ERP原理与应用-第4章

1、2009年2月北京石油化工学院 经济管理学院第四章 主生产计划 学习目标 了解市场经济环境下企业生产管理的模式与特点，能够初步判断企业是离散型还是流程型生产，理解企业产品结构，掌握主生产计划在企业经营管理中的作用，掌握不同的产品结构对企业ERP中主生产计划制定对象的影响。掌握主生产计划中用到的重要的概念，如时区、时界、提前期、毛需求量、净需求量、ATP等，能够看懂主生产计划报表，能够分析主生产计划表中存在的问题，并根据需求设计调整方法。了解主生产计划的维护方法。 本章主要内容4.1 企业生产管理模式 4.2 生产类型与产品结构4.3 主生产计划的作用与对象 4.4 主生产计划的要素 4.5 主

2、生产计划的建立与维护 复习思考题 4.1 企业生产管理模式 目前企业生产管理模式主要有2种：按计划生产按需求生产。 4.1.1 按计划生产 按计划生产又叫现货生产（make to stock， MTS）或面向库存生产，它是指产品在客户提出需求之前就已经生产出来了，客户一旦有购买需求，可以立即从企业成品仓库中提货，这种生产运作模式是由生产计划管理并驱动的。客户接到货物的时间仅由运输时间的长短决定。按计划生产通常是在对市场预测的基础上，制定生产计划，保证产品具有一定的库存量。库存量通常有上限与下限的控制，当产品量低于下限时，库存管理给出需要补充库存的信号，生产管理部门就需要制定生产计划，补充库存，

3、当库存量达到或超过上限时，库存管理同样要给出停止补充库存的信号，生产管理部门就要调整生产安排，减少生产量，避免产品过度积压。日用消耗品以及药品的生产4.1.2 按需求生产 按需求生产是指在市场发生产品需求时开始生产，是现在企业生产管理的主要模式。它又可分为按订单设计、按订单组装和按订单生产三种模式。 1订单设计订单设计(Engineer To Order， ETO)是指在企业接到订单后，从产品设计开始，经过物料采购过程、生产过程到最后完工，将产品交付客户，这种生产运作模式是由客户订单管理并驱动的。从用户提出产品需求到接到产品的时间由产品从设计到生产的整个时间长度所决定，包括产品运输时间。这种产

4、品的需求周期是最长的。 订单组装订单组装（Assemble To Order， ATO）是指企业在接到用户订单后，按照用户的要求选择库存中已经准备好的基本组件，开始组装产品，组装好的产品交付客户。这种生产模式是现货生产与订单设计生产方式的组合 订单生产订单生产(Make To Order， MTO)是指企业接到用户订单后，不需要设计过程，直接进行生产活动，用户的需求周期等于产品生产时间加上产品运输时间。订单生产的产品通常是产品性能、结构以及工艺路线都已经固定的产品，产品具有标准型号规格，这类产品的生产可以直接利用企业ERP系统进行产品的分解计算以及生产安排。适用于订单生产的产品一般价值较大、使

5、用比较专一，比如具有标准型号规格的电机、通用机械设备等。 4.2生产类型与产品结构 我们学习了企业生产管理的模式，这种模式的核心点在于通过不同的生产驱动方式来满足用户的需求，因此也可以称之为用户需求响应策略。然而企业在生产过程中，具有不同的生产类型，即使相同生产类型的企业，其产品结构也不尽相同。 4.2.1生产类型 制造业企业的生产类型大体可以分为2类：离散型生产流程型生产。 离散型生产离散型生产（discrete manufacturing）的产品一般由多重零部件组成或多环节深度加工而成，其生产工艺或过程属于离散型的。在产品的加工过程中，不论产品、零部件、中间件或组件都可以单独存储，并按件进

6、行生产和销售。离散型生产主要有2有种形式，一种是装配型生产，一种是深度加工型生产。装配型生产是以零部件组装型生产的，它的产品结构可以由多重部件组成，比如台灯是由底座、灯架与灯罩组成，而底座又由6个螺丝、一个开关和一个底座外壳组成，这样构成了二层的产品结构。 装配型生产具有层次性，每一部件生产开始时它的子部件需要配套备齐。深度加工型生产是针对一个物理部件逐步加工完善，直到满足要求为止，这个过程需要经过多个步骤。比如车、铣、磨、钻，工件从一个机床到另一个机床，进行不同类型的工序加工，直到工件形状、量度、亮度以及结构符合设计要求为止。 离散型生产的特点是控制零部件的加工进度、齐套性，生产管理较为复杂

