某咨询华凌电器企业管理诊断与转形计划

1、某咨询华凌电器企业管理诊断与转形计划目录/1 前 言2管理诊断的主要发现和建议3 改进建议分类、要求和里程碑4 企业转型实施的成功要素5 实施工程组织和监控6 建议实施方案前 言1工程启动会议公司战略确认营销/分销战略诊断信息技术策略建议组织结构诊断 供给链管理业务流程评估财务管理与控制流程评估人力资源管理流程评估产品开发流程评估实施支持工程流程51219260209162330071421三月四月五月2803工程里程碑战略诊断组织诊断流程评估实施支持通过与华凌管理层和工程组成员的共同努力，目前工程组已完成了企业管理诊断工作我们现在位置公司战略确认营销/分销战略诊断信息技术策略建议组织结构诊断

2、供给链管理业务评估财务管理与控制评估人力资源管理流程评估新产品开发流程评估实施支持 产品编码设计组织结构设计培训/转型方案主要模块诊断实施支持工程工作汇报投入咨询参谋情况数量参谋人天数 参谋人数其中：4级以上参谋 250人天* 12人 8人 * 初步估算，不包括加班时间* 超过工程预算的230人天由于大量人员的投入，工程组在完成企业管理诊断的根底上已开展了局部实施支持工作, 如组织结构设计等区域性品牌，竞争能力较弱国内空调行业第二梯队国内市场为主，开始进入国际市场管理根底薄弱管理效率和能力还较弱未来的华凌空调国内空调行业领先者之一全国及国际性品牌，较强的竞争能力共同拓展国内国际两个市场卓越的组

3、织管理和运作能力管理根底扎实，效率高实现股东价值最大化华凌空调应该认真分析管理诊断发现的问题，利用ERP和PDM的管理工具，通过企业转型实施，建立国际一流的企业企业管理转型管理信息技术的应用现在的华凌空调管理诊断的主要发现和建议2公司战略确认营销/分销战略诊断信息技术策略/产品编码组织结构诊断供给链管理财务管理与控制人力资源管理流程新产品开发流程公司战略 公司还没有明确的公司使命和开展目标陈述集团公司仍未制定公司中长期(5年)开展战略规划华凌空调未来的目标市场定位和开展策略不够清晰公司战略目标还没有落实到具体业务部门公司开展战略在公司内部缺乏有效沟通和宣传营销战略.现有营销网络无法支持公司近期

4、和中期国内销售目标的实现缺乏系统的营销策略确保公司产品差异化策略的实施市场研究和筹划能力弱营销渠道和网络建设缺乏营销队伍的数量和素质缺乏以满足公司营销目标的实现企业管理体系诊断的主要发现(1)主要发现主要建议 尽快制定明确的公司战略组织制定公司中长期规划制定针对国内外市场制定明确的策略将公司战略目标落实到具体的业务部门增强公司战略沟通尽快明确近期和中期销售目标制定明确的渠道开展策略和方案 针对适应差异化策略的销售政策强化营销队伍的建设建立和整合市场筹划和宣传IT策略诊断 华凌空调已建立一定的信息管理体系，但还很不完善 现有几套系统软件中，有的需要更换，有的需要扩展增强在硬件方面，需要增加效劳器

5、，PC和网络通信设备现有IT职能仅仅局限于系统的维护和管理，用户支持、应用软件支持、系统实施功能分散到各部门，MIS资源共享程度不高，IT人员缺乏产品编码体系存在四种编码(技术、财务、库管及条形码)，缺乏零部件分类和检索工具编码职责不清晰，编码产生部门分散. 导致编号错误、滞后与信息缺乏现象严重缺乏统一和集成的IT支撑系统管理设计、生产与销售流程无法提供工作人员足够的产品及材料信息企业管理体系诊断的主要发现(2)主要发现主要建议建立以流水号为主的流水码建立反映产品及材料等各种属性的信息库 在ERP及PDM系统中建立各种属性信息的查询功能成立编码清理小组，制定编码细那么尽快清理有关有关数据对公司

