基于精益管理的业务流程再造(BPR)实践课件

1、打破思维误区先“对错”后“合理”对错性看待事物合理性看待事物，首先考虑对错性；然后让不合理变为合理；现实与理想的差距（合理性）不是阻碍我们前进的理由，而是我们努力的方向（对错性);应该改不应该改能够改不能够改1结果层面要精：财务成果与客户价值统一精益绩效管理，是站在股东和客户角度上的一种价值增值的思考过程，作用于当前的流程：系统变革面向流程思考；流程质量决定产品质量；每个流程都有其相应的流程标准；流程负责人是技术专家也是优秀的管理者；下一级流程是当前流程的客户；以客户价值最大化为己任；对流程数据的评估推动流程的持续改进。价值流明确产品的价值；识别每种产品的价值流；毫无中断地实现价值流；以客户的

2、需求拉动价值流的实现；不断改善，追求完美。一个客户财务输出2精益原点：以严格创新实现客户增值丰田原点：赚钱来自客户创新来自规程客户价值财务输出精益严格规程灵活创新3PDCADA是果，PC是原因解读PDCA：“P”Plan： 制定计划“D”Do： 实施计划 PDCA运行现状：PDCAPDCAPDPDPDCA“C”Check： 检查控制“A”Action： 纠正错误4闭环：大成若缺大成若缺，其用不弊目标决定瓶颈以目标来定义系统，以现阶段目标来衡量他不是问题，反而用远期目标来衡量，就会找到很多问题，反而导致问题的繁杂，多则乱。这就是其用不弊，即然不弊，你何必花资源来解决它当我们进入更高目标时，这个时

3、候已经影响到用了，所以就会通过系统的反馈、改善从而实现体系的自我改善5管理也是科学实验对1600多种耐热发光材料逐一试验，发现白金丝最好，但是太贵，普通人家用不起。又几经实验，选定用炭丝来做灯，连续点亮45小时。接连试验了6000多种植物纤维，最后又选用竹丝，可连续不断地亮1200个小时，实用性很强。我希望它能亮1000个小时，最好是16000个小时！“世界各地有很多竹子，其结构不尽相同，我们应认真挑选一下！”以此 提高了电灯的实用价值。失败了1000多次：我找到了1000不能发明电灯的方法！6科学试验非常严谨的P和C；然后才有持续完善的D和A。P（数据）找到可以持续亮1000小时，最好是16

4、000小时的灯丝C（数据）竹丝可以连续不断的亮1200小时管理必须建立在数据-数据端到端的的基础之上，才会有的放矢。管理的目的就在于在这个基础之上设计、落实、检查与改善相应的方法与行动。PDCA循环的科学程序管理不是艺术，管理是科学。P是果因，目标和方法的的设计以及对应的数据监控点。D按因实施，更是按因实验。是因果。C检查更是检验A对有制不依和无制可依的反应，进行改善对有制可依、有制必依的强化，进行反馈任何事情，都要先提出目标，计划是目标和措施的因果；计划制定之后，就要按照计划实施，这就是科学试验。然后要对结果进行检查，看是否达实现了预期，找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训形成制度

5、制订成标准。7丰田持续改进架构屋可持续企业： 在追求自我生存和永续发展的过程中，能够适应环境变化，不断学习创新，始终保持持续的盈利增长和竞争能力，保证企业在相当长时间内长盛不衰的企业。均衡生产稳定和标准化的流程可视化管理丰田模式自动化Jidoka客户同步节拍连续流拉式系统快速切换整合逻辑准时化JIT自动停止安灯人机分离试错实验过程质量控制5why从根本解决问题（最好的质量，最低的成本，最短的提前期，最安全，最热情）通过消除浪费缩短产品流持续改进员工发展，团队培养减少浪费8超越能人思维，以节流开源与集体学习实现持续改进 20%的销售人员创造了80%的销售额为什么21世纪最贵的是“人才”？人才流动

