关系机制拯救CRM

1、.：.；页眉内容： 精品资料网cnshu 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网cnshu专业提供企管培训资料关系机制挽救CRM(发表日期：2004年09月03日)欲使CRM系统运作完美无瑕，须理顺人、流程与技术的关系。Terry Jabali 著客户关系管理并不是什么新颖事儿。早在软件行业提出CRM这一术语并大肆推行之前，许多企业都已采取各种重要举措，努力于为客户发明价值并有效满足客户的需求。虽然有为数众多的软件供应商参与了软件开发的大潮，多数企业实施的客户关系管理系统依然是单一而孤立的结果，CRM并没有令他们如愿以偿。 行业分析报告指出，实施CRM的结果之所以令人大失所望，其

2、缘由不仅应部分归咎于软件的局限性，供应商和系统集成顾问也难咎其责。Nucleus Research等公司发表的调研报告阐明： 某CRM系统供应商61%的客户都声称，他们并没有可以到达预期的投资报答率ROI。 其中，78%的客户以为用户友好性较差是该系统所面临的主要挑战。 65%的客户以为该系统无法按照客户的要求进展定制，操作较为困难。 假设进一步探其终究，那么不难发现，操作复杂、任务流work flow，指两个或两个以上的人，为了共同的目的，延续地以串行或并行的方式去完成某一项业务欠佳及构造僵化，导致对技术的抵触成为了问题的中心所在。其根本的缘由有两个层面：人的要素及系统的要素。人和系统之间的

3、关系机制relationship dynamics是其深层次的缘由。案例：小问题，大费事有这样一个真实的案例：某销售人员为了与客户达成买卖，答应给客户提供某些额外利益，其中包括财务上的鼓励措施。不久，客户来电要求兑现之前的许愿。客户支持代表CSR找不到任何相关记录，于是致电财务部门。财务对这笔买卖的记录和客户的说法有所不同，于是打给销售经理进展确认，以便对该记录进展更新。侥幸的是，销售经理核对其手中的记录，并对客户所要求的额外利益进展了确认。 这样就万事大吉了？远非如此简单！财务部门会要求销售经理征求高管层的同意，并敦促其填交一份内部规范作业流程SOP表格。销售经理不得不给客户致电负疚，并向其

4、保证一切问题马上就能得到处理。客户等了几天，高管层仍未同意，财务系统也没有更新，于是又给客户支持代表打；后者让她在线等待，同时去讯问事情的进展情况。最后，客户支持代表回来告知客户，财务信息尚未更新，他必需跟销售经理确认之后才干给客户一个回答。 客户又等了惶欤衷吹目突执硪丫辉诟霉竟髁耍蚁劬硪渤霾钤谕狻私馇榭鲋螅劬砀突氐纾谄溆镆粜畔渲辛袅搜浴？突拖劬碓诘缁吧侠椿亟簧妗詈罂突倚纳龆虻缁案霉镜淖懿谩惶熘螅瞪狭烁霉镜淖懿茫笳叽鹩岬鞑榇耸虏桓龌馗础侍猓饩銎鹄淳谷蝗绱思枘眩?P 祸根：关系机制矛盾重重许多经理人都有过类似的不幸遭遇。究其根源，他会认识到这并非一定是销售团队的过失，束手束脚的企业体制才是罪魁祸

5、首。 许多企业的各个主体之间都处于矛盾冲突的形状而非调和一致：任务小组之间相互对立，被流程和任务流弄得焦头烂额，对技术工具渐生抵触心情。仍以上文的案例为例，我们将对以下各种矛盾冲突进展详细的讨论。 人与流程：规范作业流程规定，任何销售指点政策之外的额外利益都必需经过审批在本案例中，是需求经过高管层的审批。值得留意的是，销售部门确实获得了必要的审批；然而财务系统却没有被纳入客户关系管理系统之内。高管层正式同意了给客户的额外利益，并将同意报告抄送销售和财务部门。然而，财务记录上却大相径庭。销售部门也没有跟其他部门核对数据的准确性这也并非其份内之事。 人与技术：在高管层没有审批、财务系统没有记录之前