6、总体IT策略进行审议和决策确立IT部门的主要职责，统筹公司IT系统及信息的管理尽快招聘和充实IT人员, 确定ERP实施行动方案建立业务驱动为主的准事业部组织结构建立明确的责任中心负责制强化战略管理功能(企业筹划、人力资源、本钱管理、营销筹划、产品筹划等)建立完善的核心管理流程同时完善考核鼓励机制组织结构典型的直线职能制组织结构 部门间的协作和沟通是目前公司组织管理的最大问题根底管理薄弱，管理手段落后人才队伍建设缺乏，无法满足公司开展的需要缺乏对信息的收集和处理，部门间信息流通和共享差考核和奖惩制度不健全供给链管理由于缺乏销售预测和系统的生产方案管理，导致生产方案经常变动对库存结构缺乏有效的分析

7、，大量滞销产品库存局部供给商产品质量严重影响生产效率和产品质量日生产量大幅波动，生产设施利用率低销售定单和价格体系复杂，总部与各中转库信息沟通差企业管理体系诊断的主要发现(3)主要发现主要建议强化市场预测能力，采用生产方案“冻结期 或销售定单制建立有效的库存控制体系 加强供给商的评估，优化供给商结构优化质量检验方法和程序，加快出入库过程优化销售定单管理程序人力资源管理人力资源战略与公司战略开展未能有效结合人力资源管理部门定位偏低，职权有限人力资源管理功能与整体框架仍需完善人力资源部门员工数量，专业性需加强人力资源管理无信息系统支持财务管理与控制财务部门职能定位过低，部门开展目标不明确现有财务管

8、理报告的质量和及时性无法充分满足各业务部门决策支持的需求 缺乏统一的预算管理和控制的行为准那么，预算对管理行为的控制较差未能根据公司的战略目标和风险定期检阅内部控制程序，行为控制是财务部目前的主要控制方式尚未形成完善的本钱管理体系，无法支持有效的本钱控制。企业管理体系诊断的主要发现(4)主要发现主要建议确定人力资源在 公司的定位，明确其职责，并给予清晰授权完善人力资源管理功能根据新的组织结构，完成人力资源部门重建适当时候，实施人力资源信息系统实现财务管理向决策支持功能的转变重新定制报告要求以适应业务部门的需求制定预算编制和控制的行为准那么，进行及时和定期的预算完成情况检阅实行战略目标、风险和控

9、制程序的评估程序，审阅内部管理控制程序完善本钱管理体系，建立持续的本钱控制流程。新产品开发管理流程新产品开发工程管理概念已文件化，但工程负责人缺乏相应的职责和权限去管理工程进度和对人员进行评估,也缺乏工程管理技能没有完全定义和文件化商业方案(如目标细分市场预测，关键客户需求和特定业绩指标)及现有新产品开发早期阶段方案(如工程里程碑缺乏主要客户和供给商的参与，影响产品开发的命中率和进度新产品试产/投产方案与产品开发方案脱节，一次试产成功率低没有详细的新产品投放方案,没有将市场投放方案作为新产品开发整体方案中的一个重要环节加以审核企业管理体系诊断的主要发现(5)主要发现主要建议建立有效的工程管理体

10、系和运作机制，加强新产品开发过程的控制(里程碑评价)建立新产品开发实施前的产品筹划和评价体系，加强对目标市场需求的研究制定详细的新产品开发商业方案和实施方案制定完善的新产品开发管理流程，实现与产品投产和产品市场推广的无缝隙结合主要建议举措领域通过以上一系列的转型策略举措，可以帮助华凌空调提高经营效益和管理能力Priority Improvement公司总体战略市场营销策略海外市场策略IT总体策略产品编码体系组织结构变革供应链管理财务管理与控制人力资源管理产品开发管理降低成本产品差异化提高销售收入提高基础管理水平提高组织管理能力促进ERP顺利实施发挥ERP/PDM实施效益提高经营效益和管理能力E

11、RP实施准备实施工程分类和里程碑要求3根据建议的不同类型，我们所有建议进行了以下分类，以帮助我们明确其重要性中长期措施优先实施(ERP实施之前)产品编码体系组织结构变革供应链管理Priority Improvement公司总体战略市场营销策略海外市场策略IT总体策略财务管理与控制人力资源管理产品开发管理战略性建议-近期(1年内)-中长期组织变革-组织结构-管理模式-管理流程流程改进-销售预测与计划-销售定单处理-生产与库存管理-采购管理-成本管理-产品开发管理-人力资源管理管理系统- PDM- ERP 实施准备- ERP 实施主要改进建议分类ERP实施准备产品编码体系组织结构变革供应链管理不同

