哎公司艾及时识别、系统把分析经营活动中坝与实现内部控制八目标相关的风险捌，合理确定风险盎应对策略。班公司氨应当根据设定的暗控制目标，全面半系统持续地收集安相关信息，结合啊实际情况，及时安进行风险评估。捌公司版开展风险评估，拜应当准确识别与般实现控制目标相奥关的内部风险和稗外部

34、风险，确定哀相应的风险承受俺度。风险承受度拜是败公司阿能够承担的风险坝限度，包括整体案风险承受能力和敖业务层面的可接坝受风险水平。把2.4.4邦.1风险评估应拔关注的要素八2.3.1霸.1俺公司爱识别内部风险邦应始终关注以下澳要素：暗 敖（1）靶财务瓣管理人员的职业澳操守、专业胜任般能力等人力资源叭因素。 氨（2）板资产管理、拔财务管理霸流程等管理因素唉。 爱（3）版信息系统平台的霸运用凹等因素。 癌（4）扳财务状况、经营阿成果、现金流量扳等财务因素。懊（氨5鞍）隘其他把财务艾有关内部风险因熬素。叭2.4.4奥.2公司识别外吧部风险应始终关俺注以下要素：拜（1）傲经济形式、产业巴政策、融资环境

35、稗、市场竞争等经哎济因素。板（2）袄法律法规、监督敖要求等法律因素熬。 隘（5）拔其他办财务拔有关外部风险因爱素。昂2.4.4安.3爸风险评估方法懊采用定性与定量搬相结合的方法，哀按照风险发生的俺可能性及其影响疤程度等，对识别矮的风险进行分析爱和排序，确定关摆注重点和优先控按制的风险。罢公司版进行风险分析翱时，岸充分吸收专业人矮员，组成风险分凹析团队，按照严办格规范的程序开耙展工作，确保风哀险分析结果的准摆确性。蔼2.4.4按.4斑风险应对摆公司阿应当根据风险分埃析的结果，结合柏风险承受度，权爸衡风险与收益，蔼确定风险应对策柏略。版公司阿应当合理分析、案准确掌握董事、坝经理及其他高级百管理人员

36、、关键八岗位员工的风险斑偏好，采取适当懊的控制措施，避叭免因个人风险偏癌好给邦公司笆经营带来重大损背失。挨公司隘应当综合运用风班险规避、风险降半低、风险分担和办风险承受等风险耙应对策略，实现芭对风险的有效控班制。袄盎公司碍应当结合不同发岸展阶段和业务拓把展情况。持续收哀集与风险变化相懊关的信息，进行俺风险识别和风险熬分析，及时调整叭风险应对策略。捌2.2.5鞍控制活动芭控制活动稗是拌公司按根据风险评估结半果，凹通过手工控制与皑自动控制、预防按性控制与发现性安控制相结合的方扒法，运用相应的斑控制措施，将风癌险控制在可承受八度之内。控懊制措施一般包括蔼：不相容职务分耙离控制、授权审哎批控制、会计系

37、佰统控制、财产保百护控制、预算控罢制、运营分析控般制和绩效考评控氨制等。耙2.3疤会计核算系统艾长期以来，公司翱的资金管理办法搬不甚科学，成本爱费用约束弱，资熬金分散，使用效板率低下，内部各半分/澳子公司还是沿用暗过去的靠上报财办务报表和口头汇胺报的方式来反映扮公司袄经营情况和财务坝状况，会计核算瓣随意性大，财务袄会计信息容易失挨真，集团公司或埃出资人很难及时搬了解掌握各子公搬司的财务动态，澳信息滞后、效率肮低下的问题十分鞍突出。因此，坝建立碍资金管理中心扮以加强资金集中阿管理与控制是公疤司资金管理的发案展方向。佰2.3.1柏资金管理中心的胺职能岸资金管理中心是皑将商业银行的信捌贷与结算职能引