6、，信息不能够被完好地记录下来。独立于CRM之外自行运作的财务体系在记录客户信息方面存在其局限性，在有额外利益发生之时更是如此。客户支持代表那么不得不将这些额外信息手动记录下来。 人与人：财务部以为销售团队出手过于大方，而且其所作所为是不担任任的表现。销售部那么以为财务都是一帮只会计划盘珠子的呆子，毫无生意头脑。此外，销售部以为出现这种客户关系问题的另一缘由是：财务部对本部门信息所持的过度维护态度。这也能够正是财务没有被纳入CRM体系的缘由。 那么，究竟是什么缘由让各方劳心劳力呢？在此列举几条如下： 人：我是内行，得听我的！ 我在这儿干了十多年了，我跟他说，财务每次都会把我们的事儿搞砸。某资深销

7、售团队成员说道。 ;我们的系统必需是有据可查的系统，必需是由合格的团队成员操作的系统；否那么财务报告将被歪曲。财务副总裁说道。 技术：我们处于领先位置。 去年的投资报答率ROI超越了250%。系统规范化以及其他有效措施使得我们对新客户讯问的呼应速度有所提高，新效力器处置速度的提升也使我们获利不少。首席信息官CIO说道。 流程：只需流程还管用，就别去动它。 过去5年以来，我们的平均增长速度到达了20%，并且在经济低迷的情况下，市场份额依然较以前有所增长；由此可见，我们的流程其实并无大碍。首席执行官CEO说道。 毫无疑问，该企业这种各主体之间矛盾对立的公司文化妨碍了绩效的发扬。价值发明也遭殃纵观全

8、局，关系机制对价值发明和客户关系的影响显而易见。可以想见，这些问题会被企业在其他方面所获得的胜利的光辉所掩盖。绩效目的阐明，一个高效的IT部门正全力支持对公司产品和效力不断增长的需求；公司指点因此被优良绩效的幻像所迷惑。 即使公司是胜利的，在上述案例中公司依然给客户留下了不良印象：客户与公司为了一个本来不应该成为问题的问题来回折腾了5天。假设客户的波折感超越了其可以忍受的极限，她将转而寻觅其他的供应商。 虽然投资宏大，投入运转的CRM系统无力处理客户关注的问题投资报答率也将因此遭到影响。公司这种勾心斗角的气氛妨碍了内部的协同协作，从而损害了公司为客户提供价值的整体才干。最后，企业资源能否得到了

9、合理的利用也令人质疑；公司只能获取零散的经济效益。 该企业的指点团队并没有完全认识到对客户呵斥的不利影响。相反，他们以为虽然存在这样那样的差距，绩效程度依然正常且无须过多留意。不幸的是，随着商业周期的循环，客户眼中的绩效差距将会越来越大。 提高企业绩效的关键之一是要对各个部门的价值发明活动进展恰当的定义，从而平衡各部门之间的关系。中心前提如下： 假设公司文化不可以鼓励部门间的协同协作，那么CRM和ERP的运用将遭到束缚。 财务、人力资源及其他职能部门的规范作业流程假设不能反映客户实践情况，将有碍于企业绩效的发扬。 公司文化假设鼓励不惜一切代价争当第一的行为，那么能够无法维持长久的、有价值的客户

10、关系。 全局考量，理顺关系价值发明，以及人、流程和技术各主体之间的关系机制对企业绩效有着艰苦的影响，值得我们进展全局性的思索，这主要包含了以下几个方面： 人与流程。前提：公司的流程是为客户发明价值而存在的。因此，有必要将职员、经销商及供应商等人性层面纳入整个价值发明流程当中。此外，经过为每一流程设立胜利绩效目的，运营情况良好的、以流程为根底的企业使得公司上下责任明晰。是人让流程运作起来，而不是相反。结合客户体验制定的一套流程可以确保一切相关任务团队都成为该流程的一部分。 ERP和CRM是两个相互独立的流程，在价值发明方面却应相互协作。例如，在人力资源流程中，推进人力资源各分流程前进的各项胜利目