7、，生产过程通常是物料的物理变化。如：机械制造、电子制造、设备制造等行业属于此类型。 2流程型生产流程型生产(process manufacturing)的生产加工工艺是连续进行的，工艺过程的顺序固定不变，生产过程相对稳定，生产物料多为粉状颗粒、液体或气体，在没有包装时，所用的计量单位是重量、体积、长度的任意量，如果有包装，则根据包装材料的不同有不同的计量单位，如瓶、袋、桶等。 流程型生产过程必须确保每个生产环节的正常运行，否则全线停车，生产过程通常是物料的化学变化。如化工、炼油、造纸、制糖、水泥等行业属于此类。 离散型生产与流程型生产有时不是严格区分的，它们在一个企业中可能并存。不同的产品会有

8、不同的生产类型，即使同一种产品不同的生产阶段也可能属于不同的生产类型，因此某些产品的生产过程本身就是两种生产类型的组合，这种情况在药品、食品、饮料以及烟酒行业最为多见。 离散型生产与流程型生产的区别 1） 产品的复杂程度不同离散型生产通常通过零部件的加工与组装形成一种产品，也就是说，生产所需的零部件较多，在加工过程中不断组合，物料的组合程度不断增加，最后形成最终产品。流程型生产过程通过多阶段多步骤完成，产品有许多中间形态，而这些中间形态有部分有独立的应用价值，因此可以将这样的中间形态产品分离出来作为独立的产品存在，此外，每个阶段都可以输入新的物料成分，新的物料成分与原物料的结合又会产生新的产品

9、，如果这样的过程较多的话，就会在一个生产流程中，产生多种产品。 2） 提高生产能力的难度不同在生产能力不足的情况下，离散型生产可以有多种方法来提高生产能力，比较加班、购买新设备，将中间产品外包给其他企业等来完成企业新的生产要求，因此其能力范围可以不受企业现有设施的局限，也可以说其能力可以有很大的扩展性。而流程型生产由于物料流动与反应的速率是一定的，当设备24小时不停止运行的生产能力就是它的最大生产能力，由于其产品在管道、储罐或流水线中运行，很难将其中的作业外包，因此提高它的生产能力有一定的局限性。4.2.2产品结构类型 产品结构是对产品构成的描述。每种产品有自己特定的产品结构，因此产品结构千差

10、万别然而当我们将产品结构归类的话，根据生产产品所需物料的种类与产品种类数量上的对应关系，我们将产品结构类型分为四种：A型产品结构，V型产品结构，X型产品结构和T型产品结构，见图4.1所示。 图4.1中，每类产品由多层结构组成，其中顶层是产品，底层是原料或零件，中间层是生产过程中的中间产品或称半成品。 图4.1 产品结构类型示意图 1 A类型产品结构A型产品结构中，最终产品使用比较多的原材料经过多层生产加工过程完成生产过程，原材料种类由底层向上逐渐减少，最后形成较少的产品。2 V型产品结构V型产品结构中，最终产品使用比较少的原材料，经过多层生产加工过程完成生产过程，原材料种类由底层向上逐渐增多，

11、最后形成较多的产品。3 X型产品结构有些产品是由一些半成品组装而成的，这些半成品的种类不是很多，但根据排列组合的原理，它们会有多种不同的组合方式，每一种组合都会产生一种特定的产品满足一类客户的需求，所以虽然半成品的数量并不多，但组合出的产品的种类很多。4 T型产品结构T型产品结构中，最终产品使用一种原料经过多道工序生产出多种产品。纺织企业、钢厂的产品多数属于这种产品结构。比如纺织厂利用一种桑蚕丝原料经过加工可以织成多种不同的真丝布料，服装厂利用一种布料可以设计制作出多种不同款式衣服，钢厂利用一种钢锭原料生产出多种不同的钢材，等等。4.3 主生产计划的作用与对象 主生产计划（Master Pro

12、duction Schedule， MPS）用来说明在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？任何制造业企业都有自己的生产计划，即使是在没有实施ERP管理的传统管理阶段也必须有生产计划。传统管理的企业生产计划通常是由计划部门下达，生产部门执行，一些中小企业甚至直接由销售部门给出销售预测或销售订单数量，生产部门直接根据销售部门提供的数据安排生产。4.3.1主生产计划的作用 可以说，ERP 系统的真正运行是从主生产计划开始的，企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于主生产计划。这是因为在ERP 中先由主生产计划驱动物料需求计划，再由物料需求计划生成车间作业计

13、划与采购计划。它起着承上启下、从宏观到微观计划过渡的作用。 主生产计划的作用主要有：主生产计划是企业宏观管理与微观运作的桥梁2主生产计划是平衡企业供需矛盾的工具3主生产计划是生产部门管理的工具4主生产计划是销售部门管理的工具5主生产计划是采购部门的工具6主生产计划是财务部门成本核算的工具 需要说明的是，不同的企业对主生产计划重要性的体会是不同的，一般来说，企业的生产周期越短，编制主生产计划的作用越大，相反，如果企业生产周期非常长，比如一种产品需要生产半年或者10个月的时间，每年只生产几台，这时主生产计划的重要性就不十分明显了，企业可以采用另一种管理方法，比如粗略的生产计划管理等。 4.3.2计