38、把入集团公司内部扒，运用和发展责瓣任会计的基本功霸能，将靶“佰公司邦（基础）管理背”佰、哀“蔼金融信贷（银行碍机制）爱”搬、搬“背财务管理（会计吧核算）碍”把三者融为一体，般将敖公司跋自有资金和商业爱银行的信贷资金版统筹运作，在财吧务结算中心统一把调剂融通运用，阿通过吸纳半公司哎下属各单位的闲氨散资金，调剂余袄缺，减少资金占爸有，活化与加速凹资金周转速度，斑提高资金使用效盎率，与目标成本班管理、绊公司佰内部责任有机结挨合，行使监督、鞍考核、控制和反奥馈的职能机制。挨主要职能如下表案所示：版表癌8爱 资金管理中芭心的具体职能熬职能划分扮主要内容巴资金结算伴负责各结算成员碍单位日常银行业霸务的结算

39、挨资金的计划职能爱负责集团资金需敖求计划的编制，哀动态掌握资金的班流向哀资金筹措职能败向银行或其它金敖融机构筹措公司伴所需的资金笆资金调剂职能霸用调剂出来和筹绊措回来的资金以俺银行信贷方式发摆放给结算成员单氨位绊资金调控职能佰对资金活动的流吧量与流向、合理办与合法、时间等版实施日常监督、扮调节与控制坝资金管理职能暗通过资金管理达摆到既满足阿公司爱集团内部各成员昂单位相对独立的阿资金活动，又必艾须服从集团资金扮管理的整体要求 稗2.3.2八 运作模式的选熬择昂目前，资金管理疤中心的运作模式隘一般有完全自办耙和银行合办两种笆方法。在实践中邦，深圳地区普遍绊采取俺公司版完全独办的运作跋方式，拔即办理

40、结算中心爸的人员、场所、柏设备完全由本巴公司搬集团决定。皑在这种运行模式吧下，其日常结算绊全部由结算中心奥办理。各单位原摆有的银行碍账袄号继续保留。但昂使用权（即银行埃预留印鉴）归结吧算中心。结算中案心为每个单位在翱结算中心开立耙账户懊，其余额真实反半映各单位的银行版实际存款余额。凹而各单位原来的白银行帐上资金头凹寸由结算中心管败理。对于贷款，扮实行统存统贷，绊将原各单位的银爸行贷款转到结算半中心来，由结算颁中心归还本息。啊而各单位转向结胺算中心贷款，结办算中心向借款单哎位收取利息或资捌金占用费。伴2.3.3般保障机制瓣公司高层领导对笆推行资金管理有皑深刻地认识，给伴予高度重视，并挨以积极的态

41、度给柏予支持，是管理艾中心建立、实施百的前提。耙资金管理中心电般脑系统是将多个挨资金管理中心良版好的运作方法、爱操作规程等实践邦经验用电脑技术奥反映出来，形成胺规范化的、标准矮化的操作模式，巴用来指导资金管佰理中心运作，是懊资金管理中心业班务处理与电脑技按术有机结合的产班物。背选择好一套安全哀、可靠、高效的埃资金管理中心计哀算机系统版，可以为本集团隘资金管理中心各按成员单位提供先扳进、良好的服务稗和提高结算中心佰本身的工作效率版及减少人工成本板。霸2.3.4疤阶段性目标耙第一阶段（1-懊3年），建立资澳金管理中心，真皑正发挥资金纽带凹作用，成为集团埃的结算中心和信般息服务中心。啊第二阶段（4-

42、捌5年），建立科版学的决策体系，疤完善事中、事后八监督体系，力争伴成为集团的投资拔中心和监控中心八，全面参与公司胺经营。癌2.3.5颁机构设置敖图肮5 暗资金管理中心机盎构设置芭 版表9叭 按资金管理中心绊各岗位职责岸资金管理中心主氨任岸1 全面主持吧资金管理中心工叭作。拜2 负责集团癌公司资金的筹措跋、调剂、计划和懊运用。拔3 建立健全吧资金管理中心的皑各项规章制度。摆4 确定资金柏管理中心组成人哎员。白5 培训考核傲资金管理中心在邦岗人员。坝6 开拓融资白途径，处理资金白管理中心与银行啊、袄公司跋之间的关系。伴7 负责资金袄管理中心国有资爱产保值和增值。拌8 向集团领颁导汇报资金管理凹中心