6、失去大批的优质客户公司的市场和利润的巨大损失后果很严重！9是集体学习，还是能人依赖？二十一世纪最贵的不是人才，而是培养人才的机制！CBA(Current Best Approach）：目前最好的操作方法SOP(Standard Operation Procedure）：标准操作规范宝洁为什么百年长青？从到经验沉淀系统10石田退三的遗传基因丰田章一郎的遗传基因文书 丰田喜一郎的遗传基因丰田佐吉的遗传基因神谷正太郎的遗传基因丰田英二的遗传基因 文书化的机能大野耐一的遗传基因深植丰田的传统11文书化是企业实现传承的媒介02468101214161820创业者第二代第三代第四代第五代X公司市场需求水准

7、Y公司拥有文书的DNA的组织没有文书的DNA的组织有无DNA的组织能力推移12业界领导者形成的过程对文书化的认识不是约束，而是创新的起点13所谓“作业标准”是要将”我们在哪里，在做什么？以客观的角度将它明示出来，如此就可以将各操作系统的整体关系加以明确化，而能从整体性的观点来掌握各个活动的目的，这是管理的基准、现状的分析，也是改善的起点。 一般来说，业务部门或设计部门会将结果的记录或数据，以营业额或图标的形式留下来；但另一方面，却因为没有相关信息，可以显示形成其结果的过程，多半变成任其自然的管理，而无法进行改善。文书的任务，并不单是记述规则或记录现状，而是将现状明确化后，作为改善的起点。丰田章

8、一郎戴明奖获得者久米所谓“挑战变革的精神”换句话说就是，对改变现状不会犹豫的组织，或者是不断向改变挑战且认为改变现况是一件好事的组织所具备的精神。而从根基支持这类组织的是，每天踏实的进行这种改善活动。为了要做改善，其首要条件是自己职场的日常作业标准化需先建立起来。而且不应该只是追求其结果，程序的标准化才是改善的第一步。 如果这些观念渐渐淡薄下去的话，组员的任务或执掌将不明确，而管理的循环也将不能转动，也不再想要进行标准化。然后，成为形式主义，而形成没有前例就不做的这种情况。实现企业的理性承载，站在巨人的肩上持续改进牛顿“如果我比别人看得远些，那是因为我站在巨人们的肩上。”只有站在巨人的肩上，才

9、可能成为巨人“前事不忘，后事之师”。“前事”就是我们要学习的对象和内容“前事”的创造者是我们的“巨人”经验有成有败，但都值得我们借鉴14精益精+益精益去粗取精，减少一切对企业、对客户无利的事情。与时俱进，每天都要进步，要持续提升。15流程的概念输入输出输入资源工作过程输出结果客户价值流程是先做什么接着做什么最后做什么?流程是将输入转化为对客户有价值输出的工作组合。16流程：以改善为目的由作业、衔接、线路构成的工作组合岗位如何作业工序如何衔接路线如何布局4*400接力团队协作性跑一千次 业务重复性平均用时 目标长期性重局部，轻整体重速度，轻稳定重短期，轻长期管控对象：流程结构作业管理衔接管理线路

10、管理17流程就是做事方法！18流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。流程五要素工作输入客户流程工作方法：以终为始，主观设计输出价值事项客户价值输出工作输入买票流程五要素：明确客户确定价值定义输出设计工作寻求输入19 假设你们是汽车生产车间的一个班组，负责安装副驾驶位置上的座椅上的四个螺栓，要用的工具如下图所示： 4个螺栓，一把扳手，一台计算机（装完之后要在里面输入一个代码，表示这项工作

11、已经完成无误） 请描述该作业的全过程。依赖经验工作，绩效改善茫无头绪20美国工厂：汽车座椅安装从纸箱取出4个螺栓1把扳手走到汽车前拧紧螺栓工人左手拿螺栓，右手拿扳手；工人右手拿螺栓，左手拿扳手；工人一手拿螺栓和扳手走到汽车左边走到汽车右边先拧前两个先拧后两个没有顺序，一个一个拧在计算机里输入代码电脑在车前电脑在车后电脑在车左电脑在车右输入代码的程序 换手的时间浪费 绕远路的时间浪费顺序错误的产生不合格品；返工的浪费 绕远路的时间浪费； 电脑操作失误的浪费持续浪费，质量和生产率下降，成本升高。21工序2工序3工序4工序5工序6工序7工序144秒31秒49.5秒55秒5.5秒11秒27.5秒33秒