14、划的对象与方法 主生产计划虽然很重要，但它依然是一个先期计划，它的制定需要有一个具体的有说服力的依据。不同的企业制定主生产计划的依据不同，我们将其概括总结为以下几种： 1客户订单2市场预测3库存储量4特殊需求 4.3.3制定主生产计划的原则 主生产计划在企业运作过程中起十分重要的作用，企业内部主要部门的运作都以主生产计划为核心，各部门的工作在以主生产计划为基础的管理平台上得到平衡与协调。它是平衡企业销售、市场需求、产品质量、财务、生产等各方面的具体计划，它比销售与运作规划更具体。由于它的作用很大，因此在制定过程中更要综合考虑各方面的因素，通常在在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。 （）

15、适当稳定性原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的生产秩序的破坏，从而削弱企业的生产能力，提高企业的运作成本。 （）关键项目原则：对于企业有重大影响的产品、部件或原料，应当置于主生产计划的直接控制之下。重大影响包括对生产能力有重大影响的项目，如对生产和装配能力有重大影响，可能造成生产能力形成瓶颈的产品项目；也包括对财务指标有重大影响的项目，如属于企业利润或效益中最为关键的项目；还包括制造费用较高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目；同样也包括那些很难获得、很难制

16、造的项目等等。 （）最少项目原则：针对最少的项目数进行主生产计划的安排，有利于生产的管理与预测。如果项目数过多，不仅系统中主生产计划较多，每个主生产计划所对应的物料清单、工艺路线等文件就同样增加，给系统的管理带来较大困难，同时也给主生产计划的执行、管理与评价带来较多的工作量。因此主生产计划有时也针对产品之下的某个层次的中间产品来制定。企业根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级次，进行主生产计划的编制，使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制，具体见本节4.3.4。 （）独立具体原则：主生产计划要列出实际的、具体的可构造项目或产品，而不是一些项

17、目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。（）适当余量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在主生产计划中，也可以按预防性维修的时间，在该时间段内，减少工作中心的能力数据，从而减少对该工作中心的能力需求。 4.3.4主生产计划的对象 主生产计划 的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是产品的基本组件和通用件。根据主生产计划中的最少项目数原则，选择企业最终产品或产品中的某一个级次作为主生产计划的编制对象会有利于生产的管理。 A型结构产品的主生产计划对象 A型结构的产品生产过程需要较多种类的原材料或零件，形成较少的产品品种，因此主

18、生产计划的制定主要针对最终产品，这样所要制定的主生产计划数量最少，最方便管理与预测。对于面向库存的生产管理模式，主生产计划的来源主要来自市场预测，当从销售与运作规划向主生产计划转换时，对于产品系统下有多种具体产品的情况，需要根据市场分析估计各类产品占系列产品总产量的比例，从而获得具体产品的产量。 X型结构产品主生产计划对象X型结构的产品生产过程需要较多的原材料，生产出的产品种类也很多，而中间产品种类较少，这时我们可以选择中间产品数量最少的级次作为主生产计划的制定对象，这样可以大大减少主生产计划制定与管理的工作量。某汽车组装的中间配件的数量见表4.1。 种类发动机座椅车颜色雷达天窗挂档箱数摇控前

19、灯油箱尾气11.8T皮质黑后方雷达有手动2箱车锁摇控鱼尾150升一次过滤22.0布质红两侧雷达无自动3箱报警摇控双珠180升二次过滤表中的中间配件共有22项，这些项目组配成的产品种类却远远大于22种，按照排列组合的运算公式，总的可组配汽车的种类达2048种。不同配置的汽车产品数量=211=2048（种） 最终产品数量为2048种，但其中有些产品配置可能一直没有人订货。因此如果以最终产品编制主生产计划显然不利于ERP系统的管理，这时如果我们以汽车整体装配之前的配件为主生产计划，最多只要编制22种配套件的主生产计划资料就可以了，所以这时应该以X形结构中最少的配件量为主生产计划的编制对象。 一般地，

20、对于一些由标准件组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如电脑），将主生产计划设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS）来简化主生产计划的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计划，它可表达用户对成品项目特定的多种配置的需求，主要包括从部件和零配件装配到产品发货这一阶段生产环节，如产品的最终装配、测试和包装等。 3. V型结构产品主生产计划对象V型结构的产品生产过程需要较少的原材料或零配件，生产出较多的产品。如果企业产品超过100种，我们要针对每一产品制定主生产计划的话，主生产计划的量就会很大，不便管理，因此我们需要选择一个合适的级次来确定主生产计