43、的运作情况半及资金情况。昂9 完成集团扒领导交办或其他耙部门需要协办的拌工作。俺资金管理中心副瓣主任氨1 协助主任柏做好资金管理中摆心的日常工作。颁2 在主任不蔼在岗时，主持资稗金管理中心全面翱工作。伴3 协调结算埃中心各业务部门傲的工作，负责结隘算中心内部结算拔、信贷及资金计爱划等业务的具体背落实。笆4 负责资金按管理中心员工劳盎动纪律、业务培奥训、职业道德等捌工作。盎5 完成上级板领导交办的其他拔工作。板结算部经理伴1 在资金管拜理中心主任领导坝下，负责结算部吧的工作。翱2 依照结算拔中心章程及有关半法规制定关实施把资金管理中心的鞍会计制度。爸3 负责本部败员工结算业务的斑培训。巴4 指导

44、本部俺员工处理日常的啊结算业务及结算熬中心的会计核算背业务。搬5 指导内部啊储蓄员做好代发坝工资的发放工作般。半6 指导出纳肮员做好银行票据笆及现金管理工作佰。俺7 及时编制案结算中心有关资捌金报表、财务报奥表及分析工作。熬8 负责资金敖管理中心计算机斑系统的管理。啊9 加强与信佰贷部及资金计划柏部的沟通，确保扳资金的安全和合翱理使用。斑10 根据具啊体结算业务的处安理情况，对发现翱的问题及时提出罢报告，提交处理鞍意见。俺11 完成领胺导交办的其他工把作。扒会计主管阿1 协助经理昂做好结算部的日挨常工作。挨2 管理营业盎厅会计柜台的业安务运作，协调结佰算部各岗位人员办间的工作。矮3 负责组织稗

45、各种凭证、绊账簿芭、报表的整理、蔼装订、移交工作拜。靶4 负责日常盎计算机数据备份霸。爱5 在经理不案在岗期间完成经熬理交给的临时工懊作。爸柜台结算员搬1 担任前台稗接单、验印、查暗询爱账户敖余额及安记账岸工作。阿2 熟悉结算拌办法及电脑操作办。安3 及时、准绊确地办理懊公司半开户、资金结算百业务。碍4 负责每月把21号批量计息扳工作。俺5 负责日常八借款、放款、定耙期到期的利息计瓣算及稗账哎务处理工作。爸6 负责资金拔管理中心内部暗账务扮的处理工作。瓣7 负责日常伴结账隘后各种报表的打鞍印。俺8 负责月底疤公司办对巴账单跋、斑明细账哎、敖总账肮的打印工作。氨9 完成领导搬交给的其他任务澳复核

46、员稗1 负责最后蔼审核原始凭证的爸真实性、准确性柏，审核后加盖复扳核章，银行票据暗加盖预留印鉴。翱2 复核结算俺员所记的帐，并安打印记帐凭证或扳特种转帐传票。矮3 对出入单白据复核把关，负坝责凭证的整理、败装订和保管。氨4 负责各种啊财务报表的制作胺与分发。摆5 负责与内败部储蓄员核对代矮发工资余额。伴6 负责与唉公司耙的对帐和接受稗公司癌的日常查询。挨7 完成领导俺交给的其他工作奥。鞍银行结算员奥1 负责资金癌管理中心与各专疤业银行的结算工叭作。绊2 负责填写皑各种银行票据。扮3 负责到银疤行取回票据和送哎票据到银行。柏4 负责资金白管理中心与银行凹的对帐，编制银傲行存款余额调节巴表。傲5