11、的中，招聘/退休员工比率非常有效。这些胜利目的应与相应的客户体验相结合，从而共同为企业及客户双方发明价值。 人与技术。前提：技术是人类行为的延伸，因此只需当人有效时，技术才干有效。这正是半数以上的CRM工程搁浅的缘由。仅仅引进技术并根据技术任务流程对客户体验进展跟踪记录，并不一定意味着客户享遭到了优良的效力。技术运用界面应该非常友好、运用简便并且可随着运用流程的不同而灵敏应变，从而满足不断变化的业务需求。 人与人。前提：以客户为中心的战略总体上应该是植根于各种关系之上的行为战略然而多数组织正缺乏这种战略目光。在这些组织中，员工、协作同伴、经销商及供应商通常都是矛盾冲突的各方。 当预料之外的事情

12、发生时，无论是公司内部还是在公司外部，难免都会相互指摘推诿责任。许多绩效考核体系会导致部门维护主义。例如，人力资源和绩效鼓励通常都强调部门目的，而这些目的经常与为客户发明总体价值的目的相去甚远。人力资源、CRM以及相关绩效考评体系应该在考核个人行为的根底上对集体行为进展奖励。 流程与流程。前提：关键绩效目的KPI考核的各个独立的流程是整个企业绩效的基石。在对某一流程进展优化、使其专注于为客户发明价值之后，必需在企业与客户的一切接触层面上为这个流程设立KPI，对当前的有效性进展评价。最为有效的流程是那些可以利用其商务智能才干、从而实现自我监控的流程。 流程与技术。前提：技术处理方案是一系列流程的

13、集合，这些流程可以促进也可以妨碍为客户发明价值。仅仅对某项技术运用及其流程实施定制化，然后加以引进和采用，也并不能使该企业在为客户发明价值方面变得更为有效。企业必需重新审视其流程并对任务流进展优化，而不是用一项新技术来妨碍现有任务流。 流程与技术的联姻能够是幸福的，也能够充溢苦楚，这取决于组织能否可以提供智能化的流程。例如，CRM的流程设计应该使得商业条规、通告引擎notification engine以及客户自主建议才干可以对不再有效的流程进展调整，同时将其进展上报至管理层，以便识别根本缘由。 技术与技术。前提：技术根底设备应该具备智能化、自我监控、自我修复、灵敏性、一体化以及可晋级等特点。

14、对CRM来说，该系统应该可以对效力质量进展跟踪和测评。当今，在企业的价值传送链中，一体化使得对延伸至其他经销商和供应商的流程进展监控成为能够。企业需确保遵照与客户签署的效力协议及可接受的绩效规范。整合关系机制如何合理、有效地整合上述各种关系，将决议企业流程有效性的规模和范围及其为客户发明价值的才干大小。企业的三大主体人、流程和技术相互作用的协同效应将有利于构成共享的、以客户为中心的价值观。 下文将对这种相互的作用进展详细地讨论： 测评之后再求改良。建立外部客户和内部客户即员工测评目的。这样，就可以从头到尾地对客户体验进展测评，并可特别关注于整个客户周期获取、保管及延伸的客户称心度。其方法是建立

15、如何处理问题与何时处理问题的测评目的。例如，处理问题所需的时间和一次性处理问题的比率等目的。 对于员工经过处理问题和创新思想为愉悦的客户体验所做出的奉献，确保内部测评目的可以对其进展评价。该目的是测评员工在努力于将公司建立成为该行业中为客户提供积极效力的领先公司的重要目的之一。 对数据间关系的有效性进展监控。这样，他就能知晓数据间的关系对分析和预测有多大作用，这种关系在多维度转换分析slice and dice，指在多维数据构造中，按二维进展切片、按三维进展切块分析，得到所需数据编者注报告中的灵敏性有多高。 确保效力传送体系可以提供接口机制。在这些机制下，任务流是非常直观的，经过接口为企业用户

16、提供无逢seamless数据接入。 对于运营情况良好的企业，其关系机制建立在价值管理、直观的IT处理方案及对外部和内部有效性进展综合评价的测评目的之上。人、技术和流程相互作用的关系中心relationship hub构成了该企业在市场环境中执行才干的中心。 CRM、ERP以及其它战略性IT技术假设不能充分表达这种关系中心的重要性，那么注定会产生或大或小的缺陷。缺乏对其重要性的了解，胜利将是短暂的；绩效程度将遭到制约，ROI也将丧失增长的潜力。 只对系统采取补救措施，也许能吸引到投资，但是仅仅强调这个单一的主体将无法到达预期ROI的目的。假想象发扬某一举措的最大潜力，必需实现人与系统之间运作的平