21、划，比如生产服装，如果同一款式的服装在生产完成后进行染色，我们就可以将主生产计划的层次定在款式制作完成之后、服装染色之前的级次作为主生产计划的制定对象，这样产品项目数就会大幅度降低。 4T型结构产品主生产计划对象T型结构的产品与X型结构的产品有相似之外，主生产计划不宜以最终产品为对象，选择中间产品作为对象更有利于管理。产品结构在最终产品之前一直以单一中间产品形式出现，则主生产计划就以在生产程序最接近最终产品的中间产品为对象编制主生产计划。 4.4主生产计划的要素 主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符合实际的，没有夸大或缩小，能力也是可以满足的。主生产计划必须是可以执行的，只有可执

22、行的才是可信的，企业员工才能认真负责地去完成计划。因此，编制一个合适的主生产计划，对企业运行ERP系统是至关重要的，那么在编制主生产计划时，需要考虑哪些要素呢？下面我们来分析这个问题。 4.4.1主生产计划的内容要素 主生产计划是对未来一段时间内生产什么、生产多少的计划，在这里涉及到三个因素：产品名称、产品数量和生产时间。这三个量中，产品名称是已确定的生产对象，在生产计划阶段不需要对其进行讨论，下面我们讨论其余两个量。 时间因素时间度量对生产计划安排是非常重要的量，通常一个计划总有开始时间与结束时间，同时还会有某些关键的时间点，在主生产计划中通常涉及三个时间度量单位：时段、时区、时界。 1）时

23、段时段（time period）就是时间段儿、时间间隔、或时间跨度，划分时段是为了说明在各个时间段儿内的计划量、产出量、需求量，以固定的时间段的间隔汇总计划量，产出量与需求量， 便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。理论上时段可以是任意时间间隔比如年、季、月、周或天，实际企业运行时，通常按周划分时段，按周划分的时段比按月划分的时段制定生产计划更详细具体，时段划分越细越能体现出各个计划批次的优先级。2） 时区时区(time zone)是说明某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时间位置。时区通常划分为三段。时区1：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入装配开始到产品装配完

24、工的时间跨度。时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时区2（产品累积提前期指产品生产装配所需提前期加底层原料或配件的采购提前期）。时区3：超过时区2的时区为时区3。 2） 时界时界是指时间的界限。主生产计划使用关键的时界(time fence)，即计划时界和需求时界，使得既便于计划的维护。又可避免被不可能满足的客户需求所追赶。 需求时界（demand time fence）：时区1与时区2的分界点为需求时界。 计划时界（planning time fence）时区2与时区3的分界点为计划时界，也是对计划确认的合理时界，在这个点上确认的计划可能按时完工。计划确认时界（

25、firm planning time fence）也即计划时界，是某计划实际确认的提前期，如果该提前期限大于时区1与时区2的总和，则计划可以按时完成，反之，计划已进入时区1或时区2，即使马上确认，由于可用的生产时间小于产品的累计提前期，计划也可能无法完成，造成产品拖期。需要特别注意的是，在主生产计划中所用到的所有期别都是指该期的期末，也就是完成时间是在所列区间的期末完成（对这个时间的理解在我们以后计算特别是确定提前期以及粗能力计划中的前置期时很重要）。为了充分理解上述时间概念，我们下面看一个例子。图4.3是一个自行车的时段式生产装配图。其中总装配时间需要3个时间段，四个子装配件加工所需要的提前

26、期已在图中标明，其中不同子装配件的提前期不同，其中最长的活动序列为关键路径，自行车的累积提前期为关键路径活动所占用的时间。因此自行车的累计提前期（cumulative lead rime，CLT）为个时段（暂不考虑采购提前期）。 提前期-3总装配提前期-3提前期-4提前期-2提前期-6车架加工车轮加工车把加工动力装置加工图4.3 自行车生产提前期示意图 图4.4是自行车产品生产计划在时间上的时区与时界关系图。图中横坐标为时间，时间单位用提前期用时段表示（可以是天、周或月），假设当前时间为时段1。从图中可以看出，自行车的产品总装配的提前期是9个时段（加工与装配时段总和），因此时区1由提前期19共

27、 9个时段构成，子装配件所需物料采购提前期为6个时段，时区2由提前期915共6个时段构成，时区3 由开始制定自行车生产计划到计划开始执行（累积提前期之前的时段到开始制定计划的时段）这一时间段构成。不同的计划可能时区3的长度不同，所以在时区2以外的时间跨度统称为时区3（时区加时区加时区的总和为计划展望期）。需求时界位于时区1 与时区2之间，计划时界与计划确认时界（最晚按计划完成生产任务时间）位于时区2与时区3之间。经过20个时段的时间跨度，完成了本次生产任务。 时区1时区2时区3总装提前期累积提前期（采购+加工）总提前期（计划开始到完成总跨度）20 19 18 17 16 15 14 13 12