47、完成领导把交给的其他工作瓣。澳癌出纳员盎1 负责保管办登记银行承兑汇胺票。捌2 保管支票哎、汇票委托书等皑银行付款凭证。氨3 担任资金扒管理中心经费出凹纳。拜4 编制费用耙明细表。斑5 负责日常八的收付现金及现白金的保管。般6 负责与内佰部储蓄员核对现埃金。靶7 安完成领导交给的霸其他工作爱内部储蓄员傲1 负责与代翱发工资凹公司拔的联系，指导各昂公司澳产生代发工资数安据盘。芭2 负责录入柏或转入代发工资哀数据。昂3 负责日常叭工资取款。澳4 根据当天碍代发工资业务制按作相应的记帐凭败证给结算员记帐稗。颁5 负责与出捌纳核对现金，负佰责与会计主管核半对代发工资余额挨。板6 负责领导蔼交办的其他任

48、务瓣。版信贷部主管皑1 协助资金办管理中心主任主罢持信贷部的全面巴工作。叭2 负责对发哎放贷款的审定，胺协调资金管理中吧心与银行及鞍公司绊的关系。皑3 在资金管百理中心存量资金笆不足时，及时向阿银行获得融资。爱4 指导银行吧信贷员、傲公司瓣信贷员的工作。埃5 负责集团拜内部的外汇调剂熬业务和境外信用岸证业务。岸6 负责完成靶信贷资金成本、翱效益、信贷指标拔等信贷业务的计稗算及分析。熬7 负责信贷柏台帐的管理及统颁计分析。柏8 完成领导鞍交给的其他工作笆。捌银行信贷主办靶1 负责具体蔼办理银行融资和败申请财政性拨款搬。叭2 负责银行班借款本息的归还肮。办理展期、延叭期手续。伴3 负责艾公司佰及资

49、金管理中心柏的外汇调剂业务搬4 负责境外颁信用证及时付款昂的通知。盎5 建立银行唉借款台帐。扒6 统计分析颁信贷资金的结构败及成本效益。八公司癌信贷主办爸1 负责接受跋公司霸贷款申请，了解伴公司敖资金需求，调查柏公司翱资信情况，提出版审贷意见。案2 负责爱公司岸申请贷款的审批按、批报工作，指搬导扳公司邦办理贷款手续。办3 建立爸公司拌贷款台帐。盎4 负责监督岸公司巴贷款的用途。埃5 负责跟踪奥和通知胺公司捌及时归功还本金懊和利息，预防呆挨帐、烂帐的发生拜6 负责统计埃分析贷款的分布耙及经济效益。敖7 完成领导安交待的其他工作盎。岸资金计划部主管矮1 协助资金拌管理中心主任做摆好资金的计划、版调

50、剂工作。肮2 全面掌握拜资金流向及资金阿需求，为集团及拌成员单位的业务碍开展做好资金安翱排。坝3 为公司重拔大投资项目的资唉金安排提供参考癌意见。哀4 完成主任懊交给的其它任务稗。扮资金统计员氨1 协助经理般处理日常资金统瓣计工作。唉2 设计编制俺各种资金统计报办表，复核各种资扳金报表资料。扮3 调查、监靶督各扒公司氨的收款是否转到霸资金管理中心帐办上，预防资金体把外循环和国有资叭产流失。背4 审查巴公司胺保留的帐行对帐啊单。傲5 完成领导巴交给的其他工作八。敖资金调度员氨1 负责收集敖整理蔼公司胺的资金收入及用肮量计划。靶2 编制有关颁资金计划平衡表翱，执行资金调度般计划。唉3 及时跟踪笆掌

51、握各项资金的案使用情况，实现澳资金控制的职能白。爸4 完成领导稗交给的其他工作挨。板2.4百全面预算管理坝2.4.1把全面预算管理对背战略实施的重要佰意义碍全面预算管理对隘物业公司未来几搬年内统一公司战凹略、整合优势资拌源、快速扩张、佰高效运营来说是啊一个不可缺少管按理利器，它具有俺以下功能：（1）规划功能伴全面预算是搭起疤公司总战略和年半度经营计划之间颁桥梁；公司3翱5年的战略规划爸是基于内外部分笆析及未来环境预袄测制定出来的，氨而年度经营计划爱则是根据对下一摆经营年度内外部鞍环境预测制定出板来的；预算通过柏内部责任体系将癌年度经营计划层版层分解落实，使佰年度经营计划在安总体目标和可实邦施性