17、衡与调和。原文经答应摘自Terry Jabali发表于Intelligent Enterprise杂志intelligententerprise) 2003年10月号的Relationship Dynamics: The Savior of CRM一文。CMP Media LLC, Information Week登记版权。魏力译。Terry Jabali是专注于关系机制、为客户发明价值及企业绩效的咨询公司Applied Leverage的执行董事。客户数据不在多，在于用 虽然让CRM系统发扬应有的效果是实现客户忠实度的重要组成部分，但他要做的远不止这一点。合理、灵敏地搜集和运用数据也是非常关

18、键的。 公司该当努力于了解每一个客户的需求从而减少客户体验损失，即每一个客户的期望值与实践称心度之间的差距。詹姆斯吉尔摩James H. Gilmore说道，他与约瑟夫派恩二世B. Joseph Pine II合写了著名的The Experience Economy一书。思科系统公司的客户倾听总监史蒂夫库宁汉姆Steve Cunningham也赞同这一点，倾听和回应每一客户的需求和偏好至关重要，但他同时也指出：必需关注整体数据基于个体调查之上的客户平均数据。 比如说，根据客户调查的平均数据，他发现酒店为住户办理退房手续的时间过长，库宁汉姆举例说，因此他采取相应措施缩短办理手续的时间，并告知下属

19、留意这一问题。虽然采取了上述措施，事情还是出了错；一天早上，前台经理发现客人排着长队等候办理退房手续。由于之前的调查结果令他对此事的重要性有所关注，因此他知道本人必需采取相应对策例如，从其他岗位调来员工，协助客人办理退房手续，或者为等候的客人供应免费的咖啡等。 换句话说，熟习整体的调查结果，有利于经理人根据个别客户的需求做出不同的回应。 数据的三个层面 思科公司依托三个层面上的客户数据来提高客户称心度： 客户填写的整体称心度年度调查。 与目的客户群进展面谈、深化调查，同时与公司顾问团讨论应该采取何种措施应对整体客户关系调查中所提示的问题以库宁汉姆的说法，即为：深化调查和了解的层面。 公司技术支

20、持团队与客户接触时所做的每一次记录。 库宁汉姆经过一个虚拟的案例，对思科如何利用上述三层面的数据进展了解释。假设某年的产品可靠性的平均程度有所下滑。经过对第二和第三层数据的深化调查，思科发现是路由器的电源出了问题。公司马上采取措施处理问题，跟踪每周备用电源的发货数量并以此作为测评目的。该目的备用电源每周发货数量在上述举措采取之后不久将会有所下降，但是要在年度客户体验调查报告中有所反响那么尚需时日。 他需求同时掌握整体程度和个体信息，库宁汉姆说道，调查数据可以告知他与客户之间关系能否良好；它是他的风向标。它还可以协助 他防止舍本逐末地清查对整体并无大碍的个别问题。个体信息那么可提供客户关系背后的

21、细节情况。它有助于发现亟待处理的详细问题，从而提高整体的客户称心度。 为提高客户称心度并最终提高客户忠实度，仅仅同时倾听整体客户群和个别客户的声音是不够的。他还必需探求藏在客户行为外表之下的各种要素例如，他们购买什么产品，如何购买以及何时购买等。 CRM工具有助于搜集有关客户购买频率和时间、订单大小及对公司的看法等方面的大量的、丰富的信息，哈佛商学院营销学教授杰拉德扎特曼说道。这些信息是必要但却不充分的：它无法告知他有关客户为何有这样的所作所为、所思所想，以及他们喜欢或不喜欢他产品的缘由。要获取这一层面上的信息那么需求与客户建立更深化的互动关系，而这是CRM工具所无法提供的。这就要求他培育对客