28、 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 提前期提前期计划时界需求时界计划完成时界计划确认时界计划制定时刻时段的划分用于生产任务的下达与生产状态统计与跟踪，时区、时界的划分则对主生产计划的维护与更改产生影响。一般来说，主生产计划制定后，会受各种因素的影响而发生改变，主生产计划在不同的时区内修改对企业生产影响的程度是不同的，企业付出的代价也是不同的，表4.2清楚地分析了主生产计划在不同时区内修改的权限与影响大小。 表4.2 不同时区内主生产计划变动产生的影响 时区需求依据生产计划（订单）状态计划变动代价计划变动权限时区1实际需求（合同）生产指令已下达，计划执行过程中。代价极大，很难变动产

29、品已投入生产，装配正在进行，变动需由厂领导决定时区2合同与预测最大值，或二者之和计划确认并下达变动代价大，系统不能自动更改，只能人工干预主生产计划员只能更改完工日期，生产数量必须由厂领导更改时区3预测为主，或取预测与合同的最大值未确认允许变动，无代价计划员有权更改，系统可自动完成 2.产量因素主生产计划下达生产产品的数量需要综合考虑产品需求量与生产成本等多方面的因素，因次每次下达生产的数量不一定等于产品预测量或客户订单量，为达到控制产品数量使之保持一个合理的数量关系，ERP系统会使用批量规则来调节产品数量。批量规则是指在做主生产计划时，计算物料的计划下达数量所使用的规则，不同的批量规则表示计划

30、下达数量的取值方法，系统可以根据批量规则计算下达量。一般分为静态规则与动态规则两类，静态批量规则使每一批下达的批量保持不变，动态批量规则允许每批下达的批量不同。批量是指物料按批量生产时的数量，系统在做计划生成时，可根据批量规则和批量大小自动计算订货数量，批量的增量是此批量的倍数。批量周期指如果物料按周期批量下达生产计划的周期间隔。 企业常用的批量规则有以下几种：最大批量：当计划订货数量大于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。最小批量：当计划订货量小于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。固定批量：每次计划订货数量按一个固定值下达，一般用于订货费用较大的物品。直接批量：完全根据计划需求量决定的

31、订货量。固定周期批量：固定周期批量指每次下达物料生产计划的间隔周期相同，但批量数不一定会相同。倍数批量：如果需求量小于批量，则按批量计算；如果需求量大于批量，则按批量的倍数计算。 4.4.2 粗能力计划检验 主生产计划下达生产产品任务时，还有一个需要重点考虑的要素企业生产能力。在对主生产计划进行检验时，不能也不必要将企业每一个加工环节的生产能力进行检验，通常用关键加工环节或生产过程中的瓶颈环节作为计算依据，来计算生产能力能否满足要求，这个检验过程我们称之为粗能力计划检验。4.4.3 与生产业务有关的要素 经过粗能力计划检验的主生产计划基本是可行的，可以直接指导企业的生产业务。由于主生产计划是按

32、照时段计划物料需求的，每种物料都有一定的生产周期，从生产开始时段到物料产出时段有一个时间间隔，每个时段内企业该物料的库存都会发生变化，有些物料按合同约定需要在特定的时间内交货，有些物料是库存件，物料是在动态地销售出库、销售预订、销售退货、生产入库、计划入库等过程中不断变化的，而主生产计划需要对各个时段的物料状况有清晰的掌握，为详细描述这些变化的量，并随时进行统计分析，主生产计划指导生产过程中，还需要一些变量来描述这些量。 1毛需求量毛需求量（gross requirement）是指导生产的信息，不再是一种假定或估计。我们在实际运作时，会有二个需求量，一个是合同需求量（合同值或订单值），另一个是

33、预测需求量，因此确定需求量的方案有4个：取合同需求量，取预测需求量，取二者的和，取二者中最大者。也可以按照物料生产计划所在时区不同采取不同的方案，如生产计划位于时区1时：毛求量等于合同量；生产计划位于时区2时：毛需求量等于合同量与预测量的最大值；生产计划位于时区3时：毛需求量等于预测量。 本书中所给的例子，毛需求量按照预测量与合同量中的最大值确定，如表4.4所示。在ERP软件中，有时这两者的数据不一定显示在主生产计划报表中，而是在确定方案后，在后台直接进行运算。 表4.4 主生产计划中与生产有关的数据报表 物料编号：0203计划日期：2008/06/30物料名称：A安全库存：20计划员：JB提

34、前期：2批量：10需求时界：2现有库存：23批量增量：10计划时界：6表4.4 主生产计划中与生产有关的数据报表 当期12345678预测量101091079109合同量111351248135毛需求量/件111391279139计划接收量/件10（20）（20）（10）（20）预计库存量/件232229202821222920净需求量/件1112811计划产出量/件20201020计划投入量/件20201020 2. 计划接受量计划接受量（scheduled receipts）指在本时段的前期已经下达的正在执行中的生产计划，将在以后这个时段或以后到达的产出量。表4.4中“计划接收量”中带括号