12、38.5秒16.5秒22秒1832456791031秒正常报警40秒停止查错纠错修改流程培训防止重复出错；丰田：汽车座椅安装22持续浪费；质量和生产率下降；成本升高；不可改善QCD稳定；持续改进TOYOTAAMERICA不确定的工作方式导致不一致的结果QCD稳定即时纠错机制QCD不稳定 没有即时纠错机制无后续改善持续改善变量多变量少工作完成方式不确定工作完成方式确定稳定才能保证合格的产出与可追溯23人们如何工作管理对象规则假设问题特征反应人们如何工作将事实作业全部过程详细描述，包括：内容、次序、时间、和产出。人/机器能够按要求工作工作程序与规定的不同；培训人改进工序能力如果按要求工作，产品将是

13、无缺陷的缺陷产品改变作业说明书 稳定的作业书面化精确的“作业说明书”，也称作业标准。稳定的作业是持续改进的基础24师傅密集型企业改革：对抗习惯，不被配合，导致瘫痪，回归习惯；纠偏：做的过程中，整个纠错系统中的每一个人把经验发挥出来，予以纠错修正，最终做对。旧的是必须改掉的，但却是有用的，必须先维持旧东西的稳定。新的是必须达成的，但它不能直接推翻和替代旧的东西，建设这种新秩序用的还是旧材料双轨制。只有降低标准，才能真正统一标准。打破对经验的依赖25丰田生产方式下的标准作业问题意识试验持续改进作业标准为处在不同工作上的所有员工提供这样一种机会：对工作成果有更清晰的认识，从而提高自己对于工作本身品质

14、的要求；有更多的机会发现自己和他人在工作中的类似问题，从而获得一种更有效积累自身工作经验的方法，获得一种提高工作经验本身价值的方法。26标准作业改善的出发点标准作业的作用因为标准作业是以人的动作为中心而制订的，各项作业的时间如果有出入，则清楚的表明还有改善的余地因此改善标准作业后，以新的标准作业进行生产，并且再度明确改善的地方持续性的改善活动是改善标准作业最出色的地方27以标准化作为授权的工具持续改进、创新及员工成长标准化对规则的遵循员工自由度规则规则的明确规则的弹性28在实行标准化时，非常关键的一项工作是设法在以下两者之间取得平衡：一方面是提供固定程序让员工遵循；另一方面提供给员工自由度，让

15、他们能创新并有创意地回应成本、品质与递送等挑战性目标。首先，工作标准必须够明确；其次，工作标准必须被改进。“拉式生产” 重要工具看板后工序所需物料前工序生产产品物料A物料B物料C产品A产品B产品C看板c看板b看板a信息逆流看板的内容：需要的物料是什么需要物料的时间、地点需要物料的数量看板的特点只对最后一道工序下达生产指令29输出决定输入每一个事件的担当者，都是责任的封闭者有什么输出，反过来思考需要有什么输入和资源30这就是丰田的拉式思维，不是给你什么，你做什么，有资源和输入就做，没有就不做。而是为了输出去组织资源、去输入。当一个汽车座椅的安装工需要一盒新的塑料螺帽时：安装工人：我需要一盒新的塑

16、料螺帽，怎么还没来？仓库主管：仓库材料不够了，只有半盒，去找采购要。采购主管：采购单下给供应商了，但供应商还没把料送过来，你先等着吧。材料保管员：我还没时间去拿，你自己去仓库找找。问题不能及时解决导致：待工；效率降低；周期延长；库存增加下次直接找采购要？接口不确定执行不稳定一小时后非精益生产企业的衔接31精益生产企业的衔接当一个汽车座椅的安装工需要一盒新的塑料螺帽时：安装工材料保管员需求通知单55秒内按需供货提货通知单采购员即时按需补货供应商即时按需补货补货通知单不能不能不能供应链信息流接口明确执行严格32企业发展之路最理想的状态是C；而大多数企业偏偏走向B；更有甚者，大起大落，就如A；A是如