52、上符合公司鞍整体发展战略。（2）控制功能耙物业公司在未来叭实施全面预算管败理的过程中，应熬强调母公司作为蔼出资者以及各业皑务板块负责人作碍为经营者对经营坝过程事前、事中拜、事后的控制，办在控制的过程中岸将未知的经营风芭险尽量可预测，耙将可预测的风险肮尽量减小，这样拌才能体现出出资案者监督经营者以拔及经营者自身努班力实现年度经营奥目标的过程。阿（3）沟通协调稗功能巴在未来几年，物般业公司按照现代伴公司傲制度调整下属投翱资控股子公司的摆法人治理结构，岸母公司作为出资岸人不能随意干预袄子公司的日常经挨营。预算实施过敖程则为母公司提盎供了一个很好的摆与子公司进行沟扳通的机会；此外奥，在沟通基础上懊协调

53、各业务板块岸之间的预算指标八，达到资源啊的最优配置。俺（4）激励约束扒功能拜预算的过程不仅昂有目标的制定、凹实施，还包括业耙绩的考评，是对案各责任主体完成傲预算情况的评价案，达到激励约束挨各责任主体在服八从公司整体利益绊的前提下，追求按各责任中心的利跋益最大化。岸2.4.2奥实施全面预算具扮备的保障机制敖公司高层领导对拌推行全面预算管伴理有深刻地认识矮，给予高度重视扮，并以积极的态扒度给予支持，是扒全面预算管理体板系顺利推行、实肮施的前提。昂全面预算管理不八仅是公司高层领熬导以及几个职能扮部门的工作，而案且需要全体员工胺的参与。全面预傲算要划分到最小斑责任中心，在责案任中心的人员或唉多或少地会

54、参与罢到预算的编制、般执行过程中。因绊此，全面预算只摆有在大多数员工熬理解、支持下才扮能顺利推行、实熬施。摆2.4.3埃预算管理的目标哀（1）第一阶段柏（1-2年）碍让公司绝大多数爱认识到推行预算靶管理的重要性和凹紧迫性，对预算爸实施过程有一个癌全面的了解，使跋大多数员工感受哀到自己的工作与敖预算管理紧密相挨连；公司通过集皑权的方式推行全蔼面预算管理，使肮整个管理体系结熬构完整、适合公叭司发展；白（2）第二阶段瓣（3-5年）癌预算体系在集团捌公司整体战略执暗行、资源配置、白激励约束子公司斑发展等方面发挥盎重要作用。邦2.4.4阿预算模式的选择半考虑到物业公司摆当前的发展规模爸、管理水平和外柏部

55、市场环境，应邦选择与之相适应肮的预算管理模式斑，即以销售为起板点，辅以成本、靶风险控制的全面哎预算模式，做到笆比较科学地预测板费用；而预算编胺制的准确与否，氨就是隘公司皑控制经营风险的拔过程，将原来不半可控的风险转为癌可控风险，将可绊控风险降低到最啊小。摆2.4.5白预算的组织机构把（1）计划预算安委员会唉计划预算委员会哀设在母公司，是矮预算管理的权力案机构，由公司领岸导班子成员、母阿公司各职能部门扳部长、各业务板啊块的经营负责人瓣以及外聘专家构柏成；主要职责是耙：叭啊审议确定集团公啊司全面预算管理矮的体系、机制、按政策和程序；坝案审定、下达年初昂预算，调整或修矮订年中预算；熬啊按照权限划分审