35、的数字表示尚未确认的计划产出量，确认后直接在计划接收量中显示，或由计划员在系统中自选设置。 3. 预计可用库存量预计可用库存量（projected available balance PAB）指在某个时段的期未库存量，要扣除用于需求的数量，即扣除预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存，平衡库存量与计划量。公式：预计可用库存量=前一段末的可用库存量 + 本时段计划接收量+ 计划产出量）本时段毛需求量4 净需求量毛需求量是指“需要多少？”，这时并没有考虑库存中已有的量或者将要入库的量；而净需求量（net requirements）是指“还缺多少？”，它将库存量已有的量减掉

36、了。比如毛需求量为200件，而此时库存已有40件可用量，预计本时段还要入库20件，那么这时的净需求量为140件（没有考虑安全库存）。计算净需求量要综合毛需求量和安全库存量，并考虑期初的结余与本期可能计划产出的数量。 公式：净需求量 = 本时段毛需求 （ 前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接收量） + 安全库存量。若净需求量0或为负值（库存量+计划接收量毛需求量+安全库存量），本期无净需求。若净需求量，则本期有净需求。 5 计划产出量当净需求不能满足时，根据设置的批量规则计算得到的应补充的数量称为计划产出量（planned order receipts），该数量是建议数量，不是计划的投入量。

37、建议数量的计算按照批量规则计算，比如，若批量为10，当净需求10时，一律取10，若净需求量在10与20之间，则数量一律取20，以此类推若批量设为，则缺多少补多少，按“因需定量”的规则走，也就是准时制（JIT）生产6 计划投入量计划投入量（planned order releases）是根据规定的提前期和成品率（合格率）计算得出的，用来说明“什么时间下达生产计划”，本例中的成品率按.计算，也就是说没有损耗和废品。在表.中，毛需求量均取预测量与合同量中的最大值。第1时段，毛需求量为11，现有库存量23加上计划接收量10共计33，满足毛需求量11，预计库存量为22，大于安全库存（20），故不产生净需

38、求。时段2毛需求量13，前一时段末期预计库存量22，库存结余为9，小于安全库存20，为补充库存，产生净需求11，因为批量生产，生产量必须是批量增量的倍数，故生产计划产出20，补充后预计库存量达到29，再根据提前期为2个时段，提前在当期下达生产计划，投入生产量为20。同理时段3产生净需求量12，提前2个时段下达生产计划20，时段4补充库存使安全库存达到20以上（实际库存量为28），满足需求的同时也满足了安全库存的要求。 生产过程的计划安排包括以下内容：（）首先准备生产基础数据，主要包括目标物料的物料清单、能力需求清单以及工作中心（加工设备与工作环节按照一定的原则划分成不同的组，形成具有独立核算能

39、力的职能单位）的基本数据。（）根据计划投入量数据计算物料生产过程中每个工作中心所需提供的工时，统计工作中心的工作负荷，检验是否超出工作中心的负荷限制，如果超出，需要进一步做出相关调整。（）按照物料清单计算生产所需物料的种类与数量，指导生产部门领料。 4.4.4与采购业务有关的要素 主生产计划经过粗能力计划检验后，成为可执行计划，它是针对需求目标物料产品的计划。而一个产品可能由成百甚至上千种相关物料组成，而同一种物料可能用于企业多种产品上，不同产品对同一种物料的需求量又不相同，加工所需要的时间也不相同，如果把企业所有产品的物料需求汇总起来计算，并计算出每种产品所需物料的时间段，以保证在需要时将物

40、料准时供应上，这些计算与工作量单靠手工管理是很难达到要求的。MRP的核心工作就是进行这种大数据量的计算，产生出详细的物料需求计划。 物料需求计划就是要解决在已确认的生产计划中，要用到哪些物料、用多少、现在已有多少、缺多少，在已有的不同物料订货提前期数据时，计算每种物料什么时间订货等问题。这些问题的解决需要运行MRP，将第6章阐述。 4.4.5与销售业务有关的要素 销售与生产是企业内部需求与供应的一对矛盾，销售人员需要向客户承诺产品数量以及产品的交货期，如果不能提供这些信息会失去客户，如果承诺不准确会因为违约赔偿而使企业承受经济损失，因此掌握生产计划与订单的执行情况，是销售部门迫切需要的信息，主

41、生产计划的制定与跟踪执行情况给销售人员提供了比较准确的产品信息，有利于销售人员开展业务。 除此之外，企业销售与生产的最佳平衡点是二者数量上的一致，在不使用安全库存情况下，完美的供需平衡状态是预计库存量为零，且没有产品短缺情况出现，如果使用安全库存，则完美的供需平衡状态是预计库存量等于安全库存。为了平衡这对矛盾，我们通过制定主生产计划，在充分考虑销售预测与客户需求的基础上，指导企业生产，使这一对矛盾得到较大程度的缓解。但企业生产受多种因素的影响，下达的生产计划不一定完全等于净需求，比如预测量经常会大于净需求量，即使二者能完全相等，企业如果按批量下达生产订单，也会出现产出大于实际需求的情况。这种多