17、何造成的不稳定的管理和运营企业发展时间BC图2. A是如何造成的图1. 企业发展生命周期企业发展时间AA33岗位之间如何衔接管理对象规则假设问题特征反应工作如何连接每一个客户与供应商之间用清楚的“是”或“不”连接客户需求是已知的，具体数量或内容回应不能与需求保持同步测定真实的需求测定真正的供应能力供应商能够满足这些需求供应商是闲置的等待需求再训、改进 规则二： 一对一的内部交易和帮助关系：每一次操作都应该将产品送给他的下一个客户，并且清楚而且精确； 非“是”即“否”：这个规则排除和阻止了分离的仓库，分离的岗位、部门，而这些岗位和部门往往基于职能来运作。老板发脾气的理由34岗位之间如何衔接管理对

18、象规则假设问题特征反应工作如何连接每一个客户与供应商之间用清楚的“是”或“不”连接客户需求是已知的，具体数量或内容回应不能与需求保持同步测定真实的需求测定真正的供应能力供应商能够满足这些需求供应商是闲置的等待需求再训、改进 规则二： 一对一的内部交易和帮助关系：每一次操作都应该将产品送给他的下一个客户，并且清楚而且精确； 非“是”即“否”：这个规则排除和阻止了分离的仓库，分离的岗位、部门，而这些岗位和部门往往基于职能来运作。35在每个环节进行准时化“准时化”就是：向确定的人，在必要的时间，提供必要数量和质量的必要产品。“准时化”是一种思维方式和工作习惯，本质是强调的是客户导向；这个世界不是你做

19、到或做不到的问题，而是别人需求什么的问题是价值性，是对错的问题。庄子36超级市场经营方式的启示人们在必要的时刻拿回（购买）自己需要的东西。在车间生产中，在固定的时间和地点，工人只拿取自己需要的材料。传统工序：做完前一工序才做后一工序，制造完物品就取走送到后工序，后工序成了中间仓库。超市模式工序：在需要时去前一工序取东西；在需要时补充被拿走的东西；取消中间仓库，只放置制作出来的东西，若没有放置的地方，必须停止生产。避免浪费？本质：搬运系统逆转准时生产37你还在做“肚子”暴涨的企业吗？库存生产过程流通不畅生产管理人员在其位不谋其政生产过程无人控制，没有统筹多备货，多出货，不计成本各工序的生产能力不

20、均衡，抓壮丁内部交易，牺牲企业利益满足个人利益民营企业中一多半的管理问题都不是真正的管理难题，但是却天天发生；因为与这些问题打交道的人，要么处于懒惰，要么处于私心，要么为了投老板所好，而将这些问题置于一旁；加强过程管理，明确供需关系是解决问题的关键。库存拒绝表面效率核心：建立产生流程的流程，为持续改进提供通路拒绝简单特定，绩效改善避简就繁管理对象规则假设问题特征反应物理排列每个产品/服务按照一对一、简单而直接的流程流动每一个在流程里的供应商都是必需的，而每一个流程外的供应商都是不需要的某个人/机器不被需要测定为什么供应商是不必须的，改进流程非指定的供应商执行了工作测定非指定供应商进入的原因，流

21、程再设计 规则三是说：假如生产企业的工人们希望转向另一台机器进行生产，或者转向非指定的帮助者求助，那么他们就可以下结论自己的实际需求或实际能力与自己的初始预期并不相符，这时有必要重新审查生产线的设计。对过程负责非精益生产订单流布局迂回：不简单工序2工序1工序4工序12工序N-1工序N工序10工序5工序工序7工序3工序6工序8工序9工序11迂回周期延长损耗增加衔接的盲区：供需一对一糟糕，要晕倒谁能帮我那边好像有个家伙要晕倒了。是真的。 当一个问题变成所有人的问题时，就不再是任何人的问题！任何一个主管都可以回应任何一项请求无人回应“都看见”=“没人看见”42以均衡化的生产日程制造铝制沟槽改进前改进

