2022年人力资源现状分析报告

1、电子有限公司人力资源治理现状分析本人力资源治理现状分析报告分为七个部分,第一部分是对人力资源状况的综合分析,其次部分到第六部分分别对人力资源治理的规划与聘请、培训与进展、考核、薪酬、文件资料治理等五个方面进行诊断,第七部分是针对问题给出解决方案；（人力资源规划将依部分内容作为参考依据）第一节 综述一思路第一分析本公司原有的人事治理体制,然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其进展战略要求的人员结构进行比较分析,最终分析现有人力资源治理职能的执行情形,以此说明重建整个人力资源治理体系的必要性和迫切性；二主要内容本公司是一家集开发设计制造和销售为一体的专业化生产销售型电子企业；hs 公司创办前属于

2、华阳集团子公司,所以公司部分的治理模式仍旧沿用华阳集团理模式；多数员工期望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状,但有一部分工厂员工不认同这个方式,变革中因此存在阻力；总体上,本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步,部分人员已经有了人力资源治理的意识,但是现在的人力资源治理仍旧停留在档案处理的传统的治理模式上,已经不能满意本公司快速进展的需要；现状分析中发觉以下问题：1 公司人员结构基本合理,治理层与员工比例为：2：8；（ 制造密集型企业通常为 3：7） 但开发人员和销售人员比例过小,两者一共只占公司员工总数的 6.8%,不利公司的创新进展； （详阅附图 1-2）2 中高层治理人员年

3、富力强,62%的人员处于正确年龄段；但绝大多数是技术出身或基层提拔,缺乏规范化的治理技能和现代化的治理技术手段,适应性较差,不利改革；（详阅附图 3）3 公司治理层受正规训练程度偏低；公司治理人员中,受过高等训练的大专本科生,合计 45 人,占 31%的比例；治理人员整体素养有待提高；（详阅附图 4）4 公司的年龄架构正常；治理层以青壮年为主,但学历偏低,治理理念落后,需要调整,引进高素养人才,适应猛烈竟争；5 销售队伍的结构不合理,专业化程度不高；第一是年龄,其中三分之一人员处于 35 岁以上, 5 年以后将开头走下坡,后续需大量储备销售人才；其次是专业化；真正是销售专业毕业接受过正规的销售

4、专业化培训的人员只有 6 个,占 35%的比例,其他的专业人员占 65%； （详阅附图 5）6 开发部整体人员素养有待提高；开发部人员专业化程度不够；本科大专生只有 33%（ 含两个本科的储干,刘路琴和曾仕伟） ；后期需大量补充技术力气,提高整体研发水平； （详阅附图 6）三人力资源治理分析公司人力资源治理的功能薄弱,以各直线部门干部的体会化治理为主,特别缺乏绩效考核体系,人力资源方面目前显现的问题已制约了企业的进展,员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力；由于缺乏绩效评估,没有有效的鼓励,干好干坏差不多,员工逐步失去进取心；晋升机制不明显,裙带关系严峻,导致人才流失严峻；公司进一步的进展迫切需要

5、规范有效的治理,特别是通过合适的人力资源治理来调动员工积极性,增强公司的竞争力,人力资源治理模型的运用是形成完善的人力资源治理体系的基础；（详略附图7-12）附图 1：治理人员与员工人员比例高管附图 2： 合升各层人员比例中基层治理开发销售员工类别总数月薪3 日薪135 高管72 844 员工中基层开发 /销售人数1050 206 844 3 135 72 844 附图 3： 治理层年龄分布图附图 4：治理人员学历分布图本科大专高中 / 中专中学无学历年龄段17-25 26-30 31-40 41-50 18 45 102 34 7 人数70 56 70 7 附图 5：销售人员专业分布图附图

6、6：开发部人员学历分布图专业治理营销语言其他本科大专高中 / 中专中学2 14 22 10 人数1 3 2 11 附图 7：合升现有的人事治理体系 工厂多年来执行国有企业人事治理制 度, 靠原有制度的惯性保持其完整体系原有的人力资源治理体系缺乏,只有相伴着相应的方案治理体制,在市场培训程序经济体制下显得陈旧、僵化原有治理制度贯彻实行多年,形成人们的心理思维定势,难以突破各级人员熟识操作国有企业人事治理制度,人力资源意识缺乏相当一部分人仍认同原有的简洁体系附图 8： 人力资源治理的改进在市场人才观念下,受到很大冲击,人才流失较大拥有现代人力资源治理技能的特地人 才缺乏实施新制度面临阻力,短期内难

7、以改 变部分人观念本公司人力资源治理在观念上迈进了 一大步,但总体未能摆脱原有模式治理体系不完善,规划聘请,培训,薪资福利,考核进展欠缺选,育,用,留人才观念缺乏综合素养高的治理人才缺乏大部分人期望改革,转变现状在执法中, 新思想与老方法不相和谐；相关的整套人力资源制度未制定；对市场人才观念熟识不足,难以 吸引外来人才,培育人才,留住人才部分治理缺乏知人善用,唯才是举的 观念,人力资源概念模糊,治理纷乱成为改革中的动力,但也因此产生高 期望值附图 9：人力资源现有的功能人力资源治理的功能薄弱,现在主要以人事资料的保管为主职能现在的做法应当加强的范畴聘请供应简洁的工作职责工作说明、最低合建立完整

8、的工作分析和岗位价值分析进行人力资源计格划并实施聘请、培训,帮助员工进行职业生涯规划,完要求的资料,各部门人事方案简洁执整的绩效考核,提升工作效率,相对优厚的薪资福利吸行；引人才；对工作申请人进行面试,综合用人部门录用看法人事部门收集的资料,做出最终录听从法律规定,考核测试,调查背景,人才测评；用的打算培训对员工的资料进行治理,并处理简洁的公正对待员工,供应培训,帮助规划职业生涯,规范酬反常,进行工资的结算劳及福利,劳工关系,健康安全以及员工服务用人进行简洁的入职培训后,由各部支配；进行系统的入职培训,积极开展在职培训, 工作丰富化,师带徒活动,不定期开展技能培训,治理培训,职业培训,询问等；

9、建立有效的晋升机制,唯才是举,挖掘有潜力人才；各部门主管签辞职单时沟通；人力资源改善公司的福利待遇,改善生活住宿环境,增加福利设留人部办理职手续时访谈；无其他方式留住施,丰富员工消遣生活,给员工找到归属感；调查人才；进行系统的工作评判,士气调查,发放调查表或随机访目前有员工代表大会,但无整改看法及措施；谈, 制作访谈纪录,并以此做出整改方案；调动人员的调整没有系统化的可操作的流建立系统化的调职方法,规范暂时性借调,长期调动的程和方法,各部抽调人员随便,不按流程序文件；程；附图 10：现存人力资源问题不利企业进展图示 人力资源方面目前显现的问题已制约了企业的进展本公司由于技术处于行业领先,业务增长快速,长期形成人事治理体制及人员管 理方式已不能适应现代要求,人力资源的治理严峻