12、类型建议的目标和主要里程碑中长期战略性建议短期战略性建议 组织管理变革 短期流程改进建议中长期流程改进建议 管理系统实施建议 目标要求主要里程碑 明确负责人和时间要求 明确负责人和时间要求制定行动方案 明确负责人和时间要求制定详细行动方案 明确负责人和时间要求制定详细行动方案 明确负责人和时间要求 明确负责人和时间要求制定详细行动方案 根据管理层要求 讨论，审议和决策实施推进及效果跟踪 讨论，审议和决策行动方案(见工程行动细那么) 内部研讨行动方案(见工程行动细那么) 根据管理层要求 审议和决策行动方案(见工程行动细那么)根据我们的分析发现，原有的工程之间有许多关联性，如许多流程改进建议都与组

13、织结构有关为了便于工程管理和实施推进，我们对相关性强的领域进行了重新归纳分类，具体如下 策略性工程1.公司开展战略制定2.国内营销战略制定 IT及其相关工程3.IT策略及ERP实施4.产品编码体系 组织变革工程5.组织结构变革和管理流程(包括流程评估涉及的有关组织改进) 业务流程改进6.供给链管理流程7.财务管理和控制流程8.人力资源管理流程9.新产品开发管理流程不同类型建议的目标和主要里程碑公司开展战略制定工程 目标: 制定明确的公司使命/目标，中长期开展方案并分解到具体的业务部门负责人: 集团公司和公司管理层制定华凌空调使命/目标陈述评价指标重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务制定

14、华凌空调5年业务规划转型工程-1 新业务规划 主要市场/产品销售目标 生产能力规划 财务目标 产品开发规划 人力资源规划年内制定国内业务开展规划(目标市场、营销网络和队伍等)制定国际市场开拓方案(区域市场、客户开发和队伍等) 明确国内OEM策略年内 明确中短期产品开发方案高 高国内营销战略工程 目标: 制定明确的国内营销目标、策略、措施和行动方案(下一冷冻年度)，确保公司目标的实现负责人: 公司管理层和国内业务部全面分析国内市场需求和华凌空调的市场定位评价指标重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务制定华凌空调下一冷冻年度的营销方案转型工程-2 总体策略和目标 分解到区域、月度和产品的销售

15、方案 客户(批发商、终端网点及效劳网点)开展方案 营销队伍(业务员、促销员及效劳人员)开展方案制定差异化的销售政策和销售模式制定与总体策略一致的市场营销和推广方案8-10月 国内市场不同区域的需求变化 主要竞争对手的营销策略(强项和弱项) 华凌空调的市场根底(市场份额、渠道、队伍等)市场定位高 8-10月8-9月8-10月高 高公司IT策略/ERP实施准备目标: 确定公司IT开展策略规划， 并与集团公司IT策略保一致负责人: 公司管理层，集团IT部，空调公司IT部门对公司IT策略方案进行审议和决策(建议与集团IT总监进一步沟通)评价指标重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务确立IT部门的

16、主要职责，统筹公司IT系统及信息的管理转型工程-3尽快招聘和充实IT人员确定ERP实施行动方案6月前高 9月前 ERP软件的谈判和购置确定ERP实施参谋高6月底6月15日高 高确定ERP实施工程组并完成有关准备6月15日6月15日8月底建议的IT策略实施方案来源: PwC分析09. PDM系统核心功能实施10. PDM系统扩展功能实施PDM系统实施16. 数据仓库系统实施17. 决策模型研究18. 外部信息管理19. 决策支持系统实施20012002200320. 电子商务战略21. B2B实施22. B2C网上销售/网上采购实施23. CRM战略23. CRM系统选择与实施24. 产品信息化

17、战略03. ERP核心功能详细项目范围定义04. 签署ERP实施服务合同05. 评估、购买、安装mySAP.com软硬件06. 网络改造与升级07. ERP核心功能实施08. ERP扩展功能实施01. 决定IT部门组织机构02. 搭建ERP核心功能实施项目组11. ERP/PDM系统整合12. 同海关系统对接13. 同银行系统对接14. 同海外系统对接15. 供应链管理ERP系统实施系统集成决策支持系统电子商务IT组织Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4实施顺序应随发展情况做调整2004Q1Q2项目成本(万RMB)0-50 50-100 100-300 300 重点BACK-UP转