22、后存货管理混乱生产系统杂乱无章生产小客户需求短缺重要材料大客户需求生产成本增高季节性需求生产波动性大建立四类库存成品库存季节性库存安全库存缓冲性库存员工数量不稳定生产成本增加生产均衡化(满足四类库存)明确每类货存数量前置期缩短40%关闭10个送货区生产线切换时间缩短70%在制品存货减少40%过时存货减少60%准时送货率100%工序2工序1工序3闲置工序N-1工序N闲置工序闲置工序分岔次品率增加周期延长损耗增加非精益生产订单流布局分岔：不特定非精益生产订单流布局间接：不直接主是是指不是直接提供人。比如A车间需要B车间的零件：工序2工序1工序3工序4A的工人要找班组长班组长要找车间主任车间主任要找

23、零备件库存员零部门库存员要找B车间主任B要找班组长班组长要找工人基于客户价值的简单布局：A工人B工人规则的极致：一个流订单太多交期延长扩大产能准时交货率快速下降，失信于客户快速地增加成本,确保更多的订单能按时出货结果结果失信于客户，拉到的客户越多，失去的客户也越多。企业无利可图不敢接单成本增长业绩增长订单少时愁订单订单多时愁生产企业规模扩大的同时，效益却朝相反的方向走，问题在于生产的订单流不通畅，而并不是产能不够。原料A原料B原料CABC三种原料同步准时到货率80%80%80%54.4%企业难题：订单达成率“一个流”和持续改进就像连体婴大规模生产“一个流”断链断链库存支持流程继续运作必须立即处

24、理问题 不会隐藏问题 效率提高 人员不会养成不立即面对与处理问题的坏习惯“一个流”和持续改进就像连体婴 当你采用“一个流”时，如果无法达到想要的数量，那人人都会感到沮丧，不知怎么办是好。但正因如此，他们就必须想办法：如何才能完成数量呢？这就是丰田生产方式的精髓所在，换句话说，我们创造困惑，从而使我们必须设法解决此问题。- 北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸人员座椅安装工材料处理员工厂内指定仓库螺帽厂家发货处的指定人员流程需要螺帽的数量和规格提供必要的螺帽提供必要的螺帽YesNo提供必要的螺帽YesNo第三条规则不仅适用于产品，也适用于服务，如对求助的回应等。如果座椅安装工需要帮助，那么提

25、供帮助的也必须是指定人员。如果该人员不能提供必要的帮助，那么他又会向自己的指定帮助者求助。响应汽车座椅安装螺帽需求的“一个流”示例F1赛车将责任做到极致责任一对一当赛车以2秒时间从300公里/小时减速到0，来到维修区时，维修区工作人员手持千斤顶几乎在车停下的同时将车身撬起。 0.3秒卸下4个车轮的螺丝、2.5秒取下旧轮胎、3.5秒换上新轮并拧紧螺丝；在此同时，1.5秒内将加油枪接到赛车加油口上开始加油。当轮胎更换完毕，12个负责人举手示意，千斤顶随之将赛车放下，此时耗时最长的加油工作还在继续。一边加油，在一旁负责消防的工作人员随时作好准备，以备不测。进站5.5秒钟时，油加好，负责举牌的工作人员

26、举起指示牌，车手立即在0.3秒内离开维修区，重新进入比赛。每支车队22名维修站工作人员各有分工，工作环环相扣：一位负责加油管、一位负责灭火器、一位负责加油枪、一位负责加油机、一位负责前千斤顶、一位负责后千斤顶、一位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶，一位负责检查发动机门的回复机构的高压气瓶、一位负责举牌和用无线电与车手联系，还有12位负责换轮胎，每轮三位1位负责拆、上螺丝，1位负责拆下旧轮、1位负责装新轮胎。 规则特征构筑任何一条生产线，都必须保证产品或者服务能够沿着简单，特定的路线流动；除非生产线需要重新设计，否则该路线不得轻易更改。简单：在任何一条供应链上，都不能有分岔或者回流等干扰正