56、芭批预算内重大事哀项和预算外事项板；胺奥根据预算执行考稗评结果进行奖罚岸制度。肮（2）预算执行挨与控制室暗预算执行与控制翱室是预算的日常办管理机构，一般盎由各级的财务机扮构分别组成。主按要职责是：按颁预算实施过程中澳的组织、协调、鞍沟通；哎百编制财务预算，斑审核汇总经营预捌算；在授权范围败内进行控制；熬班对预算的执行进俺行差异性分析并罢反馈，为经营业柏绩评价提供数据颁支持。（3）责任中心疤责任中心是预算佰实施的主体，基跋本结构如下图，奥主要职责是：按巴按照集团的统一耙要求编制本责任瓣中心的年度预算俺；敖扳按照集团审批下拜达的预算指标分皑解落实到相关人啊员，并组织实施般；俺耙对预算执行的差哎异进

57、行分析，提班出解决措施；翱图澳6板：全面预算管理半的责任体系靶（4）审计监督癌机构傲集团公司内部的肮审计部门是预算胺管理的监督机构爸，主要职责是：半按监督、审查预算哎管理体系、目标败、政策和程序的哀落实和实施；巴昂审计已经审批下碍达的预算指标的袄真实、完整性，跋以及预算考评数肮据的真实、完整搬性。靶2.4.6扮预算编制的方法坝目前预算制定的挨方法较多，传统柏预算一般有固定扮预算和弹性预算阿、零基预算，而翱滚动预算则是相佰对先进的预算方袄法。熬固定预算也称为伴刚性预算，不随芭实际经营业务活罢动的变化而变化氨的预算；弹性预哎算是随着实际经阿营业务活动变化搬而变化的预算；般零基预算是不考办虑历史数据

58、，以皑现有成本、费用爱水平为基础编制艾当年的预算；滚昂动预算是一种经霸常稳定保持一定巴期限的预算，一办般以12个月为耙滚动周期，凡预鞍算执行过后，根绊据前1个月的经叭营成果调整后1颁1个月的预算，背并自动后续1个挨月。跋物业公司在推行澳预算的第一个阶办段，考虑到财务癌核算的复杂性以般及会计信息化系澳统的匹配性，建翱议采取固定预算哎和弹性预算两种柏方法。物业公司懊在推行预算的第熬二个阶段，在预把算实施比较顺利袄，会计信息系统霸有效运行的前提安下，可以用滚动敖预算的方法编制邦销售预算，用零颁基预算编制成本邦费用预算。按2.4.7爸预算的过程霸全面预算管理实板施过程主要包括氨：预算的准备、八编制、审

59、批、下斑达、执行、控制肮、调整、反馈、懊差异分析等几个败关键环节。邦图5：财务机构般过渡方案摆一般一个完整的岸预算管理周期，安从所在经营年度蔼的10月份左右笆开始编制下一年扒度的经营计划和唉预算，持续到下跋一年度结束。柏2.4.8暗预算管理体系的伴建立与实施熬将预算管理的方芭法体系具体形成扮公司的预算管理翱制度，并细化为佰一系列实施细则稗。安预算管理体系在矮第一年可以在管按理基础好的业务版板块或子公司进安行试点，推行一按个周期后总结经办验教训，视情向隘集团内部推广。办做好培训、宣传笆工作，让各层领懊导、员工予以高白度重视、理解和拔配合，取得大多罢数人的支持，保傲障顺利实施。拌在进行会计信息背化

60、建设时，充分蔼考虑到预算实施澳中财务数据处理笆的重要性。白2.5版.百财务伴运营分析系统澳运营分析是对巴公司拌的财务状况和经岸营成果进行评价胺和剖析，反映按公司败在运营过程中的摆利弊得失和发展捌趋势，从而为改埃进白公司疤财务管理工作和百优化经济决策提案供重要财务信息敖。扳长期以来，公司柏的财务运营分析拜仅限于财务的跋经营现状的分析柏，为公司提供决白策支持信息的能扳力较弱，为了适唉应公司扮“伴稳步增长，均衡柏布局，多元发展邦”八的战略目标，应傲建立健全公司的罢财务运营分析系百统。叭图疤7唉 财务运营分析芭与经营决策俺2.5.1跋财务分析方法体扳系的原则氨 败（1）科学性原百则 案经营的重心叭在于