18、型工程-3华凌空调ERP工程准备阶段工作方案BACK-UP转型工程-3产品编码体系实施目标: 利用新的编码体系统一公司产品、零部件和材料编码，完成旧编码的清理和新旧编码对照负责人: 冯总牵头，相关部门配合，编码实施小组负责实施对编码方案的选择评价指标重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务成立编码方案实施小组转型工程-4制定编码细那么及信息码编码方式设计部门成品/零部件数据清理6月前高 6月前 确定编码位数和结构(流水码) 确定主要产品属性信息内容 制定实施方案方案财务、仓储部门数据清理PDM/ERP系统集成高6月15日与PDM一致与ERP一致与ERP一致高 高组织结构变革和管理流程 目标

19、: 确保整个企业组织变革的顺利实施，减少变革风险和过渡期对业务的影响负责人: 公司管理层和组织变革实施小组，由陈总总负责实施准备工作评价指标最高决策层对改革方案进行讨论、审议和决策成立组织变革领导小组和实施工作组确定主要部门/中心负责人实施工作组编制详细的职责描述制定详细的管理业务流程制定明确的考核与鼓励机制重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务 全面实施推进转型工程-5 公司管理层审议和批准改革行动方案 中层管理人员改革咨询会 组织改革实施发动大会 确定改革沟通渠道 主要岗位人员竞争上岗 对主要管理人员技能培训 变革过程及进度的控制8月中旬8-9月高 高高 高供给链管理流程优化目标:

20、完善和优化整个企业供给链管理流程，确保ERP的顺利实施，建立相应的流程评价指标/目标 负责人: 供给链流程改进工程组建立销售预测管理流程，优化定单管理流程评价指标重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务 改进生产/供给方案流程，实施生产方案“冻结期 或销售定单制转型工程-68月底8月底 改进生产和设备管理 改进采购及供给商管理建立有效的库存控制体系建立供给商资格评价体系建立供给商交货周期和最小定货量数据库根据供给商产品质量和效劳优化供给商数量结构建立各类产品分时段的库存范围建立定期的库存量和库存结构分析加强与质检的配合加快出入库时间优化生产组织方式，逐渐向小批量生产方式改变物料配送方式建立

21、严格的领料程序加强设备保养和管理建立供给链管理目标体系(如BOM清单/定额准确率等)高 高高 高财务管理和控制流程优化 目标: 建立和完善财务管理和控制流程，实现对公司运作状况的有效跟踪和控制负责人: 公司管理层和财务管理小组建立和完善业务及财务预算制定、分析和控制流程评价指标重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务 建立完善的本钱管理体系转型工程-7 建立完善的材料本钱定额 建立合理的本钱分摊模型 确定半成品的方案价格 定期的本钱分析 强化库存盘点的管理 将本钱控制纳入考核指标 整合公司年度业务方案和财务预算 将年度预算分解到月度和季度 编制现金预算(月/周) 定期对预算执行情况进行分析

22、和检讨制定预算管理手册高 高中 中年内年内人力资源管理流程目标: 建立完善的人力资源管理体系，确保公司战略目标的实现负责人: 公司管理层和人力资源部门，各部门负责人配合建立人力资源规划与政策流程评价指标重要性/效益时间要求ERP的风险主要工作任务完善招聘和录用流程转型工程-8完善和改进薪酬福利与鼓励管理流程 完善和改进员工开展与培训管理流程年内 建立员工谴任与退任流程建立人力资源信息管理体系高 高年内待定中待定新产品开发管理流程目标: 建立完善的整合新产品开发全过程的产品开发管理流程负责人: 公司管理层和研发中心，各部门配合 完善新产品开发工程管理制度评价指标重要性/效益时间要求ERP的风险主

23、要工作任务建立新产品开发效率/效果评价指标(如命中率，试产合格率等)转型工程-9 建立新产品开发筹划与规划管理流程 建立工程里程碑管理制度8月底 建立新产品推广管理流程，并整合到新产品开发管理流程中 整合战略供给商到新产品开发流程高 高8月底企业转型实施的成功要素4企业实施变革的目的是提高企业组织管理能力、运作效率和客户满意度员工思维模式改变企业组织能力员工治理结构改变员工能力改变变革成功要素具体特点广泛的交流沟通(新的远景目标)各个层次员工的参与针对性的培训感到有变革的必要对未来前景有明确的目标变革能提高客户满意度，但却不增加工作量或工作人员不指望变革能立竿见影人们有适应变革所必需的技能和信