42、余的库存可以随时向客户出售，我们将这部分数量称为可供销售的量或可承诺量(Available To Promise，ATP)。 ATP的计算有三种方式:离散ATP、累积ATP、时区平衡ATP （1）离散ATP在时区内某时段（非第一时段）的ATP等于该时段计划产出量（含计划接收量）减去从这个时段开始到下一个出现计划产出量出现之前各时段合同量之和。如果某时段没有计划产出量，则该时段ATP为零；第1时段的ATP等于计划产出量加上初始库存再减去下一次计划产出量出现之前的所有合同量之和，见表4.5。基本公式： ATP=某时段计划产出量（第1时段加上初始库存量）下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和。 表

43、4.5 主生产计划与离散ATP 当期12345678预测量101091079109合同量111351248135毛需求量/件111391279139计划接收量/件10（20）（20）（10）（20）预计库存量/件232229202821222920净需求量/件1120811计划产出量/件20201020计划投入量/件20201020离散ATP222422根据表4.5中：时段1：ATP=（10+23）11=22时段2：ATP= 20（13+5）=2时段3：没有计划接收量，则ATP为零时段4：ATP= 20（12+4）= 4优缺点分析：各时段ATP之间没有联系，当一个时段数据变化时，不影响其他时段

44、的ATP数量，比如，时段1临时增加了一个数量为5的订单，则ATP数量为17，其他时段数据不变。数据没有反映出各时段的全部ATP值，比如如果时段2没有订单，时段3的ATP应该仍然是3，但表格显示为零，有经验的销售员会找上一时段的ATP作为参考；如果时段3仍没有增加订单，则时段4的ATP应该为至少为6（暂不考虑时段1的ATP与安全库存）。累积ATP某时段的累积ATP等于前一个时段离散的ATP加上本时段离散的ATP的量。表4.5中的数据按累积ATP计算所得结果见表4.6（简化） 表4.6 主生产计划与累积ATP 当前库存量：23当前12345678合同量111351248135计划接收量/件10（2

45、0）（20）（10）（20）累积ATP2224242828303232优缺点分析：数据基本反映出各时段的全部ATP值，比如如果时段3没有计划接收量，在时段1和2都没有增加订单的情况下，时段3仍然有可销售量，即前期累积的ATP量（24），比离散ATP反映的情况更为直观。各时段ATP之间存在联系，当一个时段数据变化时，其他时段的ATP数量也随之变化，比如，时段1临时增加了一个数量为5的订单，则ATP数量减为17，其他时段数据相应都减少5。 （3）时区平衡ATP时区平衡ATP不仅要考虑本时段与前期各时段的计划接收量与合同量，还要考虑某一个阶段内计划接收量与合同量的关系，这个阶段通常以主生产计划的展望

46、期表示，相当于主生产计划在报表中的展开时区。某时段的时区平衡ATP等于该时段的累积ATP减去展望期内所有没有计算在内的计划接收量与合同量之差，见表4.7所示。 表4. 7主生产计划与时区平衡ATP 当前库存量：23 当前12345678合同量1113512416135计划接收量/件10（20）（20）（10）（20）平衡ATP1618182222222424从表4.7中看，时段1库存可承诺量实际为22，但在时段6出现了计划接收量小于合同量的情况，但前期库存余量较多，可以满足合同量的需要，但如果前期出现了较多的临时订单，销售员按照表中的可销售量将产品全部销售出去，在时段6就会出现合同量不能满足的

47、情况，为避免这种情况出现，将展望期内的全部计划接收量与合同量统一规划，平衡供需，将时段6出现的计划量不足合同量的部分提前从ATP中去掉，这样销售员根据该表中各时段所列的ATP销售，就不会出现时段6合同不能满足的情况。 优缺点分析：这是一种非常稳妥的计算方法，最大程度保证了生产计划的稳定性。ATP数据可以直接为销售员使用，销售员不用考虑展望期内的其他情况。展望期过长会导致较长时间的库存积压。 4.4.6 主生产计划运行过程中的其他要素 除上述部门业务外，主生产计划的运行还对企业其他部门的业务有支持作用，比如库存管理员可能通过主生产计划预知企业未来的物料需求；财务人员可以根据主生产计划计算产品成本

48、等。有关内容在后面的章节会逐步讲到。 4.5 主生产计划的建立与维护 通过前面的学习，我们发现与主生产计划相关的要素很多，并且用到了许多概念和变量，在我们明确了这些概念与变量之间的关系后，建立主生产计划就很容易了。当我们把这些相关的量汇集在一起时，主生产计划就变成了一个比较简单的报表了，其实主生产计划就是一个报表，可以是横式报表或竖式报表。 4.5.1主生产计划的输入信息与输出信息 主生产计划是对企业信息的综合处理，它需要以多种信息为基础，经过计算，输出企业管理所需要的信息。主生产计划的输入信息 主生产计划的输入信息可以分为静态信息和动态信息，其中大量的是静态信息，说明在编制主生产计划之前需要