22、户先知先觉的洞察力这门深奥的学问能使他在没有向客户提出问题之前，就能凭直觉知晓他们的答案。 客户如何思索 扎特曼试图经过与客户面对面的访谈，来获知人们对某一个产品或者品牌的信任、情感、意图和天性反响等。在他最近所著的一书中，他解释道：利用这些访谈以及从其他调查和察看中搜集的信息，绘制一幅民意图即宽广客户基于对某一产品或品牌的本身阅历和感性认识，对该产品或品牌构成的各种看法的表示图。 扎特曼为通用汽车GM描画的民意图提示了这种研讨工具的丰富内涵。不出预料，客户将通用汽车的产品与质量和具竞争力的价钱联络起来。然而除此之外，客户也将通用汽车与爱国情怀联络起来。他们以为购买通用的汽车不仅是在协助 美国

23、人坚持就业，而且也是在更大程度上履行对国家的义务。 在扎特曼民意图的根底上，通用汽车公司在美国国内的经理人对汽车经销商的客户效力进展了重新设计，并在广告中添加了微妙的暗示以彰显其爱国情怀。对于GM的海外经理人来说，要做到这一点显然更加困难但却更有价值。认识到GM产品即使在当地购买者中也会与爱国情怀联络起来，这些海外经理人也为广告找到了定位，在不提及美国的情况下强调了热爱当地国家的爱国情怀。扎特曼写道。 仅仅拥有大量的客户信息，并不能保证他一定可以提高对他来说最有利可图的客户忠实度他必需确保他所搜集的是最相关的客户信息。扎特曼指出，倾听可以对客户的行为和偏好产生影响的客户态度，将会给他提供一个更

24、为坚实的根底，从而可以制定和实施旨在提高客户忠实度的各项战略。原文经Harvard Management Update答应摘自Jean Ayers发表于HBS Working Knowledge 2003年7月21日号的Dont Get Buried in Customer Data-Use It一文。哈佛商学院2003年登记版权。魏力译。 联邦快递CRM的第一方针 在联邦快递Fedex，假设他随意问一位员工何为PSP，他会毫不犹疑地说出这是员工-效力-利润的循环体系。PSP是联邦快递创建时就确立的运营哲学，同时也是公司实施客户关系管理的指点方针。 作为2003年度中国最正确CRM实施之最正确

25、交通运输公司，联邦快递以为：公司关注并善待本人的员工，他们才干为客户提供优质效力；客户称心度的提升为公司发明更多利润；而利润的提高那么进一步带来员工福利的增长和任务环境的改善。三个要素构成一种循环，但最初的推进力无疑于员工。联邦快递中国区的市场总监Catherine Lu引见说，正由于如此，在推行CRM的过程中，作为直接执行者的员工一直被看作是最首要的方针。 塑造效力导向的员工 人是公司最重要的资源，曾多次入选亚洲十大最正确雇主的联邦快递没有停留在口号层面。 首先从招聘开场，联邦快递就注重调查候选人的效力认识能否顺应公司的企业文化。除了普通的技艺考核，还会利用心思和性格检验来分析其个性和任务态

26、度。这直接影响到他在公司未来的生长，另外，我们希望联邦快递的员工具有一种特别的企业气质，区别于其他的竞争对手。Catherine说道。 为适宜的岗位选到适宜的人之后，联邦快递为员工们提供各种培训和自我完善的时机。新的一线递送员和客服人员进入公司后，要接受至少1个月的上岗培训。我们还经常举行客户效力的软技艺强化培训。Catherine说，联邦快递每年都向包括递送员在内的每位员工提供平均2,500美圆的学费资助，协助 他们提高任务技艺。公司希望员工可以利用这些资源来不断提升本人，为客户提供更优质的效力。 员工让CRM不再刻板 近年来，联邦快递采用国际最先进的技术来开展客服信息系统，在公司与客户之间建立起了良好的互动与信息流通方式。客户能随时掌握本人的货物配送流程与形状，公司那么可以针对客户的特定需求制定配送方案。虽然技术带来了便利，但显然CRM理念是早在技术开展之前就曾经存在，不论是高科技的效力还是手工的效力，都需求员工来提供。Catherine强调，CRM的出发点，是先有效力客户的运营哲学，然后去整合资源，建立数据库，提高系统反响速度等等，而不是生硬地上马一个系统，就以为公司有了CRM，那就本末倒置了。 在联邦快递CRM五项方针中，排序依次为：员工、客户、流程、技术、工程。员工拥有良好的效力认识，是管理