27、常流程的现象。特定：特定比简单重要，只有特定才会走向简单，再好的逻辑在事实面前也是无力的，通过特定实现简单。按照第三条规则设计生产线的时候，关键在于货物和服务并不是朝着任意一个有空暇的员工或机器流去，而是流向某个指定的员工或者机器。如果由于某种原因，指定的员工或者机器不能及时处理，丰田就会将其视为一个问题，这意味着生产线需要重新设计。客户价值与财务输出不仅仅在结果道作业杂糅造成问题工序杂糅造成问题流程杂糅造成问题资产合格的产品合格的问题个体过程的形成(步骤和依赖)小组过程的形成(角色和责任)组织过程的形成(稳定，优化和成本)解决问题，首先不是确定问题，而是问题的规律性。道规则一道规则二道规则三

28、规则总结制订流程过程中的一些错误分部门制订，只管自己便利，不顾别人需求高层不参加“被流程”，流程执行者不参加制订，流程被财务与ERP绑架流程缺少目的性，为流程而流程，为了规范化而不是效益期望流程一步到位、永久使用而不是创新的对象流程是对人的约束工具而不是集体学习的媒介建立流程是“饿死师傅”而不是提升效率 民主制订流程三个要素民主员工参与科学方法顾问指导掌握改善循环本质，约束控制变成自我管理科学程序：“数据预期-行动方法-数据结果”目的： 以流程实现绩效对制度最好的共识，就是让员工自己制订对员工最好的培训，就是让员工自己实践流程循环的PDCA管理是科学，不是艺术管理对象规则（P）假设（D）问题（

29、C）反应（A）客户维护客户维护提出三个小时内必须到达现场，客户满意度在90%以上员工可以到达现场三个小时到达现场，客户会满意不能到达现场客户满意下降对员工进行教练 重新设定制度作业衔接路线合理性原则：严格规程标准执行反馈检查流程规则流程假设流程问题特征流程反应planDoCheckActionP：规则D：假设C：问题A：反应合格产品合理性原则：灵活创新标准执行改善发现问题流程规则流程假设流程问题特征流程反应planDoCheckAction合格问题合格的问题比合格的产品更重要！持续改进之“过程论”：严格的规程与灵活的改进的平衡【案例】五百页的会议指导，与本次会议流产。你怎么看？悖论正是一丝不苟

30、的严格规程给丰田带来了灵活性和创造力。丰田方式法治我们的方式人治精确规定制度内化执行强调因果合格的问题NOYES下一批订单纠错合格的产品模糊规定执行强调结果临时解决NOYES合格的产品惩罚责任人艺术创造，反复出错 制度企业科学实验，持续改善 治度企业下一批是否合格？建立正确思维模式，外部顾问引导流程方向“思想”，从何而来外部顾问动力输入01顾问作为第三方，是客观改善的推动力专业能力04提供科学的方法和工具，帮助提高流程价值和效率价值保障03以第三方视角评估企业和客户，以财务结果衡量流程价值平衡信任02以客观视角平衡各方利益，建立信任基础顾问“理”规则：如何改进要持续有效地变革，必须知道如何（H

31、ow）变革，应该由谁(Who)负责变革。规则假设问题特征反应如何改进让尽可能低层级的员工来改进他们自己的工作，改进在顾问指导下以科学方法进行。参与、能力与合理产生服从无积极性缺少改善是否真正参与了改善过程？是否有顾问指导？他们掌握科学方法了吗？提供科学的方法内部员工外部顾问促进者提供系统指导主动的参与理：提升积极性与创新“理”规则与道的三个规则紧密相连，“理”防止工作说明书成为垂死的记忆而成为活生生的向导，它鼓励全员为了提升而努力。道规则CBA岗位如何工作工序如何布局工作如何衔接战略决定关键流程企业价值链与流程支持架构图支持流程核心流程企业战略浪费确定重点改善财务分析寻找浪费确定流程中层及关键