49、做许多基础数据的准备工作，一旦这些工作做好了，建立主生产计划就很容易了。 （1） 静态信息静态信息主要包括：来自物料主文件与物料管理的信息：物料编号与名称信息、生产批量与批量增量信息、库存量上限与下限信息、固定提前期信息、需求时界与计划时界信息，还有计划员代码与审核人员代码信息等。此外，主生产计划在检验过程中还要用到关键工作中心的能力数据信息以及产品工艺路线信息等。上述信息在ERP系统设置好以后，每次编制主生产计划不需要人工设置，系统会自动将所需要的信息取出，并在后台进行相应的计算。静态信息虽然只是一些数据，但在数据的背后是企业管理的政策与规则，比如库存量上限与下限的确定规则、产品出库规则、生

50、产批量与批量增量规则、生产计划确认与生效规则等。 （1） 动态信息动态信息主要包括：来自库存管理的库存量信息，该信息需要根据库存管理与盘点结果不断更新，是一个动态准确的信息；来自销售管理的预测信息与合同信息，包括需求时间、合同号或订单号信息等。动态信息的选择与使用也存在一定的规则，比如毛需求量的确定规则、ATP的算法规则等，这些规则也是在ERP系统中设定好的，在编制主生产计划时，只要将动态的数据取来，可以直接应用到计划中去。 主生产计划的输出信息主生产计划的输出信息包括：产品在未来时段内的需求量、动态库存预计量、计划产出量和投入量、可供销售量等。在主生产计划的报表中，主要体现的是输出信息，因为

51、输出信息给后期的生产业务、销售业务、采购业务与财务核算提供了可操作的依据，所以输出信息是主生产计划最重要的部分。 4.5.2主生产计划报表 主生产计划报表主要有二种形式：横式报表与竖式报表。主生产计划横式报表主生产计划横式报表与我们前面举例的报表相似，它主要反映销售需求与生产供给之间的协调关系，计算过程中涉及到库存量的计算，其中最重要的数据是计划产出量、计划投入量与可供销售量，计划产出与投入量将直接指导生产管理过程，可供销售量直接指导销售对客户的即时承诺，横式报表形式见表4.8所示。 表4.8 主生产计划横式报表格式 物料编号：0203计划日期：2008/06/30物料名称：A安全库存：20计

52、划员：JB提前期：2批量：10需求时界：2现有库存：23批量增量：10计划时界：6当期1234567806/3107/0707/1407/2107/2808/0408/1108/18预测量101091079109合同量111351248135毛需求量/件111391279139计划接收量/件10（20）（20）（10）（20）预计库存量/件232229202821222920净需求量/件1120811计划产出量/件20201020计划投入量/件201020累积ATP22242428283032322主生产计划竖式报表主生产计划竖式报表在横式报表显示信息的基础上，增加了与生产过程的联系，通过计划

53、与生产订单号建立的对照关系，我们可以很容易跟踪计划的执行情况；同时增加了毛需求量的来源信息，与合同号建立了对照关系，这样从需求到计划到生产形成了一条线的对应关系。竖式报表如表4.9所示。 物料编号：0203计划日期：2008/06/30物料名称：A安全库存：20计划员：JB提前期：2批量：10需求时界：2现有库存：23批量增量：10计划时界：6表4.9 主生产计划竖式报表格式供应需求提示加工单号供给量下达日期到期日期毛需求需求日期需求追溯库存结余下达6023102008/06/172008/06/31112008/06/31合同11123下达6025202008/06/232008/07/07

54、132008/07/07合同1122992008/07/14预测确认202008/07/072008/07/21122008/07/21合同1232872008/07/28预测安全库存计划102008/07/212008/08/0492008/08/04预测竖式报表分二部分，供应与需求，供应提供与生产计划相关的信息，在提示栏中，提示主生产计划的相关信息，如提前、拖期、确认或下达等。提示信息可以帮助计划员关注某些计划，必要时采取调整措施。加工单号栏，只有已下达的订单有编号，没有下达的订单标明状态，如计划、确认等。报表的需求部分说明需求量和需求依据，如果需求来源于合同，则标明合同号，不是合同需注明来源，如预测。来源不同说明订单的重要程度不同，当有某个加工环节有多个订单时，可以根据重要性确定订单的优先级别，安排加工顺序。 4.5.3主生产计划维护与重排 主生产计划是运行MRP的起点，是在客户订单与生产安排之间建立了一个桥梁，如果直接根据预测或客户订单的需求来运行M