24、息不会出人意料企业变革方案实施的重点是有关组织结构和人力资源管理的沟通人事安排选拔及任命流程管理人事冲突或抱怨确定培训需要和培训方式培训实施更新员工职业开展方案组织结构设计组织结构制定岗位描述和素质要求确保组织结构的可操作性交流沟通准备交流沟通方案准备交流沟通材料人员指导变革领导能力股东期望值管理明确并方案有关行为管理组织有关行为转变活动方案实施企业变革方案及其实施制定变革实施方案确定实施支持资源为此必须制定一个高层次的变革蓝图以显示它们之间的相互关系重新安排或对现有岗位的支持内部交流沟通培训人事变化股东价值管理*改革发动会*中高层干部咨询会*组织结构确认组织结构岗位描述人员的选择或重新选拔*

25、(包括招聘)1:1 交流*主要培训实施*分析准备设计培训内容和课程 评估企业变革准备情况基层变革调查* 每一次交流都会提供大量的反响信息跟踪指导设定目的/目标* 建立有效的反响机制企业转型方案核心人员的留任方案方案公布改革团队建设 准备并指导变革领导变革实施目前应优先考虑的问题是公司管理层对建议实施方案进行审议决策，并组织人员进行实施支持转型工程的全面实施 支持并审议建议的组织结构，确保组织管理理念和管理方法的一致性 支持并审议企业转型的每一局部及其整合的实施方案支持并审议企业转型工程沟通/实施方案 ，确保方案的有效实施建立并管理整合的变革实施方案 公司高层的充分沟通中层干部的动员会/沟通咨询

26、确保应用组织管理原则在所有项目的一致性针对所有工作项目的人力资源分析针对所有工作项目的主要培训计划实施过程中的成就和风险分析成功的企业转型和竞争力提升实施工程组织和监控5 业务流程改进实施企业管理体系诊断 ERP实施 全面调查分析分析存在的主要问题引入最正确实践模式提出改进建议提出实施方案建议 待定 待定 制定实施方案参与重要会议 必要的培训里程碑控制 提供详细资料参与讨论，提供建议负责制定具体的行动方案负责改进建议的实施定期的进度控制会议定期的效果分析华凌空调PwC咨询参谋时间3月4月5月6月7月8月9月10月 随着管理二期工程的进一步深入，在下阶段的工作将主要由华凌空调中高层管理人员负责推

27、进，普华永道将提供一定支持我们建议一个三层的工程小组结构来执行和管理工程工程角色和责任指导和监督 重要决策日常工程组织协调有关会议工程进度管理和效果跟踪公司董事会 陈 总 梁 总叶真文 常务副总经理苏宁远助理总经理决策委员会工程管理IT及ERP实施 战略制定业务流程改进 陈荣祥 徐永华 其他待定参谋支持小组 提供指导和咨询意见 参与重要沟通会议实施进度和效果跟踪组织变革 制定详细的行动方案负责工程的具体实施推进 汇报工程进展及效果待定待定待定待定根据不同工程要求，必须落实到具体的负责人和部门负责人主要成员公司战略分销战略战略诊断IT策略/ERP组织管理变革供给链管理控制业务流程改进人力资源产品开发待定产品编码IT技术参与部门对于转型工程的实施必须建立严格的监控体系和适当的奖惩措施，才能保证工程推进进度和质量企业转型总体实施方案各分工程行动方案和里程碑各分工程实施推进定期里程碑检讨调整行动方案决策委员会(工程协调管理)批准进度和效果跟踪汇报批准汇报反响改革效果奖惩措施 建议实施方案6整合的企业转型策略实施方案(1)来源: PwC分析对公司IT策略方案进行审议和决策确定IT部门的主要职责，统筹IT系统及信息管理招聘和充实IT人员确定ERP实施方案ERP软件的谈判和购置确定ERP咨询参谋确定ERP实施工程组和有关准备6月7月8月分析国内市场需求和华凌空调的市场地位制定华