32、岗位进行选择，并由流程改善领导小组确认要改善的关键流程基于战略发展方向，高层带队到各部门进行现场浪费查找进行杜邦财务分析，确定企业改善方向困扰的地方财务报表上司经常要求的项目绩效考核顾问报怨日常管理抽出问题课题化决定流程感觉型浪费数据型浪费发掘浪费现场型浪费生产现场非生产现场公司关键流程与改善架构图支持活动核心活动战略市场策略立项接单流程质量控制采购流程客户开发产品化计划流程工艺管理内部物流关系管理应收流程库存控制招聘流程、成本控制、培训、新员工牵引、薪酬、人员调配核心流程支持流程提炼问题与课题化5分制评价发掘课题表(例)确定流程妈妈与宝宝健康指标流程改善的两个循环：流程实施：输入行动输出指标

33、实现：数据规则数据流程宝宝流程被实施指标被实现健康指标流程妈妈体检频次什么是问题问题是目标与现状的差距不存在没有问题的企业，只会有没有目标的企业。过去现在目标+ 问题1问题+ 目标2问题2目标1未来问题的结构现状与改善画出流程现状针对目标与问题提出改善流程问题流程改善其它改善浪费： 健康指标： 什么是我们需要的流程可执行1预期效果2客户导向3纵向与横向合理分解4可被管理5简单6流程执行需要的是愚直而不是聪明如果不从文化上改变对流程的态度我们的企业将永远是作坊和人治传统作法疏忽、遗忘理解错误判断失误外行、缺乏专业技能固执已见，凭经验办事注意力不集中反应迟缓缺乏标准措手不及故意主观差错传统作法强调

34、责任心 批评+指责纪律 +惩罚教育 实际效果无明显改善“管”规则：如何最大程度的保证实施规则假设问题特征反应问题警报器对违背规则或产生不良自动报警自动报警装置可以防止缺陷产品进入下道工序；或低于标准的业绩被发现缺陷产品进入下道工序；低于标准业绩不被发现改进预警装置现状标准问题当现状与标准 有了差距时，就表示我们遇到了问 题暂停流程以建入品质（自动化） 应该在流程中内建品质管理。这代表你必须有一种方法在发生瑕疵时立即探测到，并立即使生产暂停，使员工可以立即解决问题，避免瑕疵品进入到下游流程。流水线产品报警板报警板报警板报警板报警板工序A工序B工序C工序D工序E报警报警停止进行解决问题解决问题产品

35、建立报警机制780102出现问题马上停工，是为了把损失减到最小，并更好地工作做什么工作内容描述工作接口做到什么程度标准怎么做方法工具模板（台账）谁来做工明确责任主体作业程序确定活动是什么确定问题是什么确定问题的根因是什么确定解决方案是什么继续执行0304我们对人才的培育，要回到造物中去，实现造物中造人79通过执行解决执行问题外在约束强制通过使用解决无人使用的问题流程执行力流程人才培养做对事，带好人学习正确的工作方式，改变人大于法 80Step 1Step 2Step 5Step 4Step 3Step 7Step 6查现场找流程定事件确岗位取证据析问题 建法治不遵守制度最大危害是破坏企业的自我

36、更新机制培养人的“愚直”精神，需要在管理中建立一些“南墙”这些南墙绝对不是部门间的壁垒，而是防范违背规则的“防火墙”是用来保障流程的顺畅和执行的落地，同时培养人的优秀的行为习惯的优秀的机制。01：0021：00商务宴会过度劳累制订有效的控制手段，保证知行合一85%的员工在干什么？85的工人没有在做工作5的人，看不出来是在工作。25的人，正在等待着什么。3O的人，可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，不能把这类工作视为工作。25的人，正在按照低效的标准或方法工作。无事生非无事必生非不起好作用，那就一定起坏作用简单的事情重复做，重复的事情专注做说了做了做了做对了做到位了什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 今天做到位了明天做到位了永远做到位了OEC是止动力日日清OEC是拉动力日日高OEC海尔员工做对、做到位的基础和保障总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核问题要纠偏结果要兑现事事都创新人人都经营通过管事来管人通过抓事来抓人OOverall 全方位EEveryEveryday Everything 每人每天每件事CControl Clear控制清理 OEC的思